为缓解这种不确定性，Javelin Strategy & Research 的首席商业与企业分析师 Hugh Thomas 绘制了 AR/AP 的价值链，概述了该领域的主要参与者，并在他最新报告《Capabilities in Context: A Value Chain Analysis of AP and AR Providers》中分析了金融机构如何实现差异化。
确实也有一些显著的成功，尤其是通过合作伙伴关系与集成实现的。例如，万事达卡（Mastercard）与 SAP Taulia 的关系，使其能够在企业环境中嵌入式融资（embedded finance）。Visa 也建立了类似的关系：由业务合作伙伴负责处理审批，而买方与卖方在内部完成资金划转；之后由 Visa 或 Mastercard 最终完成交易。
“理解价值链的整个想法，是为了让潜在的融资方（would-be financier）或潜在的支付时点与支付数据仲裁者（would-be arbiter of payment timing and payment data）以及风险缓释者，去弄清楚：有什么数据可用、数据在哪里、有哪些控制（controls）可用、有哪些承诺（commitments）已经被提供、以及你应该在何处更有效地嵌入你的解决方案，”Thomas 说。
金融机构在应收/应付价值链中的定位
一项单笔采购请求如今会触发一张由批准、数据交换和资金决策交织而成的网络，远远超出了传统应付和应收账款流程的范围。随着 AR/AP 工作流程变得越来越复杂，银行和网络面临一个关键问题：在一个充满机遇但缺乏清晰度的价值链中，它们究竟真正处在什么位置？
为缓解这种不确定性，Javelin Strategy & Research 的首席商业与企业分析师 Hugh Thomas 绘制了 AR/AP 的价值链，概述了该领域的主要参与者，并在他最新报告《Capabilities in Context: A Value Chain Analysis of AP and AR Providers》中分析了金融机构如何实现差异化。
深度嵌入流程
历史上，许多金融服务机构在试图在 AR/AP 流程中确立自身角色时，都过度延伸了自身的能力边界。
“当我刚开始做这行时，你会看到银行试图有效进入采购领域，”Thomas 说。“当 Ariba 在加拿大上线时，有一堆银行合作伙伴在促进它的增长。他们会把与资金（treasury）的关系带进采购领域，并且会说：‘这是一个市场，你可以去做即时采购（spot buys）之类的事情。’”
“如果历史能证明什么，那就是：对银行来说，在价值链上进一步扩张可能是走得太远了，”他说。“你并不一定想让你采购中的战略性部分，成为你从银行那里使用资金服务的那家机构所扮演的职能。让大家都专注于他们工作中的使命关键部分。”
确实也有一些显著的成功，尤其是通过合作伙伴关系与集成实现的。例如，万事达卡（Mastercard）与 SAP Taulia 的关系，使其能够在企业环境中嵌入式融资（embedded finance）。Visa 也建立了类似的关系：由业务合作伙伴负责处理审批，而买方与卖方在内部完成资金划转；之后由 Visa 或 Mastercard 最终完成交易。
一旦卡组织在这些流程中变得根深蒂固，它们就能够向合作伙伴企业提供额外的增值服务，从而进一步巩固这些关系。
“你会看到，在帮助像 SAP 这样的供应商去理解这一点。这就是为什么有人会更愿意去使用虚拟卡（virtual card），”Thomas 说。“或者银行会分享他们在实时支付（real-time payments）方面的用例，试图在这些用例之间交叉借鉴（cross-pollinate），然后他们就能构建更好的解决方案，并且可以在这条价值链上的提供商合作伙伴关系中推动实时支付的发展。”
采购“那件东西”
鉴于这些机遇，金融服务公司必须以整体视角理解 AR/AP 价值链。从应付款（payables）的角度来看，例如，一个部门可能会通知采购部门：它需要一个“widget（小部件/通用部件）”。随后，采购部门识别该 widget、谈判定价，并把信息反馈给提出请求的部门。
“从买方角度来看，这么做确实存在一些风险，因此采购可能会说：‘Widget 供应商，我们现在就把这笔资金给你，如果你愿意的话；如果你想给我们一个“现在付款就打折”的优惠，’”Thomas 说。“或者：‘我们可以给你一张卡，你可以授权使用——这样资金就能被有效地预留（earmarked），确保你会收到付款；或者我们可以在货物到达时立刻付款给你。’”
通过分析数据在价值链中如何流动、风险驻留在何处，金融机构可以帮助客户更好地管理现金流并平衡运营。在这项角色中，银行实际上充当了对手方之间的中介银行网络（intermediary bank network）。
要实现这一点，FI 必须理解端到端的 AR/AP 流程，并以一种允许在价值链多个节点应用其解决方案的方式引入该解决方案。这既适用于买方视角，也适用于卖方视角：卖方可能更早收到付款，买方可能延长付款期限，或银行可以介入以同时促成这两种结果。
“理解价值链的整个想法，是为了让潜在的融资方（would-be financier）或潜在的支付时点与支付数据仲裁者（would-be arbiter of payment timing and payment data）以及风险缓释者，去弄清楚：有什么数据可用、数据在哪里、有哪些控制（controls）可用、有哪些承诺（commitments）已经被提供、以及你应该在何处更有效地嵌入你的解决方案，”Thomas 说。
找到执行落差
银行的另一个关键考量是保障收入。目前填补 AR/AP 流程空白的大多数公司，都是金融科技（fintech）软件即服务（software-as-a-service, SaaS）提供商。尽管有些提供商提供利基能力，但另一些已经开始承担传统银行角色的一部分。
一些金融科技公司现在提供营运资金加速（working capital acceleration）解决方案或虚拟卡（virtual card）产品，这些方案在某种程度上可能会蚕食银行的市场份额。能够理解这一格局的金融机构，就可以选择有选择地合作：只与那些不会造成利益冲突的提供商合作。
更进一步，对 AR/AP 价值链中参与者的全面理解还能解锁更多机会。
“在应收账款（receivable）的生命周期中的任何一个时间点，都存在机会：从为它提供融资（finance it），到以每美元 0.50 的价格把它卖给别人——前提是也许他们能够回收你所延伸授信（credit）带来的资金，而这笔资金已经变成坏账（bad debt）了，”Thomas 说。“建议是去查看那些执行落差（execution gaps），尤其是它们暗示了可以嵌入式地接入支付与流动性工具（embedded payment and liquidity tools）的潜力；然后利用实时数据来影响支付方式与支付时点。”
动物园里谁是谁
通过在 AR/AP 流程中影响时点（timing），银行可以为自身与客户创造动态收益。
“随着数据变得更容易获取，你就能更好地说：‘如果我把这些人都往后挪到 45 天，我觉得我们仍然会合规（compliant），’”Thomas 说。“‘我们之所以付他们 30 天，是因为我们正在对照的支付周期（pay cycle），或者因为有些机制让一切保持同步。把这些人挪到 45 天，我们可以做到，因为我们已经接入了某种新的代理式 AI 解决方案（agentic AI solution），之类的，所以我们能在当天精确付款。’”
一旦金融机构与 AR/AP 提供商完成合作，就有可能把数据与自动化工具结合起来，以交付增量价值。例如，在特定场景下，银行甚至可以把流程再进一步拉长，以更好地满足客户需求。
“这就是它的源头：从支付应付（payables）和应收（receivables）两侧来看，去看清楚这个领域里动物园里的谁是谁，”Thomas 说。“如果你想弄明白是谁在什么位置上运作，最好的办法就是进行价值链分析（value chain analysis）。”
“其他部分则只是对你希望与之合作的对象进行分段（segmenting）与优先级排序（prioritizing）：根据他们如何变现（monetize）；并使用这份报告来告诉你：‘这是一个很长的清单、一个目录，列出谁做什么、他们在价值链里的位置在哪里，以及他们如何赚钱，’”他说。“‘让我们对这份清单进行分诊（triage），并先弄清楚你最想先和谁谈——因为你觉得你的解决方案可能在什么地方适合。’”
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标签：应付账款（Accounts Payable）应收账款（Accounts Receivable）AR/AP 商业（Commercial）商业金融（Commercial Finance）资金管理（Treasury Management）