Vers une orientation vers l'acheteur | Professeur Tian Xuan de l'Université de Pékin : Accélération des leaders et amélioration de la qualité par des tiers, les conseillers en investissement pour acheteurs entreront dans une nouvelle phase de concurrence collaborative

Demande à l’IA · Comment le marché des conseillers acheteurs peut-il équilibrer l’évaluation à court terme et la création de valeur à long terme ?

Journaliste de Zhongjing, Sun Ruxiang, Xia Xin, Beijing

« À l’avenir, le marché des conseillers acheteurs évoluera progressivement d’une configuration binaire actuelle vers une nouvelle étape de compétition collaborative où les principales institutions accélèrent et les tiers améliorent leur qualité. » a déclaré récemment Tian Xuan, professeur invité à Peking University, dans une interview exclusive au China Business Journal.

Actuellement, le marché des conseils d’investissement présente une différenciation où les principales institutions sont « stables mais lentes » et les tiers « dynamiques mais rapides ». Tian Xuan pense que cela est essentiellement dû aux différences de modèles commerciaux, de ressources et de mécanismes d’évaluation.

En regardant vers l’avenir, Tian Xuan estime que les principales institutions commenceront par ajuster leur structure organisationnelle, optimiser leurs mécanismes d’évaluation et renforcer leur capacité technologique, afin de promouvoir une transformation systémique de leur gestion interne, tout en accélérant la construction de capacités d’investissement acheteur endogènes.

Les institutions tierces, quant à elles, pourraient se différencier par leur positionnement, en renforçant leur profondeur professionnelle et leur chaleur de service, et en menant une compétition différenciée dans la configuration d’actifs fine, l’accompagnement personnalisé des clients et la scénarisation de la technologie.

De la « pensée vendeuse » à une transformation en profondeur vers une « position acheteuse »

Ces dernières années, les investissements à moyen et long terme ont connu des progrès constants. Face à la demande de « long terme » pour la répartition des fonds, comment les institutions de conseil acheteur peuvent-elles répondre ?

Tian Xuan indique que l’afflux de « longs fonds » dans le marché des conseils acheteurs provient principalement de l’accélération du transfert des économies des ménages, de l’expansion du système de pension, ainsi que des investissements professionnels des fonds d’assurance, des filiales de gestion de banques, des FOF de fonds publics, etc.

Ces « longs fonds » ne recherchent pas de profits à court terme, mais mettent l’accent sur la croissance par intérêts composés à travers les cycles économiques et la rééquilibration du risque et du rendement. Leur exigence centrale est une faible tolérance au risque, et ils diversifient leurs investissements pour réduire le risque ; ils adoptent une stratégie de configuration trans-cycles, en se concentrant sur la valeur à long terme des actifs.

Face à cette demande, Tian Xuan pense que, actuellement, les principales institutions de conseil acheteur ont déjà en grande partie la capacité de rééquilibrage dynamique entre actions et obligations dans la construction de portefeuilles, formant un cadre de répartition basé sur l’équilibre actions-obligations, soutenu par une capacité accrue d’intégration d’actifs multi-marchés. La capacité d’intégration d’actifs étrangers, comme les actions hongkongaises, américaines et les matières premières, est devenue routinière dans leurs portefeuilles. Les actifs alternatifs tels que les obligations convertibles, les certificats de dépôt interbancaires, et les REITs sont devenus des compléments importants.

En matière de gestion des risques, les principales institutions ont généralement mis en place des lignes d’alerte de retrait et des mécanismes de rééquilibrage automatique. Les tests de résistance couvrent déjà divers scénarios comme les taux d’intérêt, l’inflation, la liquidité, mais ils ne permettent pas encore une simulation en temps réel ni une réponse dynamique aux événements extrêmes de type « cygne noir » ou aux risques financiers systémiques.

Par ailleurs, Tian Xuan souligne que le modèle de répartition actions-obligations basé sur la théorie des marchés matures étrangers est peu adapté aux particularités du marché chinois, n’ayant pas suffisamment pris en compte l’impact des changements de politique sur le marché, ni la couverture des segments émergents comme les petites et moyennes capitalisations, le STAR Market ou la Bourse de Beijing.

De plus, la profondeur et la largeur de la configuration d’actifs trans-marchés sont insuffisantes, avec un manque de recherches sur les sociétés cotées à l’étranger et une analyse approfondie, ainsi qu’une couverture limitée des marchés émergents et des actifs de niche. La majorité des institutions de conseil acheteur ont peu de compétences professionnelles dans la configuration d’actifs alternatifs, et leurs ressources en canaux sont relativement rares.

Concernant la gestion des risques, la majorité des institutions de conseil acheteur gèrent encore principalement les retraits de manière passive, manquant de capacités de prévision proactive et de contrôle anticipé. Certains mécanismes de test de résistance sont formels ou procéduraux, et leurs résultats ne sont pas efficacement appliqués à la gestion de portefeuille ou à la maîtrise des risques.

Pour continuer à accueillir ces « longs fonds », Tian Xuan estime que les institutions de conseil acheteur doivent rompre avec l’évaluation basée uniquement sur la performance à court terme, établir des groupes de recherche multidisciplinaires couvrant la macroéconomie, le cycle industriel, le cycle de vie des entreprises, etc., et améliorer la formation des analystes pour renforcer leur capacité à repérer des opportunités d’investissement à long terme.

Il faut diversifier la configuration en incluant des actions, des obligations, des actifs alternatifs et autres classes d’actifs. Il est également nécessaire de déployer activement des produits financiers à long terme, tels que les fonds fermés, les fonds ouverts périodiquement, les fonds de pension à objectif, et les fonds de capital-investissement.

Un système d’évaluation à long terme doit être mis en place, en se concentrant sur des indicateurs comme le rendement annualisé sur 3 à 5 ans, la perte maximale, le ratio de Sharpe, etc., afin de sélectionner des produits de qualité capables de traverser les cycles haussiers et baissiers.

Dans tout le processus de service client, il faut intégrer une orientation vers l’investissement à long terme, en renforçant la sensibilisation à cette philosophie lors de l’ouverture de comptes, des évaluations de risque, de la configuration des produits et du suivi, afin de corriger les comportements et renforcer la valeur de l’investissement à long terme.

Au niveau réglementaire, Tian Xuan pense qu’il faut élaborer un système d’évaluation de la performance à long terme couvrant toutes les catégories d’actifs (actions, obligations, fonds, actifs alternatifs), en précisant la périodicité de l’évaluation, la méthode de calcul du rendement, et les indicateurs de rendement ajusté au risque, en liant ces résultats aux évaluations réglementaires, aux approbations de lancement de produits et à la qualification des conseillers.

Il faut également améliorer les politiques fiscales et d’incitation pour les fonds à long terme, telles que l’augmentation du plafond de déduction fiscale pour les cotisations à la pension personnelle, l’exonération fiscale des revenus d’investissement des pensions personnelles, et l’inclusion des produits d’épargne-retraite, des investissements programmés en fonds dans le cadre des avantages fiscaux, afin d’enrichir les options d’investissement à long terme pour les particuliers.

Par ailleurs, il est nécessaire de promouvoir la création d’un système de certification des capacités de service à long terme des conseillers acheteurs, en intégrant des indicateurs comme le taux de conservation et de valorisation des actifs des clients, la correspondance avec la durée de détention, et le taux de réussite dans la correction des biais comportementaux, pour guider l’industrie vers une transformation profonde de la « pensée vendeuse » vers une « position acheteuse ».

Construire une relation de confiance à long terme avec les clients

Actuellement, la transition d’un modèle vendeur à un modèle acheteur est devenue une évidence dans le secteur de la gestion de patrimoine. Cependant, dans le processus de transformation des institutions vers un conseil acheteur, plusieurs obstacles et difficultés subsistent.

« La contradiction la plus fondamentale dans la transformation des institutions vers un conseil acheteur réside dans le conflit entre la « focalisation sur l’évaluation à court terme » et la « création de valeur à long terme ». » a déclaré Tian Xuan. Ce conflit se manifeste particulièrement dans la structure de rémunération et la pondération des évaluations, où une importance excessive est donnée à la croissance du volume trimestriel ou annuel et aux commissions, poussant les conseillers à ajuster fréquemment leurs portefeuilles pour répondre aux attentes de rendement à court terme des clients, au détriment de la logique d’allocation à long terme.

Sur le plan des produits, la majorité des institutions continuent d’adopter une logique de « vente de produits », en privilégiant les fonds à performance courte et en négligeant la conception de portefeuilles d’actifs à long terme, alignés sur le cycle de vie et la tolérance au risque des clients. Par ailleurs, des faiblesses systémiques limitent leur capacité, telles qu’un modèle de profilage client peu précis, l’absence d’outils d’analyse comportementale, ou encore des algorithmes de rééquilibrage trans-cycles peu matures, rendant difficile une adaptation dynamique et un service précis.

« Outre le conflit de modèle de profit, le principal obstacle à la transformation en conseil acheteur réside dans la double faiblesse des compétences professionnelles de l’équipe et de la capacité à construire une relation de confiance à long terme avec les clients. » a souligné Tian Xuan.

Dans le mode de conseil acheteur, la responsabilité centrale du conseiller passe de la « vente de produits » à la « gestion de patrimoine tout au long du cycle de vie du client », ce qui exige non seulement une expertise en allocation d’actifs et en finance comportementale, mais aussi des compétences en planification fiscale, en structuration juridique, en planification de la retraite, etc.

Cependant, Tian Xuan constate que la majorité des conseillers restent à un niveau de connaissances isolé, manquant de formations systématiques et d’expériences concrètes. La rigidité des attentes de rendement à long terme, forgée par la relation client existante, ainsi que la dépendance aux produits, compliquent encore la fourniture d’un service adapté.

De plus, le système de contrôle interne et de conformité n’est pas encore adapté aux scénarios de service dynamique du mode acheteur. Les réglementations existantes sont principalement centrées sur la conformité à la vente de produits, sans couvrir les interventions comportementales, l’optimisation de portefeuille ou le suivi des objectifs dans un service de type accompagnement continu. Il manque également des mécanismes de résolution des litiges et d’indemnisation spécifiques au conseil acheteur.

Le support technologique est également en retard : les systèmes en place sont principalement conçus pour la vente, et peinent à supporter des fonctions essentielles telles que le suivi des objectifs clients, l’alerte dynamique sur l’exposition au risque, ou la génération de rapports personnalisés.

« Le défi le plus difficile à surmonter est la faiblesse dans la capacité à construire une relation de confiance à long terme avec les clients, qui ne peut être acquise ni par une formation courte ni par des outils technologiques. Il faut accumuler en continu des données comportementales, ajuster la communication, et bâtir une réputation de service dans des scénarios réels, ce qui demande du temps, de la patience et des investissements à long terme, tout en étant vulnérable aux fluctuations du marché et aux émotions des clients. » a déclaré Tian Xuan.

Malgré ces difficultés, la transformation n’est pas impossible. Tian Xuan indique que certains leaders ont déjà expérimenté des réformes systémiques pour équilibrer performance à court terme et objectifs à long terme, et ont développé des pratiques reproductibles pour renforcer les compétences de l’équipe et améliorer l’expérience client.

Par exemple, pour les équipes traditionnelles, il est possible de conserver une part de la rémunération basée sur la performance à court terme, tandis que pour les équipes en transition, des indicateurs de valeur à long terme peuvent être mis en place. En différant la rémunération (par exemple, en versant une commission sur 3 à 5 ans) et en liant la rémunération aux résultats, on incite les conseillers à se concentrer sur le long terme. Sur la base d’un fonctionnement normal des activités traditionnelles, il est aussi possible d’accroître progressivement les ressources pour les activités en transition.

Tian Xuan souligne également que les institutions qui n’ont pas encore amorcé leur transition craignent souvent que le coût de cette transformation dépasse ses bénéfices, notamment en raison des investissements humains, technologiques et réglementaires initiaux, du long cycle de migration des clients, et de la difficulté à quantifier la valeur du service. Le modèle de rémunération basé sur les frais doit attendre qu’un certain volume de clients soit atteint pour atteindre la rentabilité, et la volatilité du marché peut également freiner la motivation à se transformer à court terme.

Les institutions leaders accélèrent, les tiers améliorent leur qualité

Se transformer vers un conseil acheteur est désormais une nécessité. Que ce soit pour les grandes institutions ou pour les tiers, tous ont déjà lancé des signaux de transition. Cependant, dans la mise en œuvre concrète, la progression est plus lente pour les grandes institutions, tandis que les tiers avancent plus rapidement.

« La différence dans la progression de la transformation réside dans les différences fondamentales de modèles commerciaux, de ressources et de mécanismes d’évaluation. » a déclaré Tian Xuan.

Concrètement, les grandes banques de valeurs mobilières, dont les revenus principaux proviennent des services de canal et des commissions de transaction, ont une organisation complexe et un lourd héritage historique. Leur transformation nécessite de coordonner plusieurs lignes d’affaires comme la banque de détail, la gestion d’actifs et le trading, tout en gérant des indicateurs d’évaluation à court terme tels que le volume de transactions ou la vente de produits.

Sur le plan institutionnel, ces banques sont soumises à un contrôle rigide en raison de leur statut d’État ou de leur régulation stricte, avec des processus décisionnels longs et compliqués. La transformation vers un conseil acheteur y progresse donc lentement, nécessitant plusieurs niveaux d’approbation et de coordination.

En revanche, les tiers disposent d’un avantage en termes de rapidité d’exécution.

« La force de la transformation des tiers réside dans leur modèle léger, leur capacité d’itération rapide et leur moindre charge réglementaire. » a indiqué Tian Xuan. Ces institutions adoptent souvent une gestion plate, avec une communication directe entre la direction et les équipes opérationnelles, leur permettant de répondre rapidement aux besoins clients, d’ajuster leurs stratégies d’investissement ou d’offrir des services ciblés en quelques heures.

De plus, n’étant pas eux-mêmes des émetteurs de produits, ils peuvent sélectionner parmi l’ensemble du marché les produits les plus adaptés aux profils de risque, aux objectifs et aux horizons des clients. Leur réponse est flexible, et ils peuvent fournir une gamme complète de services financiers selon les besoins spécifiques. En termes de tarification, ils privilégient généralement la fidélisation et la récurrence, en facturant des honoraires de conseil en fonction de l’actif sous gestion, évitant ainsi les conflits d’intérêts liés aux commissions de vente.

Tian Xuan souligne que ces avantages reposent fortement sur leur nature de marché, notamment leur autonomie opérationnelle, leur flexibilité en matière de recrutement et leur culture de performance centrée sur le client. « La structure actionnariale claire, l’absence d’ingérence administrative, et la capacité à recruter des talents pluridisciplinaires en conseil, technologie et conformité, avec une rémunération directement liée à la valorisation et à la satisfaction client, sont des atouts majeurs. »

Il précise que ces mécanismes sont difficiles à reproduire dans des institutions publiques ou à participation mixte, en raison de la complexité de la propriété, de la gouvernance et des systèmes d’incitation à long terme.

Par ailleurs, Tian Xuan indique que, pour l’instant, beaucoup de tiers se concentrent sur la conversion de flux et la distribution de produits, sans encore développer une capacité de configuration d’actifs en profondeur. Leur expertise en recherche et analyse est souvent limitée, et leur capacité à soutenir un service de conseil acheteur professionnel est encore faible, notamment en raison de faiblesses dans la recherche, la conformité ou la profondeur de service.

En regardant vers l’avenir, Tian Xuan pense que le marché des conseils acheteurs pourrait évoluer d’un modèle binaire où « les grandes institutions avancent lentement » et « les tiers sont rapides » vers une configuration où « les principales institutions accélèrent » et « les tiers améliorent leur qualité » en synergie.

Les grandes institutions accéléreront leur transformation en ajustant leur organisation, en optimisant leurs mécanismes d’évaluation et en renforçant leur technologie, afin de favoriser une transformation systémique de leur gestion interne et de développer leurs capacités d’investissement acheteur endogènes.

Tian Xuan estime qu’avec cette accélération, les tiers seront confrontés à une concurrence accrue de la part des grandes institutions en termes de marque, de ressources et de parts de marché. Par conséquent, ils devront se différencier en renforçant leur profondeur professionnelle et leur chaleur de service, notamment dans la configuration d’actifs fine, l’accompagnement personnalisé et la scénarisation technologique.