市场的发展可能会刺激或加速对新解决方案的需求。监管变动就是一个典型例子，因为企业需要做好准备。比如 2020/2021 年西班牙引入欧洲单一电子格式（European Single Electronic Format, ESEF），以及欧洲范围内实施 Pillar 2 全球最低税合规。此类事件，正是促使企业寻找金融科技解决方案的触发因素之一。
从我的角度来看，有两个非常明确的领域值得特别关注。第一处在于财务工具（例如财务与会计软件、BI 工具、文档管理系统）与更广泛的 IT 基础设施之间的交汇点。这是一个关键领域，往往会因为系统相互孤立以及数据流碎片化，而导致宝贵的运营洞察被忽视。通过更好的系统集成，并借助 AI 的应用，可以弥合这些差距，并确保更准确的现金流预测以及能反映实时市场状况的动态预算。
将金融软件全球扩展的挑战与机遇——访Elias Apel
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在金融技术领域的扩张，常常被视为发展型公司自然迈向的下一步。然而，进军新市场——尤其是国际市场——并非一个直截了当的过程。随着金融软件提供商力图在全球范围内扩大全部业务供给，诸多挑战逐渐浮出水面——从理解不同地区的结构性复杂性，到应对并购。
在 FinTech Weekly，我们相信金融科技的未来取决的不仅是技术进步，更在于推动这些变革的人与策略。正因如此，我们有机会与 Lucanet 首席执行官（CEO）Elias Apel 交流；他在成熟市场与新兴市场的业务拓展方面拥有丰富经验。他关于国际扩张、并购（M&A）以及 CFO 角色不断演变的见解，为当今竞争激烈的金融科技环境中如何取得成功提供了全新的视角。
祝您愉快地阅读本次访谈！
1. 您曾推动横跨成熟与新兴市场的国际扩张。那么，一个市场最早会出现哪些迹象，表明其确实已准备好引入新的金融软件或基础设施？
从国际扩张的角度来看，我会考虑三个主要方面。
理解一个市场的结构性复杂性至关重要。例如，在美国，公司的组织结构通常更为简单，因为企业往往在一个庞大的单一市场中运营；而在欧洲，类似规模的中型公司更可能跨越国界、在不同国家的司法辖区开展业务，处理多种货币，因此面临更高的复杂度。
金融软件通常构建在企业现有的记录系统之上。它所能带来的价值很大程度上取决于底层数据的质量与结构。在德国等一些国家，数据系统往往是碎片化的，需要将其连接起来，以最大化金融软件的价值。
市场的发展可能会刺激或加速对新解决方案的需求。监管变动就是一个典型例子，因为企业需要做好准备。比如 2020/2021 年西班牙引入欧洲单一电子格式（European Single Electronic Format, ESEF），以及欧洲范围内实施 Pillar 2 全球最低税合规。此类事件，正是促使企业寻找金融科技解决方案的触发因素之一。
2. 您在企业财务与并购领域工作多年。您见过哪些模式，决定了一项战略收购是成功还是失败——当它从“交易桌面”走向整合之后？
作为一名并购顾问，超过十年的时间里，我在准备交易方面识别出了三种倾向。
文化因素往往被显著低估，然而它们在任何并购交易的成功中都扮演着重要角色。并购后的整合至关重要，因为我在自己的领导岗位上亲身经历过。
收入协同效应常常被高估，因为它们可能更像是一门艺术而非科学。相对而言，成本协同效应会因商业模式与组织架构而不同，但可以更准确地进行预测。
对收购方的影响也经常被低估。交易需要管理层团队以及所有相关方投入大量时间与精力，进而带来巨大的机会成本。要让整合取得成功，还需要收购公司员工对变革保持开放态度并予以接纳。
就我的经验，在评估收入协同效应时，进行有意识且审慎的思考非常重要。同时，你也必须投入大量时间去测试目标公司的产品，并与客户沟通，因为如果产品本身不够合适，那么这项投入就不可能成功。另外，你还需要通过员工调查及其他方式，深入理解公司的文化，以评估对变革可能存在的抵触。
与顾问不同——顾问的工作通常在交易完成时就结束了——领导者的工作实际上会在整合过程中真正开始；尽管策略可能会变化，但产品或文化却要难得多地改变。因此，从一开始就把这些方面做到位至关重要。正如我一直所说：“宁可没有交易，也不要做任何交易”，考虑到根据 L.E.K. Consulting 对 2,500 笔交易的最新分析，60% 的并购会摧毁价值，这一点就说得通。
3. 从 CFO 转到 CEO，往往意味着视角会更宽，但不能失去精确度。您的财务背景如何塑造了您在更广泛战略角色中的决策方式？
对我而言，关键在于做决策时的自信。我的 CFO 经历让我具备扎实的分析能力，并能够快速作出判断。凭借“凭感觉的粗略估算”，我知道一个决定在方向上是否大体正确。我认为这是 CFO 转入 CEO 角色时一种常见的优势。
4. 您曾在差异极大的区域性商业环境中工作。在您看来，当企业跨越国界进行扩张时，最容易被忽视的运营层面的挑战有哪些？
当进入新市场时，你必须在全球视角与本地特性和要求之间取得平衡。不存在放之四海而皆准的通用模式。真正的问题在于：业务的每一个运营环节所需要的本地化程度有多高，比如招聘、定价、买家画像以及市场营销。
5. 近年来，CFO 的角色已大幅扩展。从您的视角来看，想要在超越报表与合规的范围内发挥作用的财务领导者，现在最核心需要哪些能力？
对我来说，CFO 角色在约 20 年前（或前后）从“财务数据的管理者（steward）”，转变为具有更大职责的战略型业务伙伴——并通过推动数字化、自动化以及更具商业性的思维来实现这一转变——就发生在那时。
更近一些的变化在于，环境变化的速度更快，同时不确定性水平也很高，而 CFO 必须在其中穿行。CFO 需要保持敏捷，快速评估地缘政治与监管发展带来的影响，以及本地层面的变化，从而决定哪些事项应当成为业务的优先事项。技术既能提升准确性与效率，也能增强敏捷性。
6. 随着金融科技领域对自动化、分析以及整合的持续关注，您认为真正的创新还在哪些方面仍显不足？
从我的角度来看，有两个非常明确的领域值得特别关注。第一处在于财务工具（例如财务与会计软件、BI 工具、文档管理系统）与更广泛的 IT 基础设施之间的交汇点。这是一个关键领域，往往会因为系统相互孤立以及数据流碎片化，而导致宝贵的运营洞察被忽视。通过更好的系统集成，并借助 AI 的应用，可以弥合这些差距，并确保更准确的现金流预测以及能反映实时市场状况的动态预算。
第二个创新领域则位于 CFO 办公室与监管机构之间的交汇之处——例如向财政部提交合规披露。技术有潜力简化披露与合规流程，从而减少企业与监管机构双方的投入与工作量。技术提供方与监管机构之间更紧密的协作，也将显著提升该领域的效率。
7. 对于希望从技术或财务职能转入领导岗位的专业人士而言，哪些视角或纪律最能帮助您有效完成这种转变？
如今的 CFO 需要具备广阔的视野，并对公司的业务各个方面都感兴趣。其战略角色意味着他们很适合成长为 CEO；但关键在于，我不认为 CFO 角色应当仅仅被视为“垫脚石”。当然，你必须愿意承担更广泛的职责。但最重要的是，你需要赋能你的团队——只有让自己变得“可被替代”，你才能真正成功地完成向新职责的过渡。
关于 Elias Apel
Elias Apel 是 Lucanet 的首席执行官。
Elias Apel 在英戈尔施塔特（Ingolstadt，德国）以及尼斯（Nice，法国）学习工商管理，并且分别专攻国际管理、会计与控制方向。此后，他花费了十多年的时间从事并购以及企业财务咨询工作。2018 年，他承担起为 Lucanet 扩展国际合作伙伴渠道的责任；并在 2020 年负责现有以及新增长市场中所有国际“进入市场（go-to-market）”相关活动。
Elias 于 2022 年 5 月加入 Lucanet 董事会，担任 CFO；并在 2023 年 10 月转任 CEO。在担任 CEO 期间，他负责战略、财务、并购以及业务发展。