从理论到实践：商业支付的即将变革

实时支付在美国尚未真正成为零售端的主流选择，但去年有数万亿美元资金在 FedNow 和 RTP 网络之间完成了转移。两大网络近期都将单笔交易限额提高至 1000 万美元，大幅拓展了企业级的应用场景。

随着实时支付的采用不断增长，它将对 B2B 付款格局产生显著重塑。但这只是多股正在汇聚的力量之一，而这些力量共同正在打造一个有望成为商业支付“转折之年”的局面。

正如 Javelin Strategy & Research 的首席商业与企业分析师 Hugh Thomas 在《2026 Commercial & Enterprise Trends（2026 年商业与企业趋势）》报告中所讨论的那样，由人工智能驱动的自动化，以及更精准、更以价值为导向的定价结构的兴起，也将在企业支付的下一阶段发挥决定性作用。

AI 的拐点之年

优化商业支付流程——无论是通过自动化还是外包——长期以来一直是金融高管的优先事项。不过，很少有技术能提供 AI 所承诺的那种前景。

过去几年间，各行各业的企业在 AI 能力上投入了大量资金。今年代表着一个关键的检验：组织正在期待这些投资能够带来可衡量的回报。

随着能代理（agentic）的 AI 出现，这种期待进一步被强化，因为它有潜力将自动化再加速。

“你现在看到的情况是，这些工作当中有很大一部分都可以被自动化；在发起一次采购时，你就可以开始部署一个代理，让它去寻找符合条件的商品或服务——找到价格点，查看所有需要逐步满足的条件——然后等你说‘我现在已经准备好在这里发起付款/完成支付’，”Thomas 说。

“数据早就存在了，技术只是现在才真正走到了我认为今年会在应付账款（payables）领域几乎迎来拐点的阶段——你会开始看到一些重大的案例研究正在发生，”他说。“我一直在采访应收账款（receivable）领域的人，他们都在谈论 AI 在管理其 AR 门户上的客户互动方面有多么适配。”

过去，应收账款流程需要持续的人为介入——管理信用额度、审核发票、对账付款，以及处理例外情况。生成式与能代理的 AI 现在能够大幅减少在这些手工工作流上投入的时间。

这个前景非常令人信服。然而，要安全、负责任地实施 AI，需要强有力的治理、监督，以及循序渐进的部署。进展大概率会是渐进式的，而不是立刻到位的。

“我不知道我们会不会看到范式层面的变化，但我认为这将是这样一年：在支付组合中，人们对 AI 存在更普遍的、被感知到的需求，”Thomas 说。“这仍然会是一个学习之年，但会发生很多有意思的案例研究。它会从理论走向实践，并落到具体应用之中。”

一个新的实时“作战半径”

相比之下，实时支付在印度、巴西等市场的文化根基要深得多，但国内采用正在加速。

多年来，RTP——由 The Clearing House 运营——一直是美国唯一的即时支付网络，这使其从 2024 年第二季度的 600 亿笔实时支付增长到 2025 年第二季度的约 4810 亿笔。FedNow 于近三年前由美国联邦储备系统推出，尚未取代 RTP；相反，两套系统都在并行扩张：FedNow 在 2025 年第二季度促成了大约 2460 亿笔支付。

“你现在处在一个完全不同的‘作战半径’里：平均价值更高，而且他们看到了清晰的用例——在确实需要资金即时转移时，”Thomas 说。“如今经常被讨论的一项是住房首付款——从电汇或出纳支票（cashier’s check）转向实时支付；这样双方都可以坐在各自的终端前，观察资金从一个账户移动到另一个账户。”

“这是一种很好的方式，可以避免很多步骤；而不是把出纳支票交给律师，让他们再去向对方的律师确认资金正在路上，”他说。

速度带来了新的风险考量，最突出的是欺诈。在传统支付系统中，清算延迟为欺诈筛查和争议解决提供了时间缓冲。由于采用实时清算，这些缓冲在很大程度上会消失。

尽管即时支付会引入独特的风险管理挑战，但它同样也带来强大的收益。

“这些可被观察到的即时资金流动，就是你会看到快速采用的地方，”Thomas 说。“而且它们会为投资于管理这些新的风险参数提供商业论据。随着实时用例逐渐被广泛认知，这项功能将被期待由规模较小的银行提供；同时你也能看到，公司正在以规模化方式构建相应功能，来向更小的服务提供商提供。”

瞄准“价格-价值”

当实时支付在 B2B 付款中获得动能时，卡组织仍然是强有力的竞争者。

多年来，领先的信用卡发卡机构一直试图在商业支付领域复制其在消费市场的成功。然而，将以零售为基础的定价模型转译到 B2B 环境中，事实证明比预期更复杂。

“消费者有一百万种不同类型，但在他们想如何支付这件事上并没有太多差异，”Thomas 说。“要么他们想要奖励（rewards）或信贷接入（access to credit），要么他们想尽可能地便宜——而且他们往往知道满足自己需求的最佳方式。”

“作为消费者，如果你今天去杂货店（grocery store），试着用支票来支付——这不是 The Big Lebowski 的时代；你要么用卡付，要么用现金付，”他说。“但如果你是一家企业，你可以用 ACH 付，可以用实时支付付，可以用支票付，可以做直接借记（direct debit），也可以用卡。你很少会真的用现金——不过也有人会。你通常比消费者有更多选择，而且这些选择往往取决于你是想现在付款还是以后付款，以及是否能获得某种折扣或后付款选项。”

商业支付的经济学、工作流与价值预期都不同。因此，发卡机构面临着成熟的替代方案，以及嵌入在企业财务团队内部的深层流程。

不过，在 B2B 场景中，卡也提供了显著优势。组织可以授权一个金额，并在定义的参数范围内完成另一种金额的结算；而且，拒付（chargeback）权利提供了强有力的补救与风险兜底保护。从控制与风险缓释的角度看，卡仍然是可用的最安全的支付方式之一。

然而，为了在商业支付中获得更广泛的市场牵引力，发卡机构可能需要超越零售定价框架，并采用专门与 B2B 价值创造相匹配的模型。

“Visa 和 Mastercard 的定价表过去曾是一份针对美国和加拿大的六页或七页文件，”Thomas 说。“现在大约是 30 页，而且大多数新增加的页面是在描述不同类型的 B2B 交易——一页讲不同风格的车队（fleet）付款，两页讲不同风格的虚拟卡（virtual card）付款；还有与之相关的、适用的卡类型与交换（interchange）方案的新分层（tranches）。”

“所以，网络（网络运营方）在关于定价上变得更聪明了，但问题在于他们看不到交易的双方全貌。他们不知道使用该网络时，交易对手所看到的全部成本与收益，不知道买方可能能拿到多少返还（rebate），也不知道供应商接受卡支付会花多少成本，”他说。“这些新的定价方案试图在不真正控制最终成本的情况下，去平衡交易的经济性；它们旨在鼓励网络实现最大化且持续的使用。鉴于卡组织在 B2B 增长上投入的优先级，人们必须假设它们会继续调整定价，以捕捉那些在特定消费类型上，他们能够用自己的解决方案所交付的‘价值’来进行定价的领域。”

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