“Se concentrer sur le véritable modèle commercial est la seule voie pour avancer, sinon on reste constamment à tâtons.”

Texte｜Journaliste de « China Entrepreneur » Liang Xiao

Éditeur｜Mina

Photographie de l’image principale｜Zhao Yanben

L’année dernière, Wang Wenli a fait au moins deux choses qui ont laissé perplexes les employés de Bama Tea, il en était lui-même conscient : « Beaucoup pensent que ce président est fou. »

L’un d’eux, lorsqu’il y avait une forte croissance dans le secteur du commerce électronique, il a décidé de freiner — « C’était trop vulgaire », critiqua Wang Wenli à l’époque, allant jusqu’à faire pleurer deux responsables du département e-commerce ; l’autre, il a sévèrement réprimé la problématique de prix déloyal des franchisés, ce qui lui a coûté plusieurs dizaines de millions de yuans.

Ces deux événements se sont produits à un moment crucial, alors que Bama Tea tentait de s’inscrire à la Bourse de Hong Kong.

Tout le monde — sauf Wang Wenli — craignait que ces ajustements n’affectent les performances, cette crainte s’est rapidement concrétisée : lors du Mid-Autumn Festival suivant, les ventes en ligne de Bama Tea ont été décevantes. Ajoutant d’autres facteurs, au premier semestre 2025, le chiffre d’affaires et le bénéfice de Bama Tea ont chuté en glissement annuel, et le cours de l’action a également été impacté après l’introduction en bourse.

« C’est vraiment difficile », admet Wang Wenli, mais il n’y prête pas beaucoup d’attention : « Je ne suis pas très préoccupé par les chiffres, je me concentre davantage sur l’impact sur l’essence, en d’autres termes, tant qu’on maîtrise l’essence, le résultat final sera naturellement bon. »

Photographie : Zhao Yanben

Il croit fermement en cette logique de croissance, et souhaite que chaque employé de Bama en ait la même compréhension. Lors de son discours de début d’année, il a particulièrement insisté pour que la haute direction lise trois livres — « Le Choix de Mao », la série « Positioning » et les œuvres de Drucker — « relisez-les encore et encore, vous aurez des insights différents à chaque étape. » Par exemple, « La nouvelle orientation pour l’ère » mentionne trois types de croissance d’entreprises : croissance musculaire, croissance graisseuse, croissance tumorale. « La croissance précédente du commerce électronique était de type tumorale, si on ne s’ajuste pas, c’est la fin. » explique Wang Wenli.

Après 33 ans d’entrepreneuriat, il a vu beaucoup d’histoires désolantes : des entreprises qui se développaient rapidement, mais qui finissaient par dévier — « soit en prison, soit en route vers la prison » ; d’autres, très grandes, qui se sont effondrées soudainement. Wang Wenli a progressivement compris une loi de vie des entreprises : « ce n’est pas la taille qui compte, mais le moment — tôt ou tard » — même si l’entreprise est petite aujourd’hui, tant qu’elle suit la bonne voie, sans déviation ni perte de cap, ses objectifs finiront par se réaliser, et elle deviendra naturellement plus grande.

Cette fois encore, cette règle a été vérifiée. Après une grande réorganisation, Bama Tea a lentement retrouvé sa croissance : au second semestre 2025, le chiffre d’affaires a augmenté de 9,65 % en glissement annuel, et l’année complète de 2,5 %. Plus important encore, cette croissance provient de la « musculature » que Wang Wenli valorise le plus, avec une croissance continue de plus de 7 % dans les catégories phares comme le thé Oolong et le thé noir.

Bama Tea a enregistré ses meilleures performances historiques, et selon Wang Wenli, ce n’est que le début.

“Faire uniquement du thé”

On demande souvent à Wang Wenli : « Bama Tea, c’est principalement du thé ? » À chaque fois, il corrige sérieusement : « Non, c’est ‘faire uniquement du thé’. »

La réponse remonte à la famille Wang, qui a fondé en 1856 la boutique de thé « Xinji », et la sous-marque « Xinjihao » de Bama Tea en découle. Les grands-pères et père de Wang Wenli étaient tous artisans du thé, et lui, il est le treizième héritier du thé Tieguanyin, ainsi qu’un porteur du patrimoine culturel immatériel au niveau national — cette certification, dans le domaine du thé traditionnel, n’est détenue que par 48 personnes à l’échelle nationale.

Le « Parc à thé » de Bama. Photographie : Liang Xiao

Beaucoup d’employés de Bama ont déjà expérimenté la « maîtrise » du président dans l’art du thé. Lin Jin Su, expert produit du département Oolong, est théier depuis 20 ans. Il peut facilement « sentir » la qualité des produits Bama dans quelques tasses, mais il affirme que, Wang Wenli est un talent exceptionnel, capable de ne jamais oublier chaque infusion.

Il y a quelques années, Wang Wenli allait avec eux « chaque matin dès le réveil pour faire du thé ici ». Les artisans du thé s’entraînaient souvent entre eux, et ils ont même mis Wang Wenli à l’épreuve : lors de la quatrième infusion, ils ont ajouté 15 % d’un certain thé, lors de la sixième, un autre, mais il n’a jamais été battu.

« Personne dans toute l’entreprise ne connaît le thé mieux que moi. » Wang Wenli, qui dit ne pas aimer se vanter, ne se laisse pas devancer sur ce point. Mais cela ne vient pas seulement du talent, c’est aussi le fruit d’un entraînement rigoureux.

En 1993, la famille Wang a fondé la « Xiping Xiyuan Tea Factory » à Anxi (ancêtre de Bama Tea), dont les produits étaient principalement exportés au Japon, avec des clients très exigeants, ce qui les a poussés à perfectionner leur technique. À cette époque, Wang Wenli venait tout juste d’obtenir son diplôme universitaire, il avait quitté son emploi à Shenzhen, et était retourné dans son village natal à Xiping, Anxi, où il a passé plus de dix ans à « faire du thé » dans un petit village, évaluant plus de 10 heures par jour, au point d’endommager la muqueuse buccale par la répétition.

Le monde extérieur, au-delà des montagnes, évoluait rapidement. En dix ans, le PIB de Shenzhen a été multiplié par 6, et les prix de l’immobilier dans les grandes villes ont connu une hausse rapide. Son fils, Wang Kunhao, étant très jeune, se souvient que sa famille avait de nombreuses opportunités d’investir dans l’immobilier à Xiamen, mais Wang Wenli n’a jamais été tenté. Wang Kunhao raconte une anecdote : Wang Wenli n’achète jamais d’actions, la seule fois où il en a acheté, c’était juste après avoir commencé à travailler à Shenzhen, quand sa famille lui a ouvert un compte, mais après avoir acheté une action en 1992, il n’a plus jamais touché à ce portefeuille, jusqu’à ce que, en 2025, la société de thé Bama demande son introduction en bourse à Hong Kong, et que le service des valeurs mobilières retrouve ce compte, puis une vieille note jaunie a été retrouvée dans l’usine d’Anxi.

Wang Wenli ne regrette pas : « Je pense toujours que si l’on veut vraiment réussir quelque chose, il faut se concentrer. Beaucoup de mes camarades de fac sont plus intelligents que moi, ils ont suivi le vent, fait ceci ou cela, mais aujourd’hui, ils n’ont rien fait de grand, alors que moi, je suis resté fidèle à ce petit thé. »

Aujourd’hui encore, ses plaisirs tournent autour du thé. Selon Zhou Zhuo, directeur général de Bama Tea en Fujian, c’est un patron sans autres passions personnelles, toujours en mode travail. Il a rejoint Bama Tea en 1999, et à cette époque, Wang Wenli et quelques employés étaient accroupis dans les champs, à étudier les procédés de fabrication. Les quatre premières générations de lignes de production de Bama lui appartenaient personnellement ; aujourd’hui, il délègue ces responsabilités, mais dès qu’il en a l’occasion, il va sur le terrain, voyageant ou visitant des boutiques, partageant ses découvertes.

« Le développement d’une entreprise à un certain stade pose souvent problème, car la haute direction ne connaît pas la réalité, comme la problématique des franchisés qui fixent des prix déloyaux, la première ligne est toujours la plus claire. » Wang Wenli insiste en interne : la première ligne a l’âme, la première ligne connaît la vérité. « Après une grande enquête, l’inspiration peut surgir en un instant. »

En plus de son rôle de président, il occupe aussi celui de « Chief Product Officer » chez Bama. Récemment, le « Thé blanc ancien à sensation rafraîchissante » qu’ils ont lancé est une trouvaille de la première ligne, rapportée par lui. « Une entreprise de thé qui ne fait pas de bons produits, même avec beaucoup de boutiques, ça ne sert à rien. » Wang Wenli se souvient toujours de cette phrase de son grand-père : « Faire du business n’est pas la force de la famille Wang, c’est le savoir-faire. »

La simplicité, la plus difficile à atteindre

Faire du thé, est-ce difficile ? Pas vraiment. Si vous êtes dans une région productrice, quelques voisins qui récoltent leur thé peuvent ouvrir une boutique, et le goût pourrait être bon, mais il est plus probable que chaque lot ait un goût différent. Le vrai défi dans la fabrication du thé n’est pas le produit lui-même, mais sa constance. Un ami qui fait du café est venu demander à Zhou Zhuo, comment faire pour produire 100 ou 200 tonnes de café avec un goût uniforme ? Après avoir étudié, il a abandonné.

C’est plus difficile qu’on ne le pense. La chaîne de fabrication du thé est très longue, comprenant la plantation, la récolte, le séchage, le refroidissement, le roulage, la fixation, le pliage, la torréfaction, etc. Bama a mené une expérience : en utilisant les mêmes matières premières, équipements et paramètres, le produit final pouvait varier.

La sixième ligne de production de Bama à Anxi. Source : interviewé

Avant de lancer un nouveau thé sur le marché, il faut faire de nombreux tests pour stabiliser la qualité. « Sinon, même si le nouveau produit est un succès, il sera difficile à reproduire, et cela pourrait nuire à la réputation. » dit Lin Jin Su.

De prime abord, ce processus ressemble à celui d’autres industries : le département produit collecte de nombreux échantillons, l’équipe commerciale et la direction choisissent celui qui leur convient, puis achètent les matières premières — mais la particularité du thé apparaît à ce stade : avec le même producteur, la même matière première, le thé de l’année suivante peut ne pas correspondre au produit attendu. Il faut alors comparer : quelle différence de goût ? Où est le problème ? Les ajustements sont toujours en retard, et la seule façon de savoir si c’est correct ou non, c’est après la récolte, un an plus tard.

Augmenter le nombre de producteurs est une solution — « parmi des milliers de producteurs, certains peuvent produire la matière première nécessaire », ou alors on assemble différents thés selon les besoins.

Ce sont des solutions possibles, mais en réalité, le taux d’échec de l’innovation est très élevé — souvent, peu importe comment on assemble ou ajuste, il est difficile de reproduire le goût choisi. Le produit star actuel de Bama, « Pearl Sancy », est l’un des heureux — il a fallu 5 ans pour le finaliser, après au moins 10 ans de produits aux arômes concentrés, mais sans jamais réussir à faire une marque forte, à cause de la difficulté à stabiliser la qualité.

Les ajustements répétés ne s’arrêtent jamais : même un produit mature, quand la nouvelle saison arrive, il faut peut-être changer la méthode d’assemblage. C’est comme une équation à variables multiples : si un facteur change — par exemple, plus de lumière ou moins de pluie —, il est très difficile de localiser la cause, et tous les autres facteurs doivent être modifiés pour que l’équation reste équilibrée.

« Il faut simplement réagir au cas par cas, il n’y a pas de raccourci. » dit Lin Jin Su. Ce n’est pas un secret, toutes les entreprises de thé connaissent cette méthode, la différence réside dans la fréquence d’application : « Disons que si l’on peut comparer et ajuster encore et encore, on peut sûrement maintenir le goût ou la qualité, mais cela demande beaucoup d’efforts et de ressources, c’est une question de volonté. » Lin Jin Su ajoute : faire du thé, c’est « faire des choses simples encore et encore », mais cela, « c’est déjà très difficile. »

Selon Wang Wenli, « l’évaluation sensorielle est cruciale, si on la maîtrise, l’entreprise a de l’espoir. » Les dégustateurs de Bama participent à toute la chaîne de fabrication — sélection et assemblage, ajustement des procédés, contrôle final —, et après l’emballage, l’équipe qualité effectue la dernière inspection, avant la sortie.

Bama a aussi payé sa « leçon ». En 2015, la société est passée du thé Tieguanyin à une gamme complète, mais beaucoup de produits nécessitaient une sous-traitance, et le système de contrôle qualité interne n’était pas encore solide, ce qui a entraîné une croissance notable des revenus, mais aussi une augmentation des plaintes des consommateurs.

C’est à partir de là que Bama a accéléré la modernisation de ses lignes de production et l’expansion de ses capacités. Wang Wenli révèle qu’actuellement, Bama détient la part de marché numéro un en Chine pour le Tieguanyin et le thé Yan, tous deux produits en interne à 100 %, et prévoit de construire davantage de super-usines pour couvrir le thé Pu’er, le thé blanc, etc.

Une super-usine à Wuyi, Fujian. Source : interviewé

« À l’époque, beaucoup de marques optaient pour une gestion légère, la majorité pensait que construire une usine était une décision insensée. » Wang Wenli se souvient. Mais ce qui s’est passé par la suite a prouvé qu’il avait raison : avec la vague de la nouvelle consommation, de nombreuses marques populaires ont rapidement disparu, leurs actifs réduits à néant, voire en faillite. « L’avenir appartient sûrement aux professionnels. » Wang Wenli en est convaincu.

Le pouvoir de la connaissance

L’émergence de « Pearl Sancy » marque une étape importante pour Bama Tea. Depuis son lancement en 2011, Bama Tea occupe la première place du marché du thé Tieguanyin en Chine depuis 14 ans consécutifs. Selon la définition de « Business Warfare », c’est une guerre secondaire efficace — en attaquant dans des zones de marché inoccupées ou faibles chez la concurrence. « Pearl Sancy » a également été positionné comme un thé aromatique concentré, brisant la domination du marché du thé léger à l’époque.

Ce nom a été choisi par Wang Wenli, et le positionnement du produit repose sur le bon sens. En tant qu’amoureux du thé, Wang Wenli a résumé trois règles fondamentales : plus on boit, meilleur c’est ; plus on boit, plus c’est fort ; plus on boit, plus on en veut. Il croit qu’en maîtrisant ces trois points, toute personne aimant le thé finira par devenir client de Bama. « Se concentrer sur l’essence du modèle commercial, c’est la seule façon de progresser, sinon on ne fait que tâtonner. »

Plusieurs cadres de Bama interviewés ont souligné que ce président est doué pour résumer les lois. Wang Wenli lui-même dit qu’il a toujours cette habitude : « Tout ce que je veux, c’est comprendre la logique » — quand il jouait au badminton, au basketball ou aux échecs dans sa jeunesse, c’était pareil, et plus tard, avec ses collègues au jeu de cartes, c’était la même chose. Mais il ne joue qu’une seule partie à la fois, jamais enchaînée.

Il ne se contente pas de trouver des lois, il essaie aussi de les résumer en phrases simples : par exemple, quelle est la fonction d’une marque ? Se souvenir de vous, croire en vous. Quel est le secret de la réussite d’une entreprise ? D’abord faire un bon produit, ensuite faire connaître votre excellence. Il y a quelques jours, il est allé à Wuyi étudier le thé Wuyi Yan, et a résumé trois points clés pour l’achat — douceur, concentration, ténacité. En réalité, ce sont aussi des critères que les acheteurs prennent en compte dans leur travail quotidien, mais ils n’avaient jamais été formulés aussi simplement.

« Cela dépend de l’objectif que vous poursuivez. Certains parlent de façon très compliquée, soit parce qu’ils n’ont pas bien étudié, soit parce qu’ils manquent de confiance. Regardez, les grands maîtres parlent de façon compréhensible et mémorable. » dit Wang Wenli. « Dans une entreprise aussi, quand je parle à mes employés, c’est pour les pousser à agir. Si après, ils ne ressentent rien ou ne comprennent pas, qu’est-ce qu’ils peuvent faire ? »

La stratégie de Bama a toujours été simple : un centre — la construction de la marque, deux points fondamentaux — un bon thé et de bonnes boutiques. C’est ce que Wang Wenli répète en interne, c’est aussi la règle pour juger chaque décision. « Qu’est-ce qui fait peur à une entreprise ? L’absence de noyau central. » Les différents départements, les différentes personnes, ne concentrent pas leurs efforts au même endroit. Aujourd’hui, toutes les ressources de Bama sont concentrées sur ces trois aspects, et tous tirent dans la même direction.

Pour faire du bon thé, il faut choisir de bonnes matières premières et construire de bonnes usines ; pour de bonnes boutiques, il faut une bonne image, un bon service, une bonne expérience. Ces deux dernières années, Bama a beaucoup travaillé sur ses boutiques : fermeture des magasins peu performants, ouverture de boutiques en rue. Selon les données de fin 2025, sur un total de 3 773 boutiques physiques, seules 235 sont en gestion directe, en baisse de 14 par rapport au début d’année. Selon Wang Wenli, à l’avenir, les boutiques en gestion directe seront mieux placées, avec des modèles variés, pour montrer l’image de la marque et attirer des franchisés.

L’interview du jour s’est déroulée dans la nouvelle boutique phare de Bama, « Guocha », d’environ 600 m², sur deux étages, face à la tour Ping An. Elle cible principalement un environnement d’affaires, avec 9 salons de thé de tailles différentes, décorés dans des styles variés : certains calmes et élégants, d’autres plus imposants, un salon de réunion pouvant accueillir une dizaine de personnes, et une salle à manger privée.

Le « Guocha » de Shenzhen. Source : interviewé

Le siège de Bama à Shenzhen est à 8 km, c’est aussi l’endroit où Wang Wenli a posé ses valises il y a 30 ans, souvent considéré comme modeste par ses employés ; son bureau est simple, peu spacieux, avec un mobilier pratique.

Il y a environ 3 ans, le gouvernement de Shenzhen a offert à Bama un terrain pour construire un siège social, tout le monde pensait que c’était une bonne opportunité, Wang Wenli était d’accord, il avait déjà payé plus de 80 millions de yuans, mais il a changé d’avis.

« Investir plusieurs centaines de millions dans un seul bâtiment, qu’est-ce que cela apporterait à Bama ? Les consommateurs n’achèteraient pas plus parce que vous avez un grand bâtiment. » Il a alors pensé qu’il valait mieux investir dans une super-usine, « cela pourrait améliorer l’efficacité, produire un bon thé ; et en plus, tous les visiteurs pourraient venir voir, vivre l’expérience de Bama. »

Finalement, le nouveau siège n’a pas été construit, mais ses idées se sont avérées justes. Selon des rumeurs, lors de l’introduction du thé Da Hong Pao, un acheteur de Sam’s Club avait initialement choisi une autre marque, mais après avoir visité la super-usine de Bama à Wuyi, il a décidé de choisir Bama.

Le temps court, mais c’est en avançant lentement qu’on va vite

Wang Wenli pense toujours que si l’objectif de l’entreprise est clair, alors les obstacles rencontrés en cours de route ne sont que de petites épreuves, et il n’y a pas de problème fatal.

Il se souvient que le plus grand choc de Bama Tea a été en 2012, lorsque de nombreux restaurants haut de gamme ont été durement touchés par des politiques. À cette époque, Bama venait de se positionner sur le marché du thé de cérémonie haut de gamme, ce qui a été un choc brutal.

Mais Wang Wenli avait une autre vision : « À l’époque, il y avait cette idée que le thé se divisait en thé de cadeau et thé de consommation courante, mais je pense que c’est une fausse problématique. Tant que le produit est suffisamment bon, certains achèteront pour 10 000 yuans, comme thé de consommation, d’autres pour 200 yuans, comme cadeau — c’est une question de temps. »

Beaucoup d’employés connaissent la « théorie de l’ampoule » de Wang Wenli : d’abord faire connaître le produit localement, faire confiance au produit, devenir le numéro un dans la rue, la ville, la province — puis rayonner. Aujourd’hui, Bama occupe la première place dans le marché du thé haut de gamme en Chine ; le secteur va bientôt entrer dans une phase de profonde restructuration. « Nous sommes déjà dans l’ère de la consommation de marque, le tri va commencer. » Wang Wenli prévoit que dans le futur, les deux mots-clés du marché du thé chinois seront : croissance et concentration.

D’un côté, le marché du thé en Chine continue de croître : selon Frost & Sullivan, la taille du marché du thé en feuilles brutes atteindra 339,4 milliards de yuans en 2025, puis 356,4 milliards en 2026. Le gâteau est grand, mais très fragmenté. Selon une étude de Dongwu Securities, en 2024, la part de marché des cinq principales entreprises de thé haut de gamme en Chine ne représentait que 5,6 %, avec Bama Tea en tête à environ 1,7 %.

Le « flagship » de Bama à Shenzhen. Source : interviewé

« En tant que marque leader, Bama bénéficiera aussi de la restructuration du secteur. La croissance future viendra à la fois du thé traditionnel et de l’innovation commerciale. » indique Lin Rongxi, ingénieur en chef de Bama Tea. Avec plus de 30 ans d’expérience dans l’industrie du thé, ancien directeur de la fabrique de thé d’Anxi, il travaille chez Bama depuis 21 ans, responsable des bases de production, de la marque, des franchises, etc. Aujourd’hui, il se concentre sur la technologie : « Les défis futurs de l’innovation produit résident dans la percée technologique, cela deviendra aussi la barrière de protection de Bama. »

Le 27 mars, le rapport de performance de Bama Tea a révélé leur future stratégie produit : d’un côté, créer plus de produits stars comme « Pearl Sancy » ; de l’autre, lancer de nouveaux thés, notamment des infusions florales, fonctionnelles, en infusion froide, et développer des accessoires, des snacks, et des compléments alimentaires à base d’extraits concentrés de thé. Pour atteindre ces objectifs, Bama doit construire de nouvelles super-usines, et aussi faire des acquisitions pour élargir ses gammes.

« Il y a beaucoup de choses à faire maintenant, mais il ne faut pas aller trop vite, sinon on perdra de la vitesse. » Wang Wenli reste prudent : « Après toutes ces années, nous avons toujours avancé prudemment, il vaut mieux avancer lentement mais sûrement, sur la bonne voie. »

Son objectif est de faire de Bama une entreprise centenaire. Une année, l’usine d’Anxi a installé quelques chaises en bois, très belles, mais Wang Wenli n’était pas satisfait : « Ce matériau ne correspond pas à notre vision d’une entreprise centenaire. » Ils ont donc remplacé ces chaises par des pierres simples.

Ce récit est souvent évoqué : « Un exemple négatif, pour montrer qu’il faut une vision à long terme. » confie un employé de Bama Tea.