旭辉走出至暗时刻，正式“站起来”？

出品|中访网

审核|李晓燕

3月31日，旭辉控股（00884.HK）发布2025年度业绩报告，交出一份“止血回正、基本面筑底”的答卷——全年实现归母净利润176.66亿元，成功扭亏为盈 。这份成绩，不仅是旭辉自身跨越行业周期的里程碑，更成为民营房企化险突围、重启增长的典型样本。从2022年遭遇流动性危机，到2025年完成境内外债务重组、实现业绩反转，再到管理层新老交替、战略聚焦轻资产转型，旭辉正以“活下来”的坚韧，开启“站起来”的全新篇章。

过去三年，受行业深度调整与高杠杆拖累，旭辉连续亏损，一度站在生死边缘。2025年，随着境内外债务重组全面落地，公司迎来决定性转折。

境内外重组双落地，一次性收益托底盈利。2025年9月，旭辉百亿境内债券重组方案获高票通过并完成购回；12月29日，境外债务重组各项条件达成、正式生效 。两大重组合计产生一次性收益约414.32亿元（境外404.75亿元+境内9.57亿元），直接推动公司全年实现归母净利润176.66亿元，彻底告别连续三年亏损局面。

负债结构质变，财务安全边际大幅提升。截至2025年末，旭辉未偿还债务总额降至504亿元，较2021年高峰期1141亿元锐减超600亿元，降幅超50%。核心指标全面优化：净负债率从145.6%骤降至73.9%，进入行业健康区间；资产负债率从33.8%优化至24.8%。短期偿债压力显著缓解，资本结构实现“由危转安”，为后续经营修复扫清最大障碍。

现金流持续为正，经营韧性凸显。即便在行业寒冬与重组攻坚期，旭辉依然坚守现金流生命线，2025年经营活动现金净额连续第四年为正。稳定的经营性现金流，叠加债务重组释放的流动性，让公司彻底摆脱“资金链紧绷”的困境，具备了“活下去并站起来”的基础底气。

在危机最严峻的三年，旭辉始终将“保交付”作为头等大事，以极致履约稳住市场、政府与业主信任，成为化解风险、赢得重组空间的关键筹码。

四年近30万套交付，履约率99%。2022-2025年，旭辉在全国76城累计交付近30万套物业，其中2025年交付超2.2万套，整体交付率达99% 。在行业“停工烂尾”频发的背景下，旭辉以近乎满分的交付成绩，兑现对业主的承诺，成为民营房企保交付标杆。

保交付筑牢信任底座。高比例交付不仅稳住了数十万家庭的民生底线，更赢得地方政府、金融机构与债权人的高度认可。项目正常运转、资产价值稳定，为债务重组谈判创造了良好信任环境，是旭辉能顺利推进境内外重组、实现“活下去”的根本保障。董事局主席林中坦言：“保交付为旭辉筑牢了生存根基，让我们在最艰难时刻守住了企业信誉。”

业绩发布同日，旭辉宣布重大人事调整：周长亮接任汝海林任行政总裁，李扬接任葛明任执行董事，4月1日正式生效。两位“70后”功勋老将退居顾问，“80后”新锐全面接棒，标志旭辉完成“活下来”到“站起来”的管理层迭代。

老将功成身退，精神与经验延续。汝海林作为保交付与债务重组核心操盘手，三年间带领团队完成超27万套交付，主导境内外重组落地 ；葛明深耕人力与运营体系，为旭辉千亿规模搭建管理底座 。两人卸任后以顾问身份留任，确保战略平稳过渡、经验持续赋能。

新锐掌舵，年轻化专业化启航。新任CEO周长亮（46岁），历任西北、北京区域总裁，带领北京区域成为集团业绩标杆，具备扎实一线操盘与集团管理经验。新任执行董事李扬（47岁），深耕运营体系，2022年起扛起保交付大旗，实战能力突出。两位“80后”高管兼具行业深耕经验与创新视野，将带领旭辉开启“轻装上阵、高质量发展”新阶段。

此次人事交替，既是“功成身退”的圆满，更是“继往开来”的启程——老将完成“活下来”的历史使命，新锐扛起“站起来”的发展重任，组织活力与战略连续性兼备。

2025年末，旭辉启动近年最大规模组织架构调整，撤销六大区域集团/事业部，重组为华东、华南两大核心事业部，保留北京、华西、山东平台。从“全国广铺”转向“聚焦核心”，同时加速代建等轻资产业务扩张，战略方向清晰坚定。

收缩聚焦，资源精准投放。新架构下，旭辉将资源集中于长三角、珠三角等经济韧性强、需求稳定的核心区域。放弃非核心市场低效投入，实现“好钢用在刀刃上”，提升投资效率与抗风险能力。

代建崛起，打造第二增长曲线。作为转型核心，旭辉建管（代建板块）迎来爆发：2025年在管项目超270个、建面超4200万㎡，新增项目79个，全年销售额破百亿。政府/国企代建占比达56%，复委率25%，稳居行业前列。代建业务“低负债、稳现金流、高毛利”特征，正成为旭辉转型“轻资产、高质量”模式的核心引擎。

组织适配，激活转型动能。架构调整同步推动人才适配，一批骨干调任建管板块，强化轻资产团队实力。尽管短期出现部分高管离职的转型阵痛，但长期看，“开发+代建”双轮驱动、轻重分离的模式，将让旭辉摆脱传统房企“高负债、高周转”依赖，构建更可持续的增长模型。

客观而言，旭辉“站起来”的道路仍有挑战：剔除重组一次性收益后，2025年核心净亏损约88.87亿元，行业调整下物业交付与收入仍处低位、毛利率承压；2026年初出现部分子公司债务逾期，现金流压力未完全消除。这些都是行业深度调整期的共性问题，也是修复经营必须跨越的关口。

但更应看到，旭辉已具备“彻底站起来”的核心优势：债务风险全面出清、资产负债表健康化、保交付口碑夯实、管理层年轻化专业化、轻资产转型提速、经营性现金流持续为正 。正如林中所言，旭辉从“活下来”到“彻底站起来”需经五阶段：债务重组、修复信用、恢复投资、恢复盈利、恢复分红 。如今，第一阶段已圆满收官，第二、三阶段正稳步推进。

从2022年的危机四伏，到2025年的涅槃重生，旭辉用三年时间完成“止血—筑底—反转”的惊险跨越。债务重组收官、保交付收官、管理层迭代、战略转型提速，四大里程碑共同标注：旭辉已彻底走出“生存线”，迈入“发展线”。

行业调整仍在继续，但旭辉以“活下来”的坚韧、“站起来”的勇气，为民营房企突围提供了可借鉴的路径。随着新管理层掌舵、轻资产发力、经营持续修复，旭辉正从“困境反转”走向“稳健增长”，书写民营房企穿越周期、高质量发展的新篇章。