Du jeu à la symbiose, comment les alliances d'entreprises peuvent-elles résoudre les « huit grands points douloureux » ?

(Source : Cloud Liquor Headlines)

• La exploration des alliances est louable, mais ce qui importe davantage, c’est de partir de là pour encourager davantage de distillateurs à explorer des modes de coopération adaptés en fonction de leur taille, positionnement de marque, stratégie de marché et caractéristiques des canaux.

  Ce n’est qu’en pratiquant, en ajustant lors d’innovations, que la relation entre fabricants et distributeurs pourra passer de « consommation mutuelle » à « réussite mutuelle », finissant par faire sortir l’industrie du froid, vers un avenir plus sain et plus durable.

Texte | Li Zhenjiang Xia Zhenxing

Li Zhenjiang est chercheur senior à l’Institut de recherche sur la marque de l’industrie du vin chinois, sous Cloud Liquor.

Vice-directeur général de Hejun Consulting, directeur général de la division des boissons de Hejun.

Xia Zhenxing est conseiller à la division des boissons de Hejun Consulting.

Depuis plus de 40 ans, l’industrie du vin blanc a connu une opérationnalisation du marché, avec une période dorée de 2003 à 2012, suivie d’une profonde restructuration de 2013 à 2016, puis de la vague de « fièvre du vin de sauce » de 2017 à 2022, accompagnée d’une montée en gamme de la structure industrielle. L’ensemble du secteur présente un cycle de 5 ans pour un petit cycle, de 10 ans pour un grand cycle.

Depuis 2022, l’industrie du vin blanc entre dans une nouvelle phase de restructuration profonde, avec une reconfiguration sans précédent du marché : la tendance à la rationalisation de la consommation s’accentue, la croissance des vins haut de gamme et semi-haut de gamme ralentit voire se contracte, la concurrence entre vins populaires de milieu de gamme s’intensifie, et l’espace de survie des vins à bas prix se réduit.

Selon le « Rapport sur le développement de l’industrie du vin blanc en 2025 » publié par la China Alcoholic Drinks Association, le délai moyen de rotation des stocks dans l’industrie atteindra 900 jours en 2025, en hausse de 10 % par rapport à 2024. La proportion de distributeurs avec une augmentation des stocks est de 58,1 %, ce qui montre que la pression persiste particulièrement au niveau des canaux, notamment chez les distributeurs. Cette restructuration met à l’épreuve non seulement la capacité de production et la force de marque des entreprises, mais aussi le conflit central de longue date dans l’industrie : le déséquilibre et l’obsolescence des relations traditionnelles entre fabricants.

Les « huit grands points douloureux » de l’affaiblissement de l’efficacité des relations fabricants-distributeurs

En retraçant plusieurs décennies de développement de l’industrie du vin blanc, la relation entre fabricants et distributeurs a toujours été une lutte pour le contrôle des canaux et la répartition des bénéfices. Pendant la période de croissance explosive de la décennie dorée, le modèle « fabricant pousse la marchandise, distributeur stocke, canal vend » masquait les risques liés à un déséquilibre des responsabilités. Lorsqu’on entre dans une phase de compétition sur un stock existant, les défauts fatals de ce modèle traditionnel deviennent évidents, notamment :

• Déséquilibre logique de coopération : « Fabricant fort, distributeur faible » difficile à maintenir

Le modèle traditionnel de coopération privilégie la domination du fabricant : définir le produit, le prix, la tâche, la politique, l’investissement… Les distributeurs ont surtout un rôle d’exécutants, avec peu de pouvoir de parole.

Dans ce contexte, les fabricants se concentrent sur le recouvrement des paiements et le volume de livraison, tandis que la profitabilité, les stocks et la dynamique de vente des distributeurs reçoivent peu d’attention ; ces derniers jouent souvent le rôle de prêteurs, entrepôts, logisticiens, ne pouvant prendre de décisions de marché ou répartir les bénéfices qu’au sein des politiques fixées par le fabricant, étant totalement dépendants.

• L’échec du modèle de pression sur les stocks : les stocks élevés deviennent une épée de Damoclès

Même aujourd’hui, une part importante des fabricants continue de baser leur logique de vente sur « fixer des objectifs, atteindre des performances, faire pression sur les stocks ». Cette stratégie a fonctionné lors de la croissance du secteur, mais en période de restructuration, la faiblesse de la demande et la baisse de la dynamique de vente obligent les fabricants à continuer de forcer la production et les objectifs, même si les stocks ne sont pas écoulés. Les distributeurs ne vendent pas réellement aux consommateurs, mais stockent dans le canal, ce qui entraîne une circulation difficile dans le réservoir de stocks, avec un flux d’eau plus rapide que la sortie, augmentant le risque de surstock, de blocage de fonds et de rupture de trésorerie.

• Dérive du système de prix : dérapages, prix déformés, inversion des prix

Les distributeurs, pour obtenir leurs paiements ou atteindre leurs objectifs, doivent accepter la pression des fabricants. Pour écouler rapidement les stocks, ils peuvent recourir à des pratiques telles que la vente croisée dans différentes régions ou la liquidation à bas prix vers les points de vente. Une fois en point de vente, ces produits à bas prix affaiblissent la rigidité des prix, avec des prix de vente inférieurs au prix d’achat, ne profitant que des marges politiques, ce qui entraîne une inversion des prix et une panique généralisée sur le marché, avec une baisse massive des prix.

Les fabricants, face à cette situation, tentent de contrôler le marché par des contrats, des amendes ou la protection régionale, mais ces mesures finissent par s’effondrer. Cela entraîne une dévaluation de la valeur de la marque, une baisse de la rigidité des prix et de la qualité perçue, provoquant une double perte pour les fabricants. Les anciennes barrières régionales et les contrôles de prix perdent leur efficacité dans la compétition sur stock.

• Structure de canal redondante : dilution des profits, faiblesse de la dynamique B2B

Le modèle traditionnel de distribution repose sur une chaîne à plusieurs niveaux : « gros distributeur – seconde étape – détaillant de tabac, restaurant, supermarché ». Cette chaîne longue, coûteuse et inefficace nécessite une répartition des marges à chaque étape : profit du fabricant, profit du distributeur, profit du point de vente.

Dans le contexte actuel de dynamisme accru et de prix déformés, la rentabilité des points de vente est la première à en souffrir : les produits populaires ne génèrent pas de profit, les distributeurs hésitent à pousser ou à vendre, et pour les nouveaux produits, la motivation est encore plus faible, car leur marge est inférieure à celle en période de croissance. La dynamique du canal s’en trouve affaiblie.

• Manque de synergie opérationnelle : sur-investissement dans le recrutement, sous-investissement dans l’exploitation

Ce problème est particulièrement visible chez la majorité des entreprises régionales, qui dépendent principalement du recrutement externe pour sortir de leur marché local. Mais face à la pénétration des grandes marques, beaucoup de distributeurs locaux, puissants, ont peu de reconnaissance pour ces entreprises régionales, ce qui entraîne des difficultés à recruter de nouveaux partenaires extérieurs, souvent manquant d’expérience dans l’industrie.

Il est donc crucial pour les fabricants d’aider ces nouveaux partenaires à lancer leur marché. Cependant, beaucoup de relations restent purement transactionnelles : le fabricant ne fait que recruter et encaisser, sans soutien systématique pour la croissance, la dynamique de vente ou l’appui aux points de vente. La relation de co-construction du marché est absente, ce qui limite la profondeur du marché.

• Exécution politique rigide : politiques uniformes, inadaptées aux régions et distributeurs

Ce point reflète également une faible coordination dans l’opération. Pendant longtemps, les fabricants de vin blanc ont appliqué deux politiques principales : une pour les marchés dominants, visant à préserver la marge, et une autre pour les marchés faibles, visant à développer le marché.

Pour les entreprises régionales, cela se traduit par une politique « principale » pour leur base, et une autre pour les marchés extérieurs. Ces politiques sont peu détaillées, mais en réalité, en dehors de la force de la marque, il existe de nombreux facteurs différenciateurs : la force des distributeurs, les habitudes de consommation régionales, la concurrence locale, etc.

Ces différences exigent des politiques flexibles. La clé pour qu’une entreprise régionale sorte de son marché principal est de pouvoir créer des marchés modèles en dehors de sa base, en adaptant ses politiques à chaque situation, ce qui nécessite une gestion flexible et différenciée.

Une politique unique et rigide peut faire mourir les distributeurs faibles, tout en limitant ceux qui sont forts, menant à une polarisation du marché.

• Faible lien d’intérêt : structure de profit simple, dépendance à la croissance ou à la fuite

La coopération traditionnelle est souvent unilatérale, basée sur un lien d’intérêt simple : en période favorable, fabricants et distributeurs travaillent en harmonie, chacun profitant de la croissance. Mais en période de déclin, la capacité des fabricants à réagir efficacement est faible, surtout pour les entreprises régionales, qui ont une faible fréquence de mise à jour de leurs informations, une vision limitée, et une gestion souvent stable et figée. Lors des ajustements de marché, ils ont du mal à sortir de leur expérience et à prendre des décisions innovantes.

Ainsi, face à la détérioration du marché, aux stocks élevés et à la faiblesse de la dynamique, les systèmes financiers des fabricants s’appuient sur des données anciennes, et la direction ou la comptabilité demandent souvent : « Pourquoi avons-nous investi autant alors que les ventes chutent ? » La tendance est à ne pas prendre de risques, à ne pas baisser les prix, à ne pas compenser, à ne pas augmenter les investissements. Les distributeurs, sous pression, cherchent de nouvelles opportunités, et les concurrents qui réagissent rapidement leur tendent la main, ce qui entraîne des relations plus fluctuantes.

• Disjonction avec la relation client : base de consommation fragile

Historiquement, le marketing du vin blanc s’est concentré sur les canaux plutôt que sur les consommateurs. Même aujourd’hui, l’efficacité des actions en canal dépasse celle en B2C. Mais la consommation évolue rapidement : l’impact sur la mentalité des consommateurs et leur fidélité ne peut plus se limiter à une simple publicité télévisée ou un slogan. Il faut une stratégie commune pour renforcer la relation avec le consommateur, ce qui devient un nouveau champ de bataille.

Exploration de la reconstruction des relations entre fabricants

La logique centrale du modèle d’« alliance » dans le vin blanc

Le « modèle d’alliance » dans l’industrie du vin blanc consiste, en résumé, en une relation stratégique à long terme entre le fabricant et ses principaux distributeurs, canaux, points de vente et autres acteurs de la chaîne industrielle, basée sur une coopération profonde, une mutualisation des intérêts, par le biais de participation au capital, de coopération financière, de co-construction des canaux, de gouvernance partagée du marché, et de partage des risques.

Il y a plus de 20 ans, l’industrie du vin blanc a commencé à explorer ce modèle. En 2007, Wuliangye a créé, avec 23 distributeurs, le « Conseil des conseillers en gestion de la marque Wuliangye », qui illustre cette alliance. Ce groupe visait à lutter contre la « guerre des prix », la contrefaçon, et la concurrence déloyale, en tentant de rétablir l’ordre par une alliance de grands distributeurs.

Aujourd’hui, face à l’affaiblissement de l’efficacité des relations traditionnelles, de plus en plus d’entreprises, grandes ou petites, nationales ou régionales, tentent d’adopter ce modèle d’alliance. Elles espèrent ainsi faire face aux défis de la restructuration profonde, rechercher une croissance durable, réorganiser leurs relations, et optimiser leurs ressources pour répondre aux changements du marché.

Du point de vue des relations, ce modèle s’appuie sur le capital : il transforme les distributeurs de simples vendeurs en partenaires de développement, en utilisant la participation au capital pour renforcer la mutualisation des intérêts, résolvant ainsi le conflit central de la « pression sur les stocks » et la dynamique de vente, en construisant une communauté de destin où risques et bénéfices sont partagés, stabilisant l’ordre du canal et renforçant la capacité de contrôle des prix.

Pour les entreprises régionales, l’alliance est une voie clé pour sortir de la « compétition interne » et réaliser une « co-opétition » : en partageant canaux, technologies, marques, elles renforcent leur pouvoir de négociation et leur influence sur le marché.

Analyse d’un cas d’« alliance »

En 2025, un produit phénomène apparaît dans l’industrie du vin blanc : Zhenjiu Da Zhen. La stratégie marketing centrale autour de ce produit, « l’alliance des dix mille commerçants », constitue un exemple récent de succès d’alliance. Elle vise à résoudre les problèmes de dérapage des prix, de dilution des marges, de faibles ventes, en restructurant la relation fabricant-distributeur et en créant un écosystème canal sain et durable.

Ce modèle a obtenu des résultats remarquables : plus de 50 forums de création de richesse en 100 jours, plus de 2 800 alliances signées, 100 000 caisses vendues, 370 millions de yuans de recouvrement. Après lancement, il est devenu le leader des ventes de vins blancs de gamme moyenne et haute sur toutes les plateformes, couvrant 30 provinces et 212 villes, avec des premiers acheteurs qui ont déjà renouvelé leurs commandes. Plus de 6 400 clients ont été visités lors de la première saison, 2 418 alliances signées, 1 182 livraisons effectuées, et l’objectif de 3 000 partenaires pour l’année est en bonne voie.

Les clés de ce succès résident principalement dans :

• La parfaite adéquation produit et marketing : l’alliance est conçue spécifiquement pour Da Zhen, avec une gamme de prix précise, un produit de qualité avec une année authentique, un rapport qualité-prix exceptionnel, et une ambassadeur célèbre, créant une base solide pour la vente.

• Un accès à faible seuil, un contrôle strict des prix, et une mutualisation à court, moyen et long terme : ouverture limitée au canal de groupe, avec un système « produit exclusif + boucle fermée + garantie de revenus » pour transformer les distributeurs en co-créateurs de valeur.

• Conditions d’entrée : 300 000 yuans pour Da Zhen, 30 000 yuans de caution, avec une période de blocage de 7 à 10 ans. Les alliances bénéficient d’un différentiel de prix, de commissions (court terme), de plus-values sur actions (moyen terme), et de profits liés à la distribution et à la cession de droits (long terme).

• Contrôles stricts et mécanismes de supervision : prix contrôlés, signatures limitées, gestion en grille, avec un système de surveillance à quatre niveaux et des sanctions strictes contre les dérapages, garantissant la stabilité du système de prix et l’ordre du canal.

• Engagement stratégique et investissement en ressources : Wu Xiangdong, président de Wuliangye Li Du Group, a dédié des ressources et du budget à Da Zhen et à l’alliance, en créant une IP personnelle pour la promotion, en utilisant la diffusion en direct et des forums pour accélérer la croissance, et en investissant personnellement dans des actions pour montrer la sincérité du modèle.

Dans un environnement de compétition par stock

Les éléments clés pour réussir la construction d’une alliance

En synthèse, la réussite ou l’échec d’une alliance dépend principalement de :

• Le produit, fondement de tout

Depuis 20 ans, toutes les alliances reposent sur un « support produit » solide. La survie et la pérennité de l’alliance dépendent de la capacité du produit à se vendre. La sélection des produits est donc cruciale.

Les produits doivent répondre à certains critères :

• Positionnement précis : adaptés au marché, au canal, à la clientèle cible, avec une gamme de prix cohérente.

• Marges suffisantes : la rentabilité repose principalement sur la vente, et les nouveaux produits doivent disposer d’un système de coûts compétitifs pour leur lancement, avec une marge attractive.

• Qualité et expérience : la qualité du vin, le goût, l’emballage, le design visuel doivent être compétitifs par rapport aux principaux concurrents régionaux. Il est conseillé d’impliquer profondément les partenaires dans la R&D pour mieux répondre au marché.

• L’intérêt mutuel, lien central

L’objectif principal de l’alliance est de lier efficacement les partenaires de qualité. La clé est de construire une communauté de destin via le « capital + bénéfices » : en utilisant la participation au capital, on dépasse la simple relation de vente pour créer une véritable alliance de développement, évitant la logique « fabricant gagne, distributeur gagne ».

Un échec fréquent est la réduction des dividendes lorsque la performance s’améliore, ce qui peut faire disparaître l’alliance. La répartition doit être équitable et transparente.

• Contrôle rigoureux de l’ordre du canal

L’objectif initial est de renforcer la gestion du canal, en évitant la guerre des prix. La stabilité du canal est essentielle pour la pérennité de l’alliance : toute dégradation, comme la vente à bas prix ou la déviation des prix, peut détruire la confiance, provoquer des conflits internes, et fragiliser l’ensemble.

Une gestion rigoureuse évite la dégradation de la valeur de la marque et préserve la réputation du marché.

• Clarté des responsabilités et règles transparentes

Il faut définir clairement, par écrit, les responsabilités de chaque partie : le fabricant doit gérer la R&D, la politique de prix, la stratégie de marque, la promotion, la logistique, la digitalisation ; le distributeur doit couvrir le marché local, exécuter les actions, maintenir la relation client, surveiller les stocks, signaler les dérapages.

Les mécanismes de gestion doivent inclure :

• La prise de décision : un comité d’alliance, avec vote selon la participation, pour éviter la dictature.

• La répartition : des règles claires pour la répartition des bénéfices, avec une transparence financière.

• La supervision : une équipe indépendante pour faire respecter les règles, traiter les plaintes.

• La communication : des réunions, des échanges réguliers pour renforcer la cohésion.

• La sortie : des mécanismes pour entrer ou sortir sans risque, en respectant la conformité.

• Une stratégie unifiée, une vision à long terme

Dès la création, il faut clarifier la vision stratégique, pour obtenir l’adhésion des partenaires. Beaucoup d’entreprises ont lancé des alliances sans réelle stratégie, en utilisant le concept comme un simple moyen de faire du marketing ou de pousser la marchandise, ce qui limite leur pérennité.

Il faut donc abandonner la logique de « croissance à court terme » ou de « pression sur les stocks » pour se concentrer sur la valeur de la marque, la fidélisation, la croissance saine. La coopération doit viser une croissance durable, avec un engagement minimum de 3 à 5 ans, pour éviter une dissolution prématurée due à des divergences de court terme.

Conclusion

Dans cette phase de restructuration, le modèle d’alliance, basé sur la mutualisation des intérêts, le partage des risques et la coordination des ressources, offre une voie de reconstruction pour la relation fabricant-distributeur. Mais il ne s’agit pas d’une solution universelle : chaque entreprise doit l’adapter à ses caractéristiques, à sa taille, à sa stratégie.

L’essentiel est de pratiquer, d’innover, d’ajuster. La réussite de l’alliance Zhenjiu ne réside pas seulement dans la conception d’un mécanisme de partage, mais dans l’engagement personnel de Wu Xiangdong, la construction d’un IP, la mise en place d’un système de sanctions, et la mobilisation des équipes. La clé du succès réside dans l’humain et dans la mise en œuvre concrète.

À l’inverse, si une entreprise se contente de l’apparence d’une alliance, en maintenant une logique de pression et en négligeant la coopération, elle retombera dans la compétition de profits à court terme.

Comme certaines alliances éphémères, qui échouent faute de produits solides, de répartition équilibrée ou de mécanismes de contrôle, aucune alliance ne peut fonctionner sans l’implication humaine.

La transformation des relations dans l’industrie du vin blanc ne connaît pas de raccourcis ni de réponses toutes faites. Elle doit être une voie d’exploration continue. La valeur de l’alliance est reconnue, mais c’est en expérimentant, en innovant, que l’on pourra faire évoluer la relation vers une réussite mutuelle, pour sortir de la crise et bâtir un avenir plus sain et plus durable.

Le « forum de la controverse » de Cloud Liquor Headlines vise à favoriser un dialogue pluraliste, en présentant des réflexions profondes sur la marque, le marketing, le marché et la culture du vin. Nous accueillons volontiers toutes contributions.

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