（MENAFN- The Conversation）中东的战争迅速导致波斯湾上空数千次航班被取消。该行业正面临严重危机，但航空业并不陌生于生存性的冲击。过去四十年里，它经历过新冠疫情、2008年衰退、9·11袭击、海湾战争和Sars。这一次，冲突仅在其前三周内，就从全球20家最大航空公司的市场价值中抹去了530亿美元。尽管面临反复出现的冲击，该行业仍提供必要服务，并且通常有国家层面的支持——因此得以存活。但它并未蓬勃发展。航空业一直被薄利所困，频繁亏损，其机队中沉重且缺乏灵活性的资产基础（包括长期租赁安排）也加剧了这一困境。它还面临一长串风险。这场战争将被铭记为航空业最严峻的考验之一，对行业发动夹击。一方面，燃油价格翻倍，喷气燃油从约87美元飙升至每桶150至200美元之间。另一方面，由于枢纽关闭和航班暂停，收入正急剧下滑。燃油通常是航空公司运营成本中占比最大的单一组成部分，约为支出的四分之一到三分之一。它也是波动性最大的。其次是劳动力，约占25%；飞机所有权成本约为10%至15%。当燃油价格上冲时，它们可能在某些未被对冲的比例（未在事先以固定价格买入）下，直接抹去一整年的利润。若与此同时收入也在崩塌，则形势堪称“完美风暴”。截至2025年末，国际航空运输协会（IATA）预计2026年行业利润为410亿美元。但如今这似乎已无法实现。 生存竞赛迄今为止，曾存在过的航空公司中，仍在运营的只有大约七分之一。尽管多年来约有5,000家航空公司持有国际航空代码，但如今只有大约700家仍在运作。破产在该行业中几乎司空见惯，而且市场已经在为战争带来的更高失败风险定价。最可能倒闭的航空公司是那些资产负债表较弱、运营效率低、没有国家支持、且几乎没有或根本没有燃油对冲的公司（这使其完全暴露在成本急剧上升的冲击之下）。然而，在这片残酷的格局之中，少数航空公司不仅仅是熬过了连续危机，而是持续跑赢表现。这包括低成本航空公司，如瑞安航空，以及旗帜航空公司，如新加坡航空。这些航空公司共同之处在于，无论所处市场细分是什么，都具备成本纪律、高水平敏捷性，以及其运营与战略之间高度一致（也就是确保它们所提供的与旅客对它们的期待相匹配）。这会带来更高的客户满意度。这些能力是在危机中产生韧性的来源——危机结束时也能更快反弹。瑞安航空并未直接暴露在海湾航线之下。事实上，这场危机正在推动其需求增长，据称，由于旅客避开中东，欧洲短途订票出现激增。但除这股增势之外，瑞安航空还是全球最有效率、最具盈利能力的航空公司之一：其约80%的燃油在未来一年以约每桶67美元的价格完成对冲。瑞安航空通过远期合约系统性地将燃油价格锁定在未来12至18个月——这是一种在牺牲潜在节省以换取确定性的策略。不过，这一对冲后的金额现在只占当前现货价格的一小部分。该航空公司有望在今年5月实现无债务，届时净现金将超过15亿欧元——这样的情况，大多数航空公司只能在梦里想想。而瑞安航空堪称成本领先的典型范例——其效率带来在满足质量前提下的低票价，且其座位有90%会持续保持上座率。其成本基础低到可以用其他竞争对手无法比拟的票价吸引客户。新加坡航空则相反，它确实有穿越海湾走廊的中转航线。但在其他方面，它也有类似优势。其大部分燃油已对冲，资产负债表稳健，而且运营效率很高。新加坡航空是战略家所说的“兼具两手（ambidextrous）”型组织；它追求看似相互矛盾的目标，而大多数公司都很难将这些目标调和一致——例如在低运营成本下实现卓越质量。它将自己定位为在全球最佳航空公司中始终名列前茅的企业。一方面，它通过持续创新来实现——比如其超高端的“套房”舱级，或机上Starlink连接服务。但这种服务水平同时伴随着严苛的成本纪律。几十年来，新加坡航空在其细分领域一直拥有最低的成本指标之一。对效率的重视从不间断。2025年，该航空公司启动了与OpenAI的合作，以寻求更多简化运营的方法。它还是一种双品牌模式：将高端的新加坡航空与低成本航空公司Scoot搭配在一起。这使公司能够在不同细分市场中竞争，而不稀释任何一个品牌。这里的经验既具有战略性也经得起时间考验，并且与航空业专家与战略学者所了解的竞争优势规律相一致。追求运营效率。打造强劲的资产负债表。将你的商业模式与你的竞争定位对齐，让你的客户持续回流（并且危机过后会迫不及待地回归）。但这些原则说起来简单，执行起来却很难。正因如此，才只有极少数航空公司能够做到。 MENAFN28032026000199003603ID1110910829
航空公司正面临更多动荡，专家评估他们需要什么来度过难关
（MENAFN- The Conversation）中东的战争迅速导致波斯湾上空数千次航班被取消。该行业正面临严重危机，但航空业并不陌生于生存性的冲击。过去四十年里，它经历过新冠疫情、2008年衰退、9·11袭击、海湾战争和Sars。
这一次，冲突仅在其前三周内，就从全球20家最大航空公司的市场价值中抹去了530亿美元。
尽管面临反复出现的冲击，该行业仍提供必要服务，并且通常有国家层面的支持——因此得以存活。但它并未蓬勃发展。航空业一直被薄利所困，频繁亏损，其机队中沉重且缺乏灵活性的资产基础（包括长期租赁安排）也加剧了这一困境。它还面临一长串风险。
这场战争将被铭记为航空业最严峻的考验之一，对行业发动夹击。一方面，燃油价格翻倍，喷气燃油从约87美元飙升至每桶150至200美元之间。另一方面，由于枢纽关闭和航班暂停，收入正急剧下滑。
燃油通常是航空公司运营成本中占比最大的单一组成部分，约为支出的四分之一到三分之一。它也是波动性最大的。其次是劳动力，约占25%；飞机所有权成本约为10%至15%。
当燃油价格上冲时，它们可能在某些未被对冲的比例（未在事先以固定价格买入）下，直接抹去一整年的利润。若与此同时收入也在崩塌，则形势堪称“完美风暴”。截至2025年末，国际航空运输协会（IATA）预计2026年行业利润为410亿美元。但如今这似乎已无法实现。
生存竞赛
迄今为止，曾存在过的航空公司中，仍在运营的只有大约七分之一。尽管多年来约有5,000家航空公司持有国际航空代码，但如今只有大约700家仍在运作。破产在该行业中几乎司空见惯，而且市场已经在为战争带来的更高失败风险定价。
最可能倒闭的航空公司是那些资产负债表较弱、运营效率低、没有国家支持、且几乎没有或根本没有燃油对冲的公司（这使其完全暴露在成本急剧上升的冲击之下）。
然而，在这片残酷的格局之中，少数航空公司不仅仅是熬过了连续危机，而是持续跑赢表现。这包括低成本航空公司，如瑞安航空，以及旗帜航空公司，如新加坡航空。
这些航空公司共同之处在于，无论所处市场细分是什么，都具备成本纪律、高水平敏捷性，以及其运营与战略之间高度一致（也就是确保它们所提供的与旅客对它们的期待相匹配）。这会带来更高的客户满意度。这些能力是在危机中产生韧性的来源——危机结束时也能更快反弹。
瑞安航空并未直接暴露在海湾航线之下。事实上，这场危机正在推动其需求增长，据称，由于旅客避开中东，欧洲短途订票出现激增。
但除这股增势之外，瑞安航空还是全球最有效率、最具盈利能力的航空公司之一：其约80%的燃油在未来一年以约每桶67美元的价格完成对冲。瑞安航空通过远期合约系统性地将燃油价格锁定在未来12至18个月——这是一种在牺牲潜在节省以换取确定性的策略。
不过，这一对冲后的金额现在只占当前现货价格的一小部分。该航空公司有望在今年5月实现无债务，届时净现金将超过15亿欧元——这样的情况，大多数航空公司只能在梦里想想。
而瑞安航空堪称成本领先的典型范例——其效率带来在满足质量前提下的低票价，且其座位有90%会持续保持上座率。其成本基础低到可以用其他竞争对手无法比拟的票价吸引客户。
新加坡航空则相反，它确实有穿越海湾走廊的中转航线。但在其他方面，它也有类似优势。其大部分燃油已对冲，资产负债表稳健，而且运营效率很高。
新加坡航空是战略家所说的“兼具两手（ambidextrous）”型组织；它追求看似相互矛盾的目标，而大多数公司都很难将这些目标调和一致——例如在低运营成本下实现卓越质量。
它将自己定位为在全球最佳航空公司中始终名列前茅的企业。一方面，它通过持续创新来实现——比如其超高端的“套房”舱级，或机上Starlink连接服务。
但这种服务水平同时伴随着严苛的成本纪律。几十年来，新加坡航空在其细分领域一直拥有最低的成本指标之一。对效率的重视从不间断。2025年，该航空公司启动了与OpenAI的合作，以寻求更多简化运营的方法。
它还是一种双品牌模式：将高端的新加坡航空与低成本航空公司Scoot搭配在一起。这使公司能够在不同细分市场中竞争，而不稀释任何一个品牌。
这里的经验既具有战略性也经得起时间考验，并且与航空业专家与战略学者所了解的竞争优势规律相一致。追求运营效率。打造强劲的资产负债表。将你的商业模式与你的竞争定位对齐，让你的客户持续回流（并且危机过后会迫不及待地回归）。
但这些原则说起来简单，执行起来却很难。正因如此，才只有极少数航空公司能够做到。
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