CIFI sort du moment le plus sombre, se relève-t-elle officiellement ?

Production|Zhongfangwang

Relecture|Li Xiaoyan

Le 31 mars, CIFI Holdings (00884.HK) a publié son rapport de performance pour l’année 2025, présentant un bilan de « stopper le saignement, revenir à la normale, établir une base solide » — avec un bénéfice net attribuable à la société mère de 17,666 milliards de yuans pour l’année, réussissant à revenir dans le vert. Ce résultat n’est pas seulement une étape importante pour CIFI dans le cycle sectoriel, mais aussi un exemple typique pour les promoteurs immobiliers privés en crise, pour sortir du danger et relancer la croissance. Après avoir rencontré une crise de liquidité en 2022, puis avoir réalisé une restructuration de la dette domestique et étrangère en 2025, inversé la tendance des performances, et enfin effectué un renouvellement de la direction avec une focalisation stratégique sur la transformation légère, CIFI, avec sa ténacité à « survivre », ouvre un nouveau chapitre de « se relever ».

Au cours des trois dernières années, sous l’effet d’un ajustement profond du secteur et d’un endettement élevé, CIFI a subi des pertes continues, se trouvant à la limite de la vie ou de la mort. En 2025, avec la mise en œuvre complète de la restructuration de la dette domestique et étrangère, l’entreprise a connu une étape décisive.

La double réalisation de la restructuration domestique et étrangère a permis de soutenir la rentabilité par un gain ponctuel. En septembre 2025, le plan de restructuration de la dette intérieure de 100 milliards de yuans de CIFI a été approuvé à une large majorité et racheté ; le 29 décembre, toutes les conditions de la restructuration de la dette extérieure ont été remplies et sont devenues effectives. Ces deux restructurations ont généré un gain ponctuel d’environ 41,432 milliards de yuans (40,475 milliards de la dette extérieure + 957 millions de la dette intérieure), ce qui a directement permis à l’entreprise d’atteindre un bénéfice net attribuable à la société mère de 17,666 milliards de yuans pour l’année, mettant fin à trois années consécutives de pertes.

Une transformation de la structure de la dette a considérablement amélioré la marge de sécurité financière. À la fin de 2025, le total des dettes non remboursées de CIFI a diminué à 50,4 milliards de yuans, soit une réduction de plus de 600 milliards par rapport à son pic de 1141 milliards en 2021, soit une baisse de plus de 50 %. Les indicateurs clés ont été optimisés : le ratio de dette nette est passé de 145,6 % à 73,9 %, entrant dans une zone saine pour le secteur ; le ratio d’endettement est passé de 33,8 % à 24,8 %. La pression à court terme pour le remboursement a été significativement atténuée, la structure du capital est devenue « stable et sûre », éliminant le plus grand obstacle à la reprise des opérations.

Le flux de trésorerie reste positif, illustrant la résilience opérationnelle. Même durant la période difficile du secteur et lors des efforts de restructuration, CIFI a maintenu la ligne de vie du flux de trésorerie opérationnel, avec un flux net de trésorerie provenant des activités d’exploitation positif pour la quatrième année consécutive en 2025. La stabilité du flux de trésorerie opérationnel, combinée à la liquidité libérée par la restructuration de la dette, a permis à l’entreprise de se libérer complètement du problème de « chaîne de financement tendue », fournissant une base solide pour « survivre et se relever ».

Pendant ces trois années de crise extrême, CIFI a toujours considéré la « livraison des projets » comme sa priorité absolue, en assurant la stabilité du marché, la confiance des gouvernements et des propriétaires, ce qui est devenu une clé pour atténuer les risques et obtenir de l’espace pour la restructuration.

Près de 300 000 unités livrées en quatre ans, taux de livraison de 99 %. Entre 2022 et 2025, CIFI a livré près de 300 000 unités dans 76 villes à travers la Chine, dont plus de 22 000 en 2025, avec un taux de livraison global de 99 %. Dans un contexte où les arrêts de chantier et les abandons de projets sont fréquents dans le secteur, CIFI, avec ses performances de livraison quasi parfaites, a tenu ses promesses envers les propriétaires, devenant un modèle pour les promoteurs immobiliers privés en matière de livraison.

La garantie de livraison renforce la confiance. Un taux élevé de livraison n’a pas seulement stabilisé la subsistance de centaines de milliers de familles, mais a également été hautement reconnu par les gouvernements locaux, les institutions financières et les créanciers. La bonne marche des projets et la stabilité de la valeur des actifs ont créé un environnement de confiance favorable pour les négociations de restructuration de la dette, étant la garantie fondamentale permettant à CIFI de poursuivre avec succès la restructuration domestique et étrangère, et de « survivre ». Le président du conseil d’administration, Lin Zhong, a déclaré : « La garantie de livraison a consolidé la base de survie de CIFI, nous permettant de préserver la crédibilité de l’entreprise dans les moments les plus difficiles. »

Le même jour, CIFI a annoncé une importante réorganisation du personnel : Zhou Changliang succède à Ruo Hailin en tant que président exécutif, Li Yang succède à Ge Ming en tant que directeur exécutif, avec effet officiel le 1er avril. Deux vétérans « post-70 » se retirent pour devenir conseillers, tandis que deux jeunes « post-80 » prennent la relève, marquant la transition de la gestion de « survivre » à « se relever ».

Les vétérans prennent leur retraite, leur esprit et leur expérience se perpétuent. Ruo Hailin, principal responsable de la livraison et de la restructuration de la dette, a dirigé l’équipe pour livrer plus de 270 000 unités en trois ans, en pilotant la mise en œuvre de la restructuration domestique et étrangère ; Ge Ming, spécialisé dans les ressources humaines et l’exploitation, a construit la base de gestion pour le développement de CIFI à l’échelle de 100 milliards. Après leur départ, ils restent en tant que conseillers pour assurer une transition stratégique fluide et continuer à transmettre leur expérience.

Les jeunes prennent la barre, avec une orientation vers la jeunesse et la professionnalisation. Le nouveau PDG, Zhou Changliang (46 ans), ayant occupé des postes de président régional dans le Nord-Ouest et à Pékin, a conduit la région de Pékin à devenir un modèle de performance pour le groupe, avec une solide expérience opérationnelle de première ligne et en gestion de groupe. Le nouveau directeur exécutif, Li Yang (47 ans), spécialisé dans l’exploitation, a pris en charge la livraison en 2022, avec une capacité opérationnelle remarquable. Ces deux cadres « post-80 » allient expérience sectorielle et vision innovante, et mèneront CIFI vers une nouvelle étape de « légèreté opérationnelle et de développement de haute qualité ».

Ce changement de personnel n’est pas seulement une fin de cycle réussie, mais aussi un nouveau départ — les vétérans ont accompli leur mission de « survivre », tandis que les jeunes prennent en charge le défi de « se relever », avec une vitalité organisationnelle et une continuité stratégique.

À la fin de 2025, CIFI a lancé la plus grande restructuration organisationnelle de ces dernières années, supprimant six grands groupes/régions, et les regroupant en deux unités principales : Est et Sud de la Chine, tout en conservant les plateformes de Pékin, de la région occidentale de la Chine et du Shandong. La stratégie passe d’un « déploiement national » à une « focalisation sur le cœur », tout en accélérant l’expansion des activités de gestion de projets en mode léger, avec une orientation stratégique claire et ferme.

Réduction et concentration, allocation précise des ressources. Avec cette nouvelle organisation, CIFI concentrera ses ressources sur les régions économiques résilientes comme le delta du Yangtsé et le delta de la Rivière des Perles, où la demande est stable. Elle abandonnera les investissements inefficaces dans des marchés non stratégiques, pour « utiliser le bon acier à la bonne place », améliorant ainsi l’efficacité des investissements et la capacité à résister aux risques.

L’essor de la gestion déléguée, pour créer une seconde courbe de croissance. En tant que cœur de la transformation, la gestion déléguée de CIFI (secteur de la gestion de projets) connaît une explosion : en 2025, plus de 270 projets en gestion, avec une surface construite de plus de 42 millions de m², 79 nouveaux projets, et un chiffre d’affaires annuel dépassant 10 milliards. La part des projets gérés pour le gouvernement ou les entreprises publiques atteint 56 %, avec un taux de renouvellement de 25 %, en tête du secteur. La gestion déléguée, caractérisée par une faible dette, un flux de trésorerie stable et une haute marge, devient le moteur central de la transformation de CIFI vers un modèle « léger, asset-light, à haute qualité ».

Une organisation adaptée, pour stimuler la dynamique de transformation. La restructuration a également favorisé l’adaptation des talents, avec le transfert de plusieurs cadres clés vers le secteur de la gestion de projets, renforçant la force de l’équipe légère. Bien que cette transition ait entraîné à court terme quelques départs de cadres supérieurs, à long terme, le modèle « développement + gestion déléguée » et la séparation entre actifs et opérations permettront à CIFI de se libérer de la dépendance à un secteur traditionnel « endetté et à rotation élevée », et de construire un modèle de croissance plus durable.

Objectivement, le chemin de « se relever » de CIFI comporte encore des défis : après déduction des gains ponctuels liés à la restructuration, la perte nette principale en 2025 s’élève à environ 8,887 milliards de yuans, avec une livraison et un revenu immobilier encore faibles en raison de l’ajustement sectoriel, et une pression sur la marge brute ; début 2026, certains filiales ont rencontré des retards de paiement de dettes, la pression sur la trésorerie n’étant pas totalement levée. Ce sont des problèmes communs à la période de profonde restructuration sectorielle, et des étapes incontournables pour la réparation de la gestion.

Mais il faut aussi voir que CIFI dispose déjà d’atouts fondamentaux pour « se relever complètement » : risque de dette entièrement éliminé, bilan en bonne santé, réputation de livraison maintenue, direction jeune et professionnelle, accélération de la transformation légère, flux de trésorerie opérationnel toujours positif. Comme l’a dit Lin Zhong, pour passer de « survivre » à « se relever complètement », CIFI doit traverser cinq phases : restructuration de la dette, réparation de la crédibilité, reprise des investissements, reprise des bénéfices, distribution des dividendes. Aujourd’hui, la première phase est achevée avec succès, la deuxième et la troisième progressent régulièrement.

De la crise de 2022 à la renaissance de 2025, CIFI a réalisé en trois ans une traversée spectaculaire de « l’arrêt de l’hémorragie — la stabilisation — la reprise ». La fin de la restructuration de la dette, la réussite de la livraison, le renouvellement de la direction et l’accélération de la stratégie constituent quatre jalons majeurs : CIFI a complètement dépassé la « ligne de survie » pour entrer dans la « ligne de développement ».

L’ajustement sectoriel continue, mais avec la ténacité de « survivre » et le courage de « se relever », CIFI offre une voie de référence pour les promoteurs immobiliers privés en crise. Avec la nouvelle direction, la mise en œuvre de l’actif léger et la poursuite de la réparation opérationnelle, CIFI passe de « rebondir dans la difficulté » à « une croissance stable », écrivant un nouveau chapitre pour les promoteurs privés traversant les cycles et visant une croissance de haute qualité.