Le nouveau phénomène lors des réunions de résultats ! Lorsque les CIO des banques prennent de plus en plus la parole, comment le « cerveau le plus puissant » va-t-il dominer l'avenir

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Source : Beijing Business Today

Quand l’IA, la puissance de calcul et les données deviennent de nouveaux « moyens de production » pour le secteur bancaire, la transformation numérique entre dans une zone de profondeur — « guidée par la technologie, cœur stratégique ». Un groupe qui s’est longtemps consacré en coulisses s’avance aujourd’hui en masse sous les projecteurs : le Chief Information Officer (CIO) des banques.

Lors de la conférence de publication des résultats 2025, le CIO, aux côtés du président du conseil et du directeur général, affronte le marché de front, devenant ainsi l’un des nouveaux favoris des conférences de résultats.

Du « majordome » de l’exploitation et de la maintenance techniques au « pilote » de la transformation numérique et intelligente, le changement d’identité du CIO marque que la technologie est passée du statut de « poste de coûts » des banques à celui de « moteur de croissance ». Forts de leurs expériences pratiques — stratégie IA à l’échelle de tous les scénarios, résultats de déploiement de grands modèles, systèmes de formation des talents, etc. — ils transmettent au marché leur détermination et leur feuille de route pour la transformation technologique du secteur bancaire.

Le CIO, avec le “boost” technologique, sort en foule de l’ombre

Lors de la conférence de publication des résultats du secteur bancaire en 2025, un groupe jusque-là peu visible s’avance à la tribune, portant en masse un « boost technologique » : ce sont les CIO des banques. En tant que « gestionnaires techniques » installés dans les coulisses depuis longtemps, ils entrent désormais en grand sous les projecteurs pour communiquer au marché l’avancement du déploiement de la transformation technologique des banques et les plans à venir.

À mesure que la technologie IA évolue de « perception et compréhension » vers « décision et exécution », les applications de l’IA dans le secteur bancaire ont dépassé le niveau des simples outils.

Le vice-président de Bank of Communications et CIO, Qian Bin, a dès le début mis en avant une « stratégie IA couvrant tous les scénarios ». Il souligne que l’usage de l’IA permet de transformer les éléments technologiques, les droits de propriété intellectuelle et les actifs numériques en actifs de crédit ; grâce à des modèles d’algorithmes optimisés, elle améliore les combinaisons de produits telles que les actions, les obligations, les prêts, les locations et les services de dépôt/cession, afin d’offrir aux clients des services intégrés sur l’ensemble du cycle de vie.

Après les étapes de développement marquées par l’expansion d’échelle et la course à la vitesse, la direction de la transformation devient : « la priorité à la valeur, des coûts maîtrisables ». Le vice-président de la Postal Savings Bank of China et CIO, Niu XinZhuang, a évoqué les quatre axes — faible capital, faibles coûts, haute efficacité, forte intelligence — exposant ainsi la logique de la transformation de la banque postale. Dans la voie des « faibles coûts », « accélérer l’habilitation des scénarios via une plateforme numérique et intelligente » ; « lancer des actions de génération de pistes avec une liste de fonds comme objectif » ; « capital à faibles coûts à accumuler en s’appuyant sur l’écosystème des billets et lettres » ; « réduire les coûts de risque en mettant le contrôle des risques complet au cœur ».

Les établissements financiers par actions de tête poussent aussi les grands modèles de l’environnement de laboratoire vers les opérations de première ligne. Depuis que, en 2023, le président de China Merchants Bank, Miao Jianmin, a proposé l’objectif de construire la première banque intelligente du secteur, China Merchants Bank a commencé à planifier l’utilisation des grands modèles. « À fin 2025, un total de 856 scénarios d’applications de grands modèles ont été déployés », a montré son CIO, Zhou Tianhong, avec un ensemble de données. China Merchants Bank classe la valeur des grands modèles en fonction de critères quantifiés : trois catégories, à savoir valeur élevée, valeur moyenne et valeur faible. Il a aussi annoncé qu’en 2026, les activités de grande valeur seraient intégralement déployées.

Quand l’application de l’IA devient la norme, l’« appui par les talents » est tout aussi important. Le CIO de China Minsheng Bank, Zhang Bin, reconnaît que depuis le début de 2024, le recrutement des équipes de la ligne technologique de la banque s’est concentré sur trois domaines : l’IA, la sécurité et l’architecture ; en 2025, la banque a établi un système réglementé de formation et de certification des ingénieurs IA, et a également défini un mécanisme de coopération entre analystes métiers et architectes de solutions intelligentes, soutenant la transition du « fusionner les performances » à la « co-création des performances ».

Les CIO des banques font de nombreuses apparitions lors des conférences de publication des résultats, envoyant au marché des signaux clairs à trois niveaux. Selon Bai Wenxi, vice-président exécutif de l’Alliance chinoise des entreprises capitalistiques, l’investissement technologique passe du statut de « poste de coûts » à celui de « moteur de croissance ». Dans le passé, l’investissement technologique apparaissait souvent dans les états financiers bancaires comme une dépense de coûts ; la mise en scène du CIO implique que la banque souhaite que les investisseurs comprennent à nouveau que l’IA, la puissance de calcul et les données ne sont pas des investissements consommables, mais des actifs stratégiques capables de générer des « actifs de crédit » et de stimuler la monétisation des activités. La transformation numérique entre dans une « zone de profondeur ». En partageant la scène avec le président du conseil et le directeur général, le CIO montre que la stratégie technologique est devenue un « projet du numéro un », envoyant au marché la détermination et la capacité d’exécution des banques pour avancer vers une numérisation et une intelligence exhaustives. Les banques construisent une compétitivité différenciée de « narration technologique » : chaque banque, par la voix de son CIO, dessine aux investisseurs sa propre feuille de route technologique unique, en faisant de la capacité technologique un nouveau point d’appui pour la prime de valorisation.

Promotion interne, chasse aux talents inter-secteurs en hausse

À partir des prises de parole collectives des CIO des banques, il est facile de constater qu’ils ne sont plus seulement des gestionnaires de l’exploitation technique ; ils sont désormais les décideurs de la stratégie technologique, les moteurs de la fusion entre activités, et les extracteurs de la valeur des données.

En tant que plus haut responsable du domaine de l’informatique bancaire, le CIO a pour mission centrale de piloter la mise en place d’un système d’informatique efficient, sûr et itérable, et d’assumer intégralement les responsabilités clés telles que la planification, la construction, l’exploitation et la maintenance, la sécurité, etc.

Le groupe des CIO des grandes banques publiques possède généralement une expérience sectorielle approfondie et des capacités riches en gestion interne, et dans la plupart des cas, ce sont des cadres centraux ayant travaillé longtemps au sein de la banque et s’étant progressivement élevés. Par exemple, Qian Bin vient à l’origine de « la sphère de l’ICBC » : il a successivement occupé des postes tels que directeur général du département d’informatique à la succursale de Shanghai de Industrial and Commercial Bank of China, vice-directeur général du département d’informatique au siège, vice-directeur général du département de banque privée, etc., puis a rejoint Bank of Communications en tant que vice-président et CIO.

Niu XinZhuang a occupé les postes de directeur général du département de développement technologique de China Minsheng Bank, de directeur général du département de technologie de l’information, puis de directeur général de Minsheng Technology. En 2020, il rejoint Postal Savings Bank of China, où il devient directeur général du département d’innovation en technologie financière. Ces CIO des grandes banques publiques, après des années de travail au cœur du système bancaire, connaissent à la fois la logique de fonctionnement des différentes activités bancaires et les caractéristiques des besoins des clients, et ont aussi une compréhension approfondie du parcours de développement de l’informatique bancaire et des bases existantes.

Et la création de ce poste important de CIO ne concerne pas seulement les banques cotées ou les banques de taille moyenne et grande. Par rapport aux grandes banques publiques, les modes de sélection et de nomination des CIO dans les petites et moyennes banques sont plus flexibles et diversifiés : il peut s’agir de promotions internes, mais aussi de « chasse ouverte » et d’introduction de talents via d’autres institutions. Par exemple, le nouveau CIO de Beijing Rural Commercial Bank, Yi Yongfeng, a longtemps travaillé au sein de China Minsheng Bank sur la ligne technologique. Il a déjà été vice-directeur général du département de technologie de l’information de China Minsheng Bank et directeur du centre de services de big data.

À titre d’exemple, Bank of Yanshou et d’autres ont aussi organisé auparavant une « chasse ouverte » aux CIO du siège social. Elles ont formulé des exigences claires concernant les qualifications et les capacités des candidats, par exemple : avoir plus de six ans d’expérience dans le travail en informatique bancaire ; posséder une forte perspicacité et une expérience de déploiement réussi concernant des technologies comme le big data, le cloud computing, l’intelligence artificielle et la blockchain ; ainsi qu’une capacité pratique à anticiper les technologies de l’information émergentes et à promouvoir le déploiement effectif de la stratégie de transformation numérique.

Selon des statistiques partielles du journaliste de Beijing Business Today, depuis 2025, environ 30 banques — dont Rizhao Bank, Shangrao Bank, Langfang Bank, la Fédération des coopératives de crédit rurales de la province du Hebei, Guangxi Beibu Gulf Bank, Xiamen International Bank, Heilongjiang Bank et Liaoshen Bank — ont vu leurs candidatures de CIO approuvées.

Comme l’a dit Bai Wenxi, le modèle de « promotion interne » dans les grandes banques publiques reflète la priorité accordée à « comprendre les banques ». Les anciens de la ligne technologique, familiers de la logique des activités bancaires et de l’environnement réglementaire, peuvent éviter le décalage entre la technologie et les activités (« deux peaux distinctes »). Les petites et moyennes banques, via promotions internes, recrutements externes et chasse ouverte, peuvent mieux corriger les faiblesses structurelles en matière de réserve de talents. Mais il faut aussi surveiller le pouvoir de parole des CIO dans la prise de décisions stratégiques ; par ailleurs, le cycle d’investissement technologique est long et les résultats lents, ce qui crée naturellement une tension avec les évaluations de performance à court terme des banques.

Comment donner aux CIO plus de responsabilités, de pouvoir et d’action

Dans l’avenir, la concurrence du secteur bancaire ne se limite plus à la taille, aux agences et aux activités traditionnelles, mais porte sur la capacité à déployer efficacement les stratégies technologiques. D’après les données publiques de 2025, Industrial and Commercial Bank of China, China Construction Bank et Bank of China ont tous dépassé 25 milliards de RMB d’investissement en technologie financière. Les banques par actions suivent aussi le rythme : l’investissement en technologie de China Merchants Bank atteint 12,901 milliards de RMB ; chez China Everbright Bank, la part de l’investissement technologique dans le revenu d’exploitation est d’environ 5 % ; chez China Minsheng Bank et Industrial Bank, la part de l’investissement en technologie financière dans le revenu est respectivement de 4,29 % et 3,58 %. Lors d’une récente conférence de publication des résultats, le président de Pudong Development Bank, Zhang Weizhong, a aussi révélé que sur les trois dernières années, l’investissement technologique cumulé de la banque s’est élevé à 21,7 milliards de RMB, et que la taille de l’équipe de talents technologiques de l’ensemble de la banque est restée autour de 6 000 personnes.

À mesure que la transformation technologique du secteur bancaire s’enfonce dans la profondeur — mise à niveau de l’architecture de base, optimisation de la gouvernance des données, mise en place d’un contrôle intelligent des risques, innovation financière par scénarios, et valorisation opérationnelle grâce à l’IA — chaque maillon dépend d’une coordination technologique efficace et d’une exécution à l’atterrissage. Dans ce processus, le niveau de décision du CIO, sa capacité d’allocation des ressources et son efficacité d’exécution détermineront directement la compétitivité à long terme d’une banque.

Comment faire en sorte que le CIO réalise réellement « responsabilité, pouvoir et action » ? Selon les analystes, d’une part, il est nécessaire de clarifier les limites des responsabilités et pouvoirs du CIO au sein de la stratégie de l’ensemble de la banque ; d’autre part, il faut établir un système d’évaluation et d’incitation adapté.

Le principal économiste de Zhaolian, Dong Shimiao, a indiqué qu’en ce qui concerne tous types de banques — surtout les petites et moyennes banques — pour jouer efficacement le rôle du CIO, il faut prendre davantage de mesures. Clarifier les responsabilités et pouvoirs, conférer un pouvoir fort au niveau supérieur. Une banque commerciale doit non seulement créer un poste de CIO, mais aussi permettre au CIO d’avoir des responsabilités, du pouvoir et d’agir. Le CIO doit faire partie de l’équipe de direction de la banque, pouvant être cumulé par un vice-président, et pouvant entrer au conseil d’administration, participant en profondeur aux décisions stratégiques, plutôt que d’être seulement responsable de la ligne technique. En outre, combiner le recrutement interne et externe pour former des talents. Le CIO ne peut pas être une personne isolée en première ligne ; il faut s’en tenir à la logique « faire naître les capacités en interne » et « attirer les talents de l’extérieur », renforcer la construction des équipes de technologie financière. D’un côté, encourager les piliers techniques à alterner temporairement vers le front métier, et inciter les piliers métier à acquérir une pensée technologique pour former des talents polyvalents ; de l’autre, via des « chasses ouvertes » et d’autres méthodes, introduire et optimiser des talents depuis l’extérieur.

Bai Wenxi suggère, sur le plan de l’organisation, de mettre en place un « comité de stratégie technologique », directement présidé par le président du conseil, et d’accorder au CIO le rôle de directeur exécutif avec un droit de veto. En détachant le budget technologique des lignes financières traditionnelles, il est proposé de créer un « fonds stratégique de technologie » indépendant ; le CIO disposerait d’un pouvoir de pilotage sur l’affectation des fonds, afin d’éviter que la pression sur les performances à court terme ne comprime l’investissement technologique à long terme. Concernant les mécanismes d’évaluation, mettre en œuvre une « évaluation à double piste » : évaluer le CIO non seulement sur l’efficacité de la livraison technologique, mais aussi sur l’efficacité de l’habilitation technologique pour les activités, et introduire le « ratio rendement sur investissement technologique » comme KPI central, pour que le CIO soit responsable du retour commercial des investissements technologiques.

Sur le plan des mécanismes de talents, Bai Wenxi souligne en outre qu’il faut briser les contraintes que le système traditionnel de rémunération des banques impose aux talents de la technologie, donner au CIO une certaine autonomie dans la proportion de rémunération, afin d’introduire des ingénieurs d’algorithmes et des architectes de premier niveau. Parallèlement, mettre en place un système de « rotation bidirectionnelle » entre les départements technologie et métiers, afin de former une pyramide de talents polyvalents, à la fois capables de comprendre la technologie et de comprendre les activités, et résoudre fondamentalement le goulot d’étranglement en matière de talents pour la fusion technologie-métier.

Beijing Business Today — Song Yitong

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Responsable : Gao Jia