将金融软件全球扩展的挑战与机遇——访Elias Apel

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由 JP Morgan、Coinbase、Blackrock、Klarna 等公司的高管阅读

在金融技术领域扩张中，往往被视为发展型企业自然的下一步。然而，进入新市场——尤其是国际市场——并非一个直截了当的过程。随着金融软件提供商致力于在全球范围内扩大全球化业务，若干挑战随之浮现——从理解不同地区的结构性复杂性，到应对并购活动。

在 FinTech Weekly，我们相信金融科技的未来不仅取决于技术进步，也取决于推动这些变革的人与策略。这也是为什么我们有机会与Lucanet 的首席执行官（CEO）Elias Apel对话。他在成熟市场与新兴市场的业务拓展方面拥有丰富经验。他对于国际扩张、并购（M&A）以及 CFO 不断演变的角色所带来的见解，为当下竞争激烈的金融科技环境中如何取得成功提供了全新的视角。

尽享本次访谈！

1. 你曾带领国际扩张工作，覆盖成熟市场与新兴市场。真正适合推出新的金融软件或基础设施时，最早的信号是什么？

从国际扩张的角度来看，我会从三个主要方面来考虑。

*   **市场复杂性**

理解一个市场的结构性复杂程度是关键。例如，在美国，公司结构往往更简单，因为企业通常在一个大型市场开展业务；而在欧洲，相似的中型企业很可能是在跨境的不同国家司法辖区内运营，处理多种货币，因此面临更高的复杂度。

*   **CFO 职能办公室的成熟度**

金融软件通常建立在企业现有的系统之上。它所能带来的价值很大程度取决于底层数据的质量与结构。在德国等一些国家，数据系统往往是割裂的，需要将其连接起来，才能最大化金融软件的价值。

*   **触发事件**

市场发展可能会刺激或加速对新解决方案的需求。监管变更就是一个典型例子，因为企业需要做好准备。以西班牙为例，2020/2021 年引入欧洲单一电子格式（European Single Electronic Format, ESEF）；在整个欧洲，随着实施 Pillar 2 全球最低税合规要求，这样的事件也同样发生。这类事件往往是促使企业寻找金融科技解决方案的触发因素之一。

2. 你在企业金融与并购（M&A）领域深耕多年。你见过哪些规律表明，战略性收购在从交易桌面走向整合之后，成功——或失败——通常取决于什么？

在担任 M&A 顾问超过十年的过程中，我在准备交易方面归纳出三种倾向。
文化层面的因素往往被显著低估，但它们在任何并购交易的成功中都扮演着重要角色。并购后的整合至关重要——在我的领导岗位中，我亲身体验过这一点。

收入协同效应往往被高估，因为它们可能更像是一门艺术而非一门科学。相对而言，成本协同效应会因商业模式和组织架构而有所不同，但可以预测得更准确。

对收购方的影响常常也会被低估。交易需要管理团队以及参与其中的每个人投入大量时间与精力，从而带来巨大的机会成本。要让整合取得成功，它也需要收购公司员工对变革保持开放态度并予以接受。

根据我的经验，在评估收入协同效应时，进行有意的、审慎的思考非常重要。你还需要投入大量时间去测试目标公司的产品，并与客户沟通，因为如果产品本身不对，那么这项投资就不会成功。此外，你必须通过员工调查以及其他方式，深入了解公司的文化，以便评估对变革可能存在的抵触情绪。

与顾问不同的是，顾问的工作通常在交易完成时就告一段落；而领导者的工作真正始于整合过程。尽管策略可能会改变，但产品或文化要改变就困难得多。这就是为什么从一开始就把这些方面做到位至关重要。正如我一直所说：“与其做任何交易，不如不做交易”。这在考虑到 L.E.K. Consulting 对 2,500 笔交易的近期分析显示，60% 的并购会摧毁价值时就说得通。

3. 从 CFO 转到 CEO，往往意味着在不失去精准度的前提下拓宽视野。你的财务背景如何塑造了你在更广泛战略角色中的决策方式？

对我而言，关键在于对决策的信心。我的 CFO 经验让我具备扎实的分析能力，并能迅速做出评估。我知道，仅凭“拍脑袋”的估算，我就能判断一个决定在方向上是否正确。我认为这是 CFO 转型到 CEO 角色时的一种常见优势。

4. 你曾在截然不同的区域商业环境中工作。以你的经验，在跨境扩张规模化过程中，最容易被忽略的运营挑战有哪些？

当你进入新市场时，你必须在全球视角与本地特性及要求之间取得平衡。不存在放之四海而皆准的统一模式。问题实质上在于：业务的每一个运营方面都需要进行怎样程度的本地化，比如招聘、定价、买家画像以及市场推广。

5. 近年来，CFO 的角色实现了显著扩展。站在你的角度，如今财务负责人要想在超越报表与合规之外发挥作用，核心技能有哪些是必不可少的？

对我来说，大约 20 年前，CFO 角色从“财务数据的管理者”转变为“战略业务伙伴”，并承担了更大的责任，同时推动数字化、自动化以及更具商业性的思维，这一转变就已经发生了。

更近一些的是环境变化的速度，以及 CFO 必须应对的高度不确定性。CFO 需要具备敏捷性，迅速评估地缘政治与监管发展所带来的影响，以及本地层面的变化，以决定哪些事情应该成为业务的优先事项。技术能够让准确性与效率提升，同时也能带来敏捷性。

6. 随着自动化、分析与金融科技整合的持续升温，你认为真正的创新还在哪些方面仍然尚未得到充分开发？

从我的角度来看，有两个非常清晰的领域值得特别关注。第一是在财务工具生态（例如财务与会计软件、BI 工具、文档管理系统）与更广泛的 IT 基础设施之间的交汇点。这是一个关键领域：由于系统孤岛和数据流碎片化，宝贵的运营洞察可能会被忽视。更好的系统集成以及 AI 的应用，可以弥补这些缺口，并确保更准确的现金流预测与动态预算，从而反映实时的市场状况。

第二个创新领域在于 CFO 办公室与监管机构之间的交汇点——例如，对财政部进行合规披露。技术有潜力简化披露与合规流程，既减少企业的工作量，也减少监管机构的工作量。技术提供方与监管者之间更紧密的协作，将显著提升这一领域的效率。

7. 对于希望从技术或财务职能转入领导岗位的专业人士而言，什么样的视角或纪律对你有效完成这种转型帮助最大？

如今的 CFO 需要具备广阔的视野，并对公司业务的各个方面都保持兴趣。他们的战略角色意味着他们很有可能成为 CEO；但关键在于，我并不认为 CFO 这一角色只能被视为“垫脚石”。当然，你必须愿意承担更广泛的责任范围。但最重要的是，你需要赋能你的团队——只有在你变得“可有可无”、不再需要完全依赖你时，你才能成功完成对新责任的转型。

关于 Elias Apel

Elias Apel 是 Lucanet 的首席执行官。

在（德国）因戈尔施塔特和（法国）尼斯学习商业管理，主修国际管理、会计与控制后，Elias Apel 在并购以及企业金融咨询领域工作了十多年。2018 年，他承担起扩展 Lucanet 国际合作伙伴渠道的责任；而在 2020 年，他负责所有现有市场与新增长市场的国际化进入市场（go-to-market）活动。

2022 年 5 月，Elias 加入 Lucanet 董事会，担任 CFO；随后于 2023 年 10 月转任 CEO。作为 CEO，他负责战略、财务、并购以及业务发展。