AI · Comment l’exploitation hybride de Longfor peut-elle améliorer la valeur à long terme des actifs ?

Produit | Bullet Finance

Auteur | Huanhuan

Éditeur | Shandian

Graphisme | Qianqian

Vérification | Songwen

2025 sera l’année de la véritable « transition entre anciennes et nouvelles dynamiques » dans le secteur immobilier chinois. Si ces dernières années, les promoteurs immobiliers luttaient encore pour survivre à la ligne de survie, alors en 2025, les principales entreprises ont déjà tracé une « seconde courbe de croissance » claire par des actions concrètes.

Cette année, les activités commerciales, immobilières, etc., ne sont plus de simples « accessoires » du développement, mais deviennent des « ballasts » pour traverser les cycles. La logique de profit a également changé radicalement : vendre des maisons était autrefois une transaction ponctuelle, tandis que vendre un « mode de vie » et une « capacité de gestion d’actifs » devient une activité durable à long terme.

1. Le point de transformation est arrivé, l’exploitation commerciale devient un « ballast »

Comparé au marché résidentiel qui, en 2025, reste en période de « contrôle de l’augmentation, désaisonnalisation » profonde, la structure de l’offre et de la demande dans l’exploitation commerciale montre une résilience plus forte. Les actifs commerciaux de qualité dans les villes clés ne sont pas saturés, au contraire, en raison de la rigidité de la demande et de la valeur du flux de trésorerie à long terme, ils deviennent une « monnaie dure » pour les promoteurs pour traverser les cycles.

Les principales entreprises en 2025 voient dans leurs rapports financiers que la contribution de leurs activités commerciales à la performance a connu une avancée qualitative.

Par exemple, China Resources Land a réalisé un chiffre d’affaires annuel de 43,28 milliards de yuans, avec un bénéfice net de ses activités récurrentes en hausse de 13,1 % à 11,65 milliards, représentant 51,8 % du bénéfice net principal. À la fin de 2025, le nombre de centres commerciaux détenus en propre en activité s’élevait à 98.

Quant à Longfor Group, en 2025, ses revenus issus de l’exploitation et des services ont atteint 26,77 milliards de yuans, avec un bénéfice net de 7,92 milliards après la contribution des intérêts principaux, et une marge brute globale supérieure à 50 %.

Le président-directeur général de Longfor, Chen Xuping, a déclaré : « Au cours des dernières années, la profitabilité de la voie de l’exploitation et des services de Longfor a largement dépassé celle de la voie du développement. Cette année, nous prévoyons une croissance de plus de 10 %, visant rapidement un bénéfice de 10 milliards de yuans. »

Un phénomène notable est que, au cours de l’année écoulée, le rythme d’expansion des grandes entreprises dans le domaine de l’exploitation commerciale s’est nettement accéléré, pas seulement China Resources et Longfor, mais aussi China Overseas Land & Investment, Poly Developments, Greentown, Yuexiu, etc., ont tous intensifié leurs actions. Cela montre qu’en période de profonde ajustement sectoriel, faire de l’exploitation et des services de nouvelles sources de croissance est désormais un consensus pour la transformation des promoteurs.

Par exemple, lors de la réunion sur les résultats, un cadre de China Merchants Shekou a souligné : « Nous devons passer d’un promoteur traditionnel à un ‘développeur + exploitant + prestataire de services’, et devenir le principal fournisseur de services intégrés de développement de parcs immobiliers en Chine. »

2. La logique de profit change : de la vente d’espace à la vente de mode de vie

La logique de profit dans le secteur immobilier évolue également de manière fondamentale avec le stade de développement économique.

Il existe une théorie selon laquelle, sur un marché où le PIB par habitant est inférieur à 10 000 dollars, les promoteurs jouent principalement le rôle de « développeurs résidentiels », en se concentrant sur les coûts, la taille et la rapidité. Lorsque le PIB par habitant dépasse 10 000 dollars, les entreprises commencent à se transformer d’« exploitants » en « prestataires de services payants », en déplaçant leur capacité principale de la gestion de projets vers la création de valeur, pour finalement atteindre le stade de « gestionnaire d’actifs intégrés ».

En Asie, CapitaLand de Singapour est un exemple emblématique de cette transformation vers un « gestionnaire d’actifs intégrés ». Après plus de trente ans en Chine, CapitaLand a traversé plusieurs cycles immobiliers et gère aujourd’hui plus de 300 projets dans plus de 40 villes. Son succès repose sur la montée en gamme de la vente d’espace vers la vente de mode de vie : que ce soit à travers ses marques Foresquare et CapitaMall, ou la gestion conjointe de divers formats comme les bureaux, l’exploitation hybride permet de dynamiser continuellement ses actifs.

Parmi les promoteurs locaux, Longfor est un exemple représentatif de cette transition.

Jusqu’à la fin de 2025, Longfor exploite 99 centres commerciaux à l’échelle nationale, avec un taux d’occupation maintenu à un niveau élevé de 97 %, et ses revenus annuels et flux de visiteurs quotidiens ont tous augmenté de plus de 15 %.

Longfor Tianjie a récemment intensifié ses investissements dans la rénovation de ses principaux projets. Par exemple, le centre commercial Longfor Shishan à Suzhou, ouvert depuis 8 ans, a connu plusieurs rénovations : en 2024, il a créé un quartier semi-ouvert « en bas de la montagne », et en 2025, il a transformé une zone de haute altitude avec une patinoire en un « vallon » en trois dimensions, transformant une zone à faible fréquentation en un point chaud du centre commercial.

Dans le domaine de la gestion d’actifs, la combinaison de Huanxi et Guanyu est une forme hybride de « location longue durée + quartiers dynamiques ». Prenons l’exemple de Huanxi à Hefei : ses locataires peuvent faire du sport ou socialiser en sortant, créant une interaction quotidienne avec les commerçants et la communauté environnante. Selon les données, la productivité par mètre carré de Guanyu dépasse de 50 % celle des concurrents, et plus de 700 locataires génèrent en moyenne plus de 2 000 visites quotidiennes pour le commerce de quartier, avec un taux d’occupation des appartements et des bureaux dépassant tous deux 95 %. Cette approche permet, dans une certaine mesure, de résoudre les difficultés d’exploitation des petites et moyennes surfaces commerciales.

À Chongqing, dans le district de Lijia, Longfor a déployé un cas de synergie commerciale à plus grande échelle. Depuis l’ouverture du centre commercial Lijia Tianjie en 2020, jusqu’aux appartements en location longue durée, aux bureaux industriels Blue Ocean, et aux résidences comme Yuhu Jing, selon des informations publiques, un autre nouveau centre commercial est en préparation dans la zone. Sur un kilomètre carré, Longfor a progressivement complété l’infrastructure de transport, commercial, de parc et résidentielle.

Au fur et à mesure que le développement du quartier se consolide, la complémentarité entre résidentiel, commercial et espaces publics devient évidente. D’un point de vue économique, cette concentration multi-activité génère des externalités positives : les résidences assurent un flux stable pour le commerce, ce dernier augmente la commodité et la valeur des résidences, et les espaces publics améliorent la qualité de vie globale, créant ainsi un effet de synergie positif.

Pour les promoteurs, cette synergie se traduit principalement par deux indicateurs : d’une part, l’accélération de la rotation des stocks résidentiels, raccourcissant le cycle de recouvrement ; d’autre part, une fois que le commerce entre en phase de gestion stable, la stabilité des loyers et du taux d’occupation réduit la volatilité des flux de trésorerie, rendant les actifs plus prévisibles.

Ainsi, la capacité d’exploitation des formats hybrides devient un indicateur clé du niveau de gestion d’actifs des promoteurs. La mutualisation des clientèles et la complémentarité fonctionnelle entre les différents formats influencent directement la rentabilité à long terme des actifs. Tout cela repose sur l’observation des modes de vie des populations urbaines : quels espaces recherchent-ils, pour quels services sont-ils prêts à payer ? De ce point de vue, il ne s’agit plus seulement d’un modèle d’affaires pour les promoteurs, mais d’une capacité à investir à long terme.

3. Modifier la structure des activités pour prendre l’initiative de la transformation

En regardant en arrière ces vingt dernières années, Mitsui Fudosan est presque la société immobilière la plus réussie du Japon.

Après avoir subi d’énormes pertes dans les années 1990, cette entreprise a changé son modèle de profit basé sur la valorisation foncière, en renforçant ses investissements dans la location et en développant la gestion comme nouvelle source de profit. Au cours des derniers exercices, les revenus issus du développement, de la détention et de la gestion se sont rapprochés, rendant la structure commerciale plus stable.

Actuellement, le marché immobilier domestique est à un moment historique où les marchés de l’offre nouvelle et existante coexistent, avec une stabilité des flux de trésorerie dans l’exploitation et les services pour le marché existant, mais des cycles longs et des retours lents ; tandis que la performance du développement liée à l’offre nouvelle est plus flexible mais fortement cyclique, avec beaucoup d’incertitudes. La question centrale pour les promoteurs locaux est donc comment équilibrer ces différentes activités.

Aujourd’hui, même si les principaux promoteurs renforcent progressivement leurs activités d’exploitation et de services, la majorité de leurs revenus proviennent encore du développement. Seules des entreprises comme China Resources et Longfor, qui ont commencé leur transformation, ont en 2025 une part de ces activités respectivement de 15,4 % et 27,5 %.

Cela indique qu’il reste encore un long chemin à parcourir pour la transformation complète des promoteurs locaux.

En 2026, cette transformation se poursuit. China Resources Land propose de renforcer l’allocation des ressources vers ses actifs clés, comme les quartiers commerciaux et les sites de qualité, tout en construisant une plateforme d’exploitation d’actifs à plusieurs niveaux et en opérant activement pour assurer un cycle efficace des actifs et du capital.

Longfor, de son côté, renforce ses performances en termes de comparables en exploitation, tout en élargissant ses activités de service. Selon le plan, d’ici 2028 au plus tard, ses revenus issus de l’exploitation et des services dépasseront ceux du développement immobilier, marquant la fin de sa transformation structurelle.

La compétition entre promoteurs, en fin de compte, reste une compétition de modèles, et la structure des activités.

Que ce soit China Resources, Longfor ou d’autres, tous convergent vers une même direction : à l’avenir, les promoteurs devront être d’excellents « opérateurs urbains » et « gestionnaires d’actifs ».

En regardant en arrière en 2026, ceux qui ont réussi leur transformation ont déjà obtenu leur ticket pour l’ère suivante.

L’image de l’article provient de : Shetu Wang, basé sur le protocole VRF.