Dialogue Qiangsheng Huang Chen: Sur le marché des médicaments innovants en Chine, la véritable difficulté n'est pas l'innovation, mais de persévérer à faire ce qui est juste.

Pourquoi la collaboration de plusieurs parties est-elle nécessaire pour relever les défis structurels dans la mise en œuvre des médicaments innovants par l’IA ?

En 2026, l’industrie pharmaceutique innovante en Chine se trouve à un tournant critique. Le rapport de travail du gouvernement classe la bio-médecine comme « industrie émergente clé », et la stratégie « Santé Chine 2030 » entre dans ses cinq dernières années, plaçant la question de la « dernière étape » de la mise en œuvre des médicaments innovants à l’agenda politique national.

Pour les entreprises pharmaceutiques multinationales, cela signifie un état de coexistence plus complexe : les politiques encouragent l’innovation de haute qualité, la demande non satisfaite des patients est énorme, mais l’accessibilité des innovations, la durabilité des paiements, ainsi que la distance entre l’approbation des médicaments et leur véritable bénéfice pour les patients restent des défis concrets nécessitant une collaboration multi-parties.

À ce stade, Jingwei Chine, la rédactrice en chef exécutive du média numérique Fortune China, et Huang Chen (Cherry Huang), présidente de Johnson & Johnson Innovation Pharmaceutical China, ont engagé un dialogue approfondi. Huang Chen, qui travaille chez Johnson & Johnson depuis plus de 25 ans, a occupé des postes de gestion dans neuf pays et régions, et revient en Chine pour diriger les activités d’innovation pharmaceutique depuis trois ans. Le cœur de leur échange est de répondre à une question essentielle : face à un marché en accélération et à une concurrence de plus en plus féroce, comment une entreprise centenaire maintient-elle sa détermination à long terme ?

Ne pas se limiter à « une stratégie pour tout conquérir »

Huang Chen a une vision claire du marché chinois : la Chine n’est pas « un seul marché », mais « un cluster de marchés ». Les institutions médicales dans chaque province présentent des différences significatives en termes de politiques, de mécanismes de gestion et même de capacités de diagnostic. Les entreprises doivent donc posséder à la fois une « définition qualitative de la stratégie centrale » et une « capacité de mise en œuvre régionale ».

Par ailleurs, la dynamique concurrentielle sur le marché chinois diffère de celle d’autres pays — une série d’entreprises innovantes locales de premier plan émergent, offrant aux patients et aux cliniciens un choix de plus en plus large. La réponse de Huang Chen n’est pas une expansion aveugle, mais une focalisation. Johnson & Johnson Innovation Pharmaceutical se concentre toujours sur les besoins médicaux urgents, en déployant ses ressources dans des domaines clés tels que les cancers du sang, les tumeurs solides, les maladies inflammatoires de l’intestin, le psoriasis et les neurosciences, pour réaliser des innovations disruptives.

« La concurrence ne consiste pas à en avoir le plus, mais à approfondir la qualité. » C’est la réponse qu’elle donne face à un marché complexe.

Pourquoi la « dernière étape » est-elle difficile à franchir ?

Huang Chen illustre un point commun dans l’industrie avec une histoire de patient : l’approbation d’un médicament innovant en Chine, ou son inclusion dans l’assurance maladie, ne marque que le début de sa véritable bénéfice pour le patient.

En 2025, le médicament innovant Cosentyx (secukinumab) de Johnson & Johnson a été le premier au monde pour la maladie de Crohn en Chine, et a été officiellement intégré dans l’assurance nationale en janvier de cette année. Un jeune coiffeur de Chongqing, souffrant depuis longtemps de cette maladie et ayant déjà perdu la réponse aux biothérapies précédentes, a ainsi pu bénéficier de ce médicament, qui a été approuvé avant sa commercialisation aux États-Unis. Des histoires similaires se retrouvent dans le domaine des tumeurs du sang — en 2025, l’anticorps Takhzyro (lanadelumab) a été approuvé, aidant un patient de Ningbo, âgé de 76 ans, atteint d’un myélome à haut risque, à reprendre le contrôle de sa maladie après cinq ans de traitements répétés.

Mais Huang Chen admet que ces histoires méritent d’être racontées, car la « dernière étape » n’est pas toujours fluide. Après l’approbation, l’accès dans les hôpitaux et l’intégration dans les assurances locales impliquent une coordination multi-parties. Ce n’est pas un simple problème d’exécution ponctuelle, mais un défi structurel nécessitant une solution systémique.

Pas seulement la pharmacie, mais tout le parcours de soins

Huang Chen insiste à plusieurs reprises sur la construction d’un « écosystème centré sur le patient », mais souligne que cet écosystème « n’a pas de modèle unique ».

En raison des différences caractéristiques de chaque maladie, les besoins des patients varient considérablement. Certaines pathologies ont des difficultés principales au niveau du diagnostic, nécessitant une aide ciblée pour établir des chemins de reconnaissance standardisés en clinique ; d’autres, comme le psoriasis, ont déjà une pratique clinique relativement mature, mais le problème réside dans les préjugés que subissent les patients sur leur lieu de travail et dans la société. À cet effet, Johnson & Johnson a lancé en 2024 le projet caritatif « No Silver Here » (Pas d’argent, pas de psoriasis), utilisant des livres blancs et des micro-vidéos pour sensibiliser la société à la réalité des patients atteints de psoriasis.

Dans le domaine du myélome multiple, la majorité des patients sont âgés, et la fatigue physique et mentale liée à un traitement prolongé est un enjeu central. Johnson & Johnson collabore avec des experts pour adapter le huit-section qigong traditionnel, aidant ainsi les patients âgés à retrouver un sentiment de contrôle sur leur vie. Cette initiative a rapidement suscité un engouement national.

« Bien que nous soyons une entreprise pharmaceutique, nous ne devons pas nous limiter à fournir des médicaments, mais soutenir les patients — leur faire comprendre, respecter. »

La logique sous-jacente aux choix et priorités

Dans un marché hautement complexe, les gestionnaires doivent quotidiennement faire des choix. Huang Chen partage sa méthodologie de gestion : rester ferme sur les principes(, faire preuve de douceur envers les personnes), et être résilient dans la mise en œuvre(.

Elle cite Einstein pour souligner — « L’humanité devrait consacrer 99 % de son temps à définir le problème. » Avant de proposer une solution, il faut d’abord bien comprendre « quel problème nous devons réellement résoudre ». Si la demande est fausse, la meilleure décision est de ne pas la traiter ; lorsque des choix doivent être faits, elle revient à la doctrine de Johnson & Johnson : ne pas se limiter à la rentabilité commerciale, mais considérer l’impact global sur les patients, les employés, la société et les investisseurs.

En Chine, Huang Chen résume cette valeur en une culture « d’aile solide » — conformité élevée, confiance forte, performance durable. Ces trois éléments suivent une logique progressive : la conformité est la règle d’entrée, la confiance est la condition préalable à la résolution des problèmes, et la performance est le vecteur de la pérennité de la valeur de l’entreprise.

Vers les cinq prochaines années

Dans la phase finale de « Santé Chine 2030 », Huang Chen a défini trois orientations claires pour Johnson & Johnson Innovation Pharmaceutical China : premièrement, continuer à innover de manière disruptive, avec l’introduction de 40 nouveaux médicaments ou indications ; deuxièmement, soutenir l’écosystème d’innovation local en Chine, afin que l’innovation chinoise profite également à la scène mondiale ; troisièmement, former davantage de leaders issus du terrain pour occuper des postes de gestion, et promouvoir la montée en puissance des talents chinois sur la scène internationale de Johnson & Johnson.

Ces trois axes concernent respectivement les produits, l’écosystème et les talents. Dans un marché où les politiques restent favorables mais la mise en œuvre rencontre encore des frictions, ils répondent tous à la même question : la pérennité d’une entreprise pharmaceutique multinationale en Chine ne repose pas sur la persuasion du siège, mais sur une évaluation de la valeur à long terme — puis transformer cette évaluation en actions, et ces actions en résultats.

Comme le recommande Huang Chen à la fin de l’entretien avec deux livres : « Vous devez comme un oiseau voler vers votre montagne » (Il faut sans cesse repousser les frontières de la connaissance et se réinventer) ; « Quand l’air devient vide » (Le courage de faire ce qui est juste même dans la peur). Pour une entreprise de 140 ans et un marché en rapide évolution, la première est une capacité, la seconde une option. La superposition de ces deux éléments détermine qui pourra traverser les cycles.

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