将金融软件全球扩展的挑战与机遇——访Elias Apel

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由 JP Morgan、Coinbase、Blackrock、Klarna 等高管阅读

在 金融技术 领域的扩张中，通常被视为蓬勃发展的公司的自然下一步。但进入新市场，尤其是国际市场，并不是一个直截了当的过程。随着金融软件提供商力求在全球范围内扩大全部产品，若干挑战也逐渐浮出水面——从理解不同地区的结构性复杂性，到应对并购。

在 FinTech Weekly，我们相信金融科技的未来不仅取决于技术进步，也取决于推动这些变化的人与策略。这就是为什么我们有机会与 Elias Apel，Lucanet 的首席执行官 进行交流；他在成熟市场与新兴市场的业务扩展方面拥有丰富经验。他对国际扩张、并购（M&A）以及 CFO 不断演变的角色所提供的见解，为当今竞争激烈的金融科技环境中如何取得成功提供了全新的视角。

敬享本次访谈！

1. 你曾领导横跨成熟市场与新兴市场的国际扩张工作。那么，一个市场真正准备好迎接新的金融软件或基础设施，最早会出现哪些信号？

从国际扩张的角度来看，我主要考虑三个方面。

*   **市场复杂性**

理解一个市场的结构性复杂程度至关重要。例如，在美国，公司的组织结构往往更简单，因为企业在一个庞大的单一市场运营；而欧洲类似规模的中型公司很可能在跨境的不同国家司法管辖区开展业务，处理多种货币，因此复杂性更高。

*   **CFO 办公室的成熟度水平**

金融软件通常建立在公司现有系统之上。它所能带来的价值在很大程度上取决于底层数据的质量与结构。在德国等一些国家，数据系统往往是割裂的，需要将其连接起来，才能最大化金融软件的价值。

*   **触发事件**

市场发展可能会刺激或加速对新解决方案的需求。监管变化就是一个典型例子，因为企业需要做好准备。这在西班牙通过于 2020/2021 年引入欧洲单一电子格式（European Single Electronic Format, ESEF）时得到了体现；在全欧洲范围内，通过实施 Pillar 2 全球最低税合规也同样如此。这类事件就是促使企业寻找金融科技解决方案的一些触发因素。

2. 你在企业财务和并购领域工作多年。你见过哪些模式：当战略收购从“交易桌面”走向“整合落地”时，它们是如何成功——或失败——的？

在超过十年的并购顾问经历中，我在准备交易方面识别出三种倾向。
文化因素往往被显著低估，但它们在任何并购交易的成功中都扮演着重要角色。并购后的整合至关重要——我在自己的领导岗位中亲身体验过这一点。

收入协同往往被高估，因为它可能更多是一门“艺术”，而非“科学”。相对而言，成本协同会根据商业模式与组织架构不同而变化，因此可以更准确地预测。

对收购方的影响同样常常被低估。交易需要管理层团队以及所有相关方投入大量时间和精力，从而带来巨额的机会成本。要让整合取得成功，也需要收购公司员工对变革保持开放态度并予以接纳。

基于我的经验，在估算收入协同方面，进行刻意而审慎的思考很重要。同样也必须投入大量时间去测试目标公司的产品，并与客户交流，因为如果产品本身不对，那么这项投资就不可能成功。而且你还必须通过员工调查及其他方式深入了解公司的文化，以便评估对变革可能存在的抵触情绪。

与顾问不同——顾问的工作通常在交易完成时就结束——领导者的工作实际上会在整合流程开始时真正拉开序幕；尽管策略可能会改变，但产品或文化要调整起来要困难得多。这就是为什么从一开始就把这些方面做对至关重要。正如我一直所说：“宁可没有交易，也不要任何交易”，当你考虑到根据 L.E.K. Consulting 对 2,500 笔交易所做的最新分析，60% 的并购会摧毁价值，这就很有道理。

3. 从 CFO 转到 CEO 往往意味着拓宽视角，同时不丢失精准度。你的财务背景如何塑造了你在更广泛战略角色中的决策方式？

对我而言，关键在于决策的自信。我的 CFO 经历让我具备了强大的分析能力，并能够快速做出判断。凭借一些“手边估算”的计算，我就知道某个决定在方向上是否正确。我认为这是 CFO 转型为 CEO 时的一项常见优势。

4. 你曾在差异极大的区域商业环境中开展工作。在你的经验中，当跨境扩张并规模化时，最容易被忽视的运营挑战有哪些？

当进入新市场时，你必须在全球视角与本地特性和要求之间取得平衡。不存在“一刀切”的模型。真正的问题在于：业务的每个运营环节（例如招聘、定价、买家画像以及营销）需要进行本地化到什么程度。

5. 近几年，CFO 的角色大幅扩展。从你的视角来看，想要超越报表与合规、为企业做出更大贡献的财务负责人，现在必不可少的核心能力有哪些？

对我而言，大约在二十年前左右，CFO 角色就已经发生了转变：从负责财务数据的管理者，转变为承担更重大责任的战略业务合作伙伴——推动数字化、自动化以及更具商业视角的思考。

更近的是，环境变化的速度，以及 CFO 必须应对的高不确定性。CFO 需要敏捷——迅速评估地缘政治与监管动态的影响，以及本地层面的变化——从而决定哪些应成为企业的优先事项。技术既能提升准确性与效率，也能带来敏捷性。

6. 在金融科技领域持续关注自动化、分析与整合的背景下，你认为真正的创新还在哪些方面仍然有待发展？

在我看来，有两个非常清晰的领域值得重点关注。第一个是在财务工具体系的交汇处（例如财务与会计软件、BI 工具、文档管理系统）以及更广泛的 IT 基础设施之间。这是一个关键区域：由于系统孤岛和数据流断裂，宝贵的运营洞察可能会被忽略。更好的系统集成以及 AI 的使用可以弥补这些缺口，并确保更准确的现金流预测与动态预算，反映实时的市场状况。

第二个创新领域位于 CFO 办公室与监管机构之间的交汇处——例如向财政部进行合规披露。技术有潜力简化披露与合规流程，既减少企业的工作量，也降低监管机构的负担。在该领域，科技提供商与监管机构之间更紧密的互动将显著提升效率。

7. 对于希望从技术或财务职能切入领导岗位的专业人士而言，哪种视角或纪律最能帮助你有效完成这种转变？

如今的 CFO 需要具备广阔的视野，并对公司业务的各个方面都感兴趣。由于他们的战略角色，这使得他们很适合成为 CEO，但关键在于：我不认为 CFO 的角色应该仅仅被视为一块“跳板”。当然，你必须愿意承担更广泛的责任范围。但最重要的是，你需要赋能你的团队——只有当你自身变得不再必要，才能在承担新的责任时真正实现成功转型。

关于 Elias Apel

Elias Apel 是 Lucanet 的首席执行官。

在 Ingolstadt（德国）与 Nice（法国）学习工商管理，并专攻国际管理、会计与控制之后，Elias Apel 在并购以及企业财务咨询领域工作了十多年。2018 年，他承担起为 Lucanet 扩展国际合作伙伴渠道的责任；而在 2020 年，他负责现有市场与新增长市场的全部国际 go-to-market 活动。

Elias 于 2022 年 5 月加入 Lucanet 董事会，担任 CFO；随后于 2023 年 10 月转任 CEO。作为 CEO，他负责战略、财务、并购以及业务发展。