CEO的“候选人”现在拥有了一位新的竞争对手：来自他们自己董事会的董事成员

2025年，Match Group将董事斯宾塞·拉斯科夫（Spencer Rascoff）提拔为首席执行官——他在前一年加入该董事会。· Fortune · Nordin Catic / 供稿人

Ruth Umoh

周三，2026年2月18日 上午7:27（GMT+9） 3分钟阅读

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将董事会成员任命为CEO，曾是一种“破窗以备紧急情况”的策略——通常只会在丑闻、疾病或突然辞职等情形下启用。尽管与传统的内部晋升相比，这仍然只是少数路径，但它已经不再罕见。

斯宾塞·斯图尔特（Spencer Stuart）的新数据凸显了这种变化。2025年获任命的168位S&P 1500新任CEO（自2010年以来最高的年度总数）中，有19位来自他们自己的公司董事会——这是自2020年以来最多的一次。斯宾塞·斯图尔特将董事定义为“外部人士”，因为他们缺乏日常运营层面的责任。即便如此，越来越多的董事会正在转向他们。

这一增长发生在更高的人员流动率背景下。据治理追踪器（governance trackers）统计，2025年S&P 500的CEO离职率约为13%，这迫使董事会在应对绩效压力与继任空缺的同时进行管理。内部候选人——例如首席运营官（chief operating officers）和分部负责人（division heads）——仍然占据了大多数任命。但在战略重置的关键时刻，董事会有时会把目光投向那些不隶属于现有计划所对应的高管群体。与此同时，几位备受瞩目的外部高管任命也强化了昂贵“搜寻”的风险：这些搜寻承诺实现“再造”，却往往带来扰动。

内部人士与外部人士的优势

在这一背景下，董事会成员提供的是董事会顾问所说的“内部—外部平衡”。他们理解公司的战略、资本配置框架以及风险状况。然而，他们并未深度嵌入某一个特定的运营“孤岛”。这种距离可能让他们更容易在不推翻更大整体计划的前提下，重新设定优先事项。

近期的举措显示了这一模式在不同行业中的落地方式。在Constellation Brands，尼古拉斯·芬克（Nicholas Fink）于2026年2月被任命为首席执行官——此前他自2021年以来一直在董事会任职。Match Group则在2025年将董事斯宾塞·拉斯科夫（Spencer Rascoff）提拔为首席执行官，以加快产品以及人工智能项目的推进。

其他案例也进一步印证了这一趋势。Bed Bath & Beyond在公司从破产中走出来之后，于2026年1月任命其执行董事长马库斯·莱蒙尼斯（Marcus Lemonis）为常任首席执行官。Science Applications International Corp.在2026年2月任命詹姆斯·雷根（James Regan）为常任首席执行官——此前他自2023年以来一直在董事会任职。

这些任命并不意味着继任规划的失败或崩塌。内部晋升仍然是进入高层办公室（corner office）的主导路径。相反，董事会正在扩大人才“管道”，并在高流动率的环境中把灵活性（optionality）融入领导层规划。

这种变化也反映了如今董事会席位由谁来占据。越来越多的董事是现任或最近刚退休的首席执行官，且拥有显著的运营经验。这种演变在董事会本身内部打造了一个可行的“后备力量”（bench）。在董事会会议中、在策略讨论和危机审议持续数年之后，董事们才会在真正接到“接管公司”的任务之前被评估。治理顾问将这一做法称为“以设计实现的继任”（succession by design）。

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对C-suite候选人的意义

对于有志成为首席执行官的人来说，竞争格局已经发生变化。

准备的门槛更高了。内部候选人不再只是与走廊尽头的同侪相互竞争。他们还可能会被拿来与那些已经经营过上市公司的董事进行对照，而这些董事已在投资者心中建立起信誉。在波动时期，这种经验可能显得风险更低。

时间线也在缩短。如果董事会正在在内部非正式地培养潜在继任者，那么内部候选人就必须更早展示企业级领导力。等待正式的继任流程可能已经太晚。想要获得最高职位的高管，需要在董事会讨论中拥有可见度、接触企业层面的风险，并清晰阐明长期战略。

这一转变同样带来了机会。提拔董事的董事会往往在寻找那些能把运营深度与治理专业度结合起来的领导者。那些会主动与董事沟通、在外部董事会任职，并将视野从单一职能扩展开来的C-suite高管，可以增强自身的竞争力。一个高管越是已经在“以CEO的方式”运作，董事会就越难选择其他人——哪怕那个人也是他们自己董事会中的人选。

该报道最初发表于Fortune.com

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