从策略会议到代码库：与Ben Borodach的访谈

**本·博罗达奇（Ben Borodach）**是april的联合创始人兼首席执行官。他正在努力让美国纳税人的税务流程更加易于理解、也更负担得起。Ben职业生涯一直处在金融服务、网络安全和技术的交汇处。他从德勤咨询（Deloitte Consulting）开始，在那里为美国最大的银行和保险公司提供增长、并购（M&A）、风投与技术战略方面的建议。更近一些时候，他负责风投集团Team8的企业战略，并在发起和扩展新的FinTech与网络安全业务方面发挥了关键作用，例如Curv（被PayPal收购）以及Visible Risk（被Bitsight收购）。Ben还是Team8-WisdomTree网络安全指数以及TU-Team8网络安全Cyber Fellows PhD项目的联合创作者与设计者。Ben毕业于纽约大学（New York University），拥有经济学学士学位（B.A. in Economics）；他曾获得总统荣誉奖学者（Presidential Honors Scholar）的殊荣。

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如果金融科技存在断层线，它就横亘在那些真正理解大型金融体系运作方式的人——以及那些试图在没有这种背景的情况下改变它的人之间。

本·博罗达奇（Ben Borodach）坚定地属于第一类人。

在与共同创立april之前，Ben早已置身于世界上一些最大的金融机构的董事会议室中。在德勤（Deloitte）时，他不只是观察规模化的决策——他是在分析决策，学习资本、激励机制和内部政治如何塑造金融巨头“能做什么、不能做什么”。这种接触不只是让你变得敏锐。它会让你异常清楚地看到：需要重建的是什么——以及该如何去搭建。

但让Ben的故事有趣的，并不只是他的企业背景。更在于他在“向既有机构提供建议”“推出新业务”以及最终创立一款产品之间，衔接得多么顺畅——而这款产品所面向的是美国金融生活中最被忽视的一项需求：让税务变得不那么痛苦、更有人性、也更少成本，便于应对。

在本次访谈中，Ben分享了关于如何构建具备持久生命力的技术他学到的经验，他为何认为金融领域的个性化仍然供给不足，以及如果从底层架构起步，AI如何真正提升执行能力，而不仅仅是用来做“路演材料”。

这不仅仅是在谈关于税务创新的对话。更是在讨论：如何把深厚的机构级理解，转化为更敏锐、更快速、也更以人为中心的产品——同时又不丢掉严肃金融科技所要求的那份纪律。

让我们开始吧。

1. 你的职业经历横跨咨询、风投构建与创业。回顾这段旅程，哪些关键经验最显著地塑造了你在金融服务领域进行创新的方法？

我在职业生涯早期是在德勤（Deloitte）度过的——这大概不是你会预期一个未来创业者去接受训练的地方。但我得以近距离观察商业中的权力动态，并亲眼看到高风险的决策如何重塑整个行业。

作为德勤（Deloitte）的全球金融服务（Global Financial Services）团队的一员，我和CEO以及CIO坐在同一个会议室里，讨论数十亿美元规模的收购、重组，或是来自竞争对手的威胁。看着高层管理者在那些将重塑行业并影响成千上万人的决策上进行权衡，让我在两年之内获得了一整十年的“教育”压缩版。
 
大多数年轻专业人士看到的是产出，例如新闻稿、组织变动以及战略转向。但我是见证“输入端”的那个人”——真正支配大型组织如何运作的，是那些真实对话、隐藏的激励因素以及说不出口的规则。我学会了如何提出一个能说服利益相关方的有效论证，或是理解重大战略转向如何在非正式讨论中酝酿成形。

这在我下一份工作、去Team8担任管理职位时变得极其宝贵。因为我理解组织在内部如何运转，所以我在对接组织并完成“卖给他们”的工作上更有效率。虽然我觉得公司规模太大，难以在短期内直接产生立竿见影的影响，但它却是一个很好的起点——我也会向任何怀揣要解决企业级问题抱负的潜在创业者推荐这里。

2. 从为大型金融机构提供咨询，转而共同创办初创公司，意味着思维方式的转变。你的先前经历如何为你应对构建与扩展新业务的挑战做好准备？

我实际上是在当“创始人”这条路上开始我的职业生涯的。当我在纽约大学（NYU）时，我一边攻读经济学和商科学位，一边创建了一家名为Published的公司。

我会在课堂、投资人会议和客户会议之间来回奔走——就像Uber那样频繁穿梭。最终我决定拒绝更多来自机构的资金，并加入德勤（Deloitte）。在早期我就意识到企业销售有多么困难，所以我想把自己沉浸到那个领域里，成为专家。当然，我最终还是继续了我的创业旅程，但从一开始我就具备那种知识基础。

3. 你参与开发诸如Team8-WisdomTree网络安全指数以及TU-Team8网络安全Cyber Fellows PhD项目之类的举措。你的这些经历如何加深了你对技术驱动型行业的人才培养理解？

培养人才始于领导力。我们的领导者在塑造、推广并维系公司的文化方面发挥关键作用，他们通过践行我们的价值观，并激励团队为我们正在推进的使命持续贡献力量。

尽管我们实现了显著增长，我们仍通过在运营的每个方面强调核心价值观的重要性，确保随着规模扩大文化不会被割裂。他们鼓励开放沟通，提供跨职能协作的机会，并将员工的福祉与成长置于优先位置。

4. 在你看来，成功将新兴技术整合进传统金融体系的关键因素有哪些？

我们正在进入这样一个时代：大多数金融服务将越来越多地通过线上交付——这意味着消费者会希望自己看到的内容，能够完全“贴合”自身情境。

如今，大多数金融“店面”都是数字化的，但它们并没有以个性化的方式服务客户——相当通用。把数字化的金融画像拼接起来的责任，不应该落在个人、家庭或小型企业身上。

金融科技与金融服务的未来，将围绕打包并提供与用户需求相匹配的解决方案展开。软件与AI也是个性化的重要参与者。我认为我们会看到更多空间用于专业化与智能化，以便更好地服务不同类型的客户。这并不是关于技术本身，而是要从客户视角而不是从提供方的便利角度，重新想象服务模式。

5. 在整个职业生涯中，你见证了金融科技的演进。你如何把握行业趋势，并采用哪些策略来适应快速变化？

在金融科技领域保持领先，意味着为变化而建设，而不是为稳定而建设。我们从一开始就把技术架构得足够敏捷。一个核心策略：集成AI——不是把它当作“外挂模块”，而是作为基础设施。我们使用生成式AI和NLP，把密集、复杂的税法条文转成软件，然后由我们的税务工程师团队对其进行完善。

这种“人类在回路中”（human-in-the-loop）的系统会持续改进我们的模型，并大幅加速研发周期。这也是我们如何扩展产品覆盖范围并大幅缩短上市时间（time to market）的方式。我们还把重点放在健壮、安全的数据API上——因为在金融科技中，“连接性”不仅仅是一个功能，它是倍增器（force multiplier）。这些策略让我们不仅能够跟上行业的变化，还能帮助定义变化将如何发生。

6. 对那些希望在金融科技及相关领域产生影响的专业人士，你会就如何构建兼顾创新与可落地执行的职业生涯提供什么建议？

作为一个在行业和风投领域都超过十年的人，我认为要建立职业生涯最关键的元素，是与优秀的人共事。旅程总会充满不可预测性，但有一件事你能控制：你周围的人是谁。对那些在寻找投资人的创始人而言，你实际上是在“购买”一位商业伙伴——找一个会挑战你、同时又能在同一时间与你的技能组合形成互补的人。