« Remplaçant de l'Archaeopteryx », une dizaine de types de magasins, des milliards de stocks : le carrefour d'Anta

AI问· La position de “pépinière” peut-elle soutenir la valeur de marque à long terme d’Anta ?

Auteur|Yana

L’année 2025 sera celle du « grand changement » pour la marque principale d’Anta.

Le PDG Xu Yang a lancé une stratégie combinée de « décentralisation de la haute technologie + produits abordables et de substitution + innovation en magasin ». Par exemple, le produit Anta Storm Armor est tarifé à 1299 yuans, ses performances sont comparables à Arc’teryx, mais son prix est inférieur à un tiers de celui d’Arc’teryx. Grâce à de nombreux produits similaires de « substitution », Anta a transformé tous ses trois piliers de la classe moyenne (Arc’teryx / Salomon / KOLON) en versions « abordables ».

Au niveau des magasins, Anta a lancé une transformation de canal en adoptant une stratégie de « fermer les petits magasins, ouvrir de grands magasins, et multiplier les formats de magasins », avec plus de dix types de magasins comme Champion Anta, Super Anta, ATSV qui progressent rapidement.

Cependant, le rapport financier publié la semaine dernière montre que le groupe Anta a encore atteint un nouveau sommet avec un chiffre d’affaires de 80,219 milliards de yuans, en hausse de 13,3 %, mais la performance du principal marque en 2025 est décevante :

1. La croissance du chiffre d’affaires de la marque principale d’Anta est passée de 10,6 % en 2024 à 3,7 % ;

2. La marge brute de la marque principale a diminué de -0,9 %, passant de 54,5 % à 53,6 % ;

3. Le montant des stocks de la marque principale d’Anta est passé de 10,76 milliards à 12,15 milliards, soit une augmentation de 13 %.

En conséquence, le délai de rotation des stocks du groupe Anta est passé de 123 à 137 jours, ce qui signifie qu’en moyenne, une paire de chaussures met 4 mois pour être vendue.

Derrière ces chiffres, la marque principale d’Anta se trouve à un « carrefour » de transformation. La croissance ralentit, les stocks sont élevés : s’agit-il d’un signe d’échec de la transformation ou d’une étape de douleur temporaire ?

L’étude de Chilli Spicy a révélé que, dans le processus de transformation de la marque principale d’Anta, plusieurs problèmes importants ont commencé à émerger :

Premièrement, plus de dix formats de magasins différenciés, bien qu’en théorie ils puissent améliorer la rentabilité par magasin, ne sont pas tous acceptés par le marché, et la multiplication des formats crée une confusion chez les consommateurs, avec une faible association à la marque principale d’Anta ;

Deuxièmement, la ligne de produits représentée par Champion Anta dépend fortement de l’étiquette de « substitution » pour des marques haut de gamme comme Arc’teryx et Salomon, ce qui rend difficile l’établissement d’une valeur de marque indépendante ;

Troisièmement, le modèle DTC (Direct-to-Consumer) promu par Anta a montré des effets contre-productifs : dans un contexte de forte concurrence, de lancement massif de nouveaux produits et de déploiement de nouveaux stocks, ce modèle a accru la pression opérationnelle, se traduisant par une baisse de la marge brute, une augmentation des stocks et une baisse du taux de rotation des stocks.

Aujourd’hui, les bénéfices du changement vers le DTC s’estompent, et la question de comment améliorer la rentabilité et l’efficacité opérationnelle devient cruciale pour Anta.

Anta, avec ses milliers de magasins, mène une vaste réforme de la structure de ses points de vente.

Selon le rapport financier, le nombre de magasins de la marque principale d’Anta a été réduit de 64 pour atteindre 9855, avec une augmentation nette de 68 magasins pour adultes, une fermeture nette de 132 magasins pour enfants, fermant certains magasins peu performants tout en se concentrant sur les quartiers commerciaux clés des premières et deuxièmes villes, tout en s’implantant dans les marchés de troisième et quatrième rangs.

Plus important encore, la marque principale d’Anta tente de rompre avec le modèle traditionnel de « mille magasins identiques » pour évoluer vers une forme de « mille magasins personnalisés ».

Actuellement, les magasins d’Anta sont classés en cinq niveaux : Olympique, Hall of Fame, Élite, Standard, et Basique.

Concernant les formats, selon une synthèse de Chilli Spicy, la majorité des magasins caractéristiques d’Anta se répartissent en 8 types, notamment : Arena (stade de compétition), Hall of Fame, collection SV (abrégé en « Anta SV »), Champion, Super Anta, Anta ZERO, magasins pour enfants Linglong, et magasins campus.

Ces formats sont encore subdivisés selon l’espace, le ton et les scénarios d’utilisation.

L’Arena, en haut de gamme, est comparable à un flagship. La superficie dépasse généralement 2000 m², regroupant plusieurs sous-marques, comme le premier magasin de Shenyang qui inclut Anta SV, Anta ZERO, Champion, Enfants Anta, et Anta WOMEN ; celui de Shenzhen à Yifang Tiandi qui présente aussi des zones pour Anta SV et Champion.

Magasin Arena à Shenzhen

Au-delà de la simple vente, l’Arena mise sur une expérience scénarisée, comme le magasin de basketball à Shenzhen qui intègre des compétitions professionnelles de trois contre trois.

Les autres formats de haut niveau incluent les magasins Hall of Fame, Anta SV, Champion, et Anta ZERO. La Hall of Fame, souvent d’environ 500 m², s’implante dans des centres commerciaux haut de gamme, avec une narration centrée sur l’histoire de la marque et l’esprit olympique.

Magasin Anta ZERO à Wukang Road, Shanghai

Anta ZERO, positionné comme un pionnier écologique, est plus une plateforme d’expérimentation. La première boutique a été ouverte à Wukang Road, Shanghai, la deuxième à Guangzhou dans le Taikoo Li Juyongwan, à proximité de marques internationales comme lululemon ou Onitsuka Tiger, avec aussi l’ouverture d’un magasin Anta SV indépendant à Guangzhou.

ANTAZERO à Guangzhou

En se comparant à Patagonia, marque outdoor haut de gamme américaine, Anta ZERO mise sur le faible impact environnemental. La gamme est limitée mais très reconnaissable, avec un prix de 1299 yuans pour la Storm Armor ZERO, identique à la version standard, mais fabriquée avec des matériaux recyclés, ce qui augmente le coût de fabrication de 30 % pour la version masculine et de 48 % pour la version féminine. Ces produits verts sont exposés dans des boutiques conceptuelles et aussi dans les magasins phares d’Anta.

Cependant, ce modèle à coûts élevés, à forte expérience et à retour lent impose une pression réelle. Lors d’un salon à Wukang Road, le personnel a indiqué que Anta ZERO ne générait pas encore de profit. Pourtant, Anta ne ralentit pas ses efforts : récemment, une collaboration avec Kris Van Assche, directeur créatif de Dior Homme et Berluti, a lancé une collection haute couture en édition limitée, avec un pop-up à Sanlitun, Beijing.

ANTAZERO x Kris Van Assche à Beijing

Une autre branche haut de gamme, Champion Anta, née lors du flagship des Jeux Olympiques de Beijing 2022, est considérée comme une version « substitut » de Kolon et Descente, visant à démocratiser la technologie de l’équipe nationale pour le grand public, offrant des produits de meilleure qualité à un prix supérieur de 30 à 50 % à celui d’Anta. Selon des données publiques, d’ici mi-2025, Champion Anta aura multiplié par 7 ses magasins, avec plus de 13 magasins réalisant plus de 10 millions de ventes annuelles, soit deux à trois fois la performance des grandes boutiques d’Anta.

Magasin Champion Anta à Shenyang

Plus important encore, Champion Anta a réussi à s’implanter dans des centres commerciaux haut de gamme pour clientèle fortunée, en compétition directe avec Arc’teryx ou Descente. Pour pénétrer le marché outdoor, Champion Anta se concentre sur la course en montagne, la randonnée et le ski, sponsorise des événements professionnels, et construit une réputation spécialisée par une opération scénarisée ciblant les amateurs d’outdoor.

Dans le deuxième niveau, le magasin de sport dédié à la balle, ATSV, se distingue par son identité forte. Il a été séparé de la marque principale, avec une division dédiée, et a ouvert l’année dernière à Nanjing Road, Shanghai, un flagship nommé « ATSV幻巷 » (Alley of Fantasies), avec une deuxième ouverture en février à Taiyuan.

Magasin ATSV à Taiyuan

Anta SV, le premier magasin dédié aux sports de balle, est une étape clé dans la montée en gamme d’Anta. Son positionnement haut de gamme lui a permis d’entrer dans des quartiers commerciaux de luxe comme Sanlitun Taikoo Li, HK Harbour City, IFS à Changsha, et SKP à Wuhan. Avec plus de 50 magasins, il s’est implanté dans plusieurs grandes villes.

En plus de ces efforts pour le haut de gamme, Anta a lancé une chaîne de magasins abordables, « Super Anta », que l’on pourrait comparer à une « Uniqlo du sport ». Selon les chiffres officiels, grâce à un modèle de grande surface, une offre complète et une optimisation de la circulation, Super Anta affiche une performance trois fois supérieure à celle des magasins classiques, avec une rotation des stocks deux fois plus rapide.

L’adjoint du président d’Anta, Lai Shixian, a indiqué lors d’une réunion de résultats que Super Anta est devenue une force motrice importante pour la croissance d’Anta, avec une amélioration continue de la performance. Par ailleurs, la performance moyenne d’un magasin Champion Anta dépasse 500 000 yuans, celle d’un magasin SV dépasse 600 000, et celles d’Arena et Hall of Fame tournent autour de 850 000.

Globalement, ces formats « non conventionnels » d’Anta ont connu certains succès.

Cependant, malgré ces chiffres impressionnants, ces formats rencontrent encore des difficultés de reconnaissance sur le marché :

Par exemple, le magasin Champion Anta, axé sur l’outdoor, est critiqué en ligne pour son positionnement flou, certains suggérant de le rebaptiser « Anta Outdoor ».

De même, le positionnement grand public de Super Anta, avec son image haut de gamme et ses prix abordables, crée une dissonance opérationnelle, certains magasins étant perçus comme trop luxueux ou trop bon marché, ce qui complique leur gestion à long terme.

Des employés de Super Anta ont rapporté que beaucoup de consommateurs et de vendeurs en centre commercial considèrent « Super Anta » comme une ligne haut de gamme d’Anta, ce qui n’est pas conforme à la réalité, et la taille des magasins peut aussi donner une impression trompeuse.

Ce décalage entre perception et réalité crée une pression supplémentaire pour la gestion à long terme.

Bien que la diversification des formats ait permis d’augmenter la performance globale d’Anta et de construire une image plus haut de gamme, la multiplication des formats et l’expansion rapide posent aussi des défis :

• La difficulté de reproduire à grande échelle un modèle à haute performance, comme le magasin SV à Sanlitun, qui dépasse 10 millions de yuans par an, dépend fortement de la fréquentation de quartiers très fréquentés, difficile à dupliquer ;

• La part des formats innovants comme Super Anta, SV, Champion reste faible dans l’ensemble, leur expansion étant lente, ce qui limite leur impact sur la structure globale.

Certains analystes estiment que cette diversité de formats peut donner une impression de confusion, diluant la valeur de marque et compliquant la construction d’une identité cohérente à long terme.

En réalité, tester plusieurs formats n’est pas rare dans l’industrie du sportswear, mais le coût d’erreur est élevé pour Anta.

Xu Yang a indiqué dans une interview à《中国企业家》 que, dans ses débuts, Anta avait expérimenté différentes innovations en magasin, mais cela s’était soldé par des pertes importantes. Même pour SV, le nombre limité de magasins avait entraîné des problèmes d’approvisionnement pour les modèles populaires, et la dépendance à ces magasins aurait été risquée. Il insiste sur le fait que « couper la relation avec la grande distribution est essentiel, sinon on s’y perdrait ».

En pratique, cette séparation n’est pas totalement réalisée : si SV a réussi à créer une différenciation avec une ligne de chaussures dédiée, la distinction avec d’autres formats reste floue, notamment pour des produits comme la série BorntobeFANtastic, qui est vendue dans plusieurs types de magasins, ce qui dilue encore la différenciation.

Malgré tous ces efforts, la perception du haut de gamme d’Anta reste fragile, et la stratégie de « substitution » à bas prix demeure la voie principale pour évoluer vers le haut.

Xu Yang expliquait en 2023 dans une interview à 《晚点Lastpost》 que le positionnement « grand public, montée en gamme » d’Anta ne visait pas à faire du haut de gamme à prix élevé, mais à augmenter le ticket moyen, la fréquence d’achat, en s’appuyant sur la valorisation par IP et la série de produits, avec une technologie de pointe pour soutenir le marché grand public. Selon lui, « grand public » ne veut pas dire bon marché, mais rapport qualité-prix élevé, une « substitution » abordable.

Ce principe se retrouve dans la gamme de produits, où l’on trouve dans tous les magasins principaux d’Anta des produits de substitution aux marques haut de gamme du groupe. La branche outdoor, Champion Anta, est particulièrement représentative de cette stratégie de substitution.

Sur les réseaux sociaux, de nombreux consommateurs indiquent que « beaucoup de produits Champion Anta ressemblent à Arc’teryx, mais à un tiers du prix, c’est une substitution parfaite. »

Par exemple, le haut de gamme PLOARTEC de Champion Anta est considéré comme une copie parfaite de COVERT d’Arc’teryx, avec un matériau POLARTEC plus épais, mais le logo est jugé moins élégant.

De même, la série Pro « Tanshe » de Champion Anta est perçue comme ayant un style Salomon, notamment dans la conception et l’usage.

L’offre confuse de produits d’Anta suscite aussi des critiques : la gamme Champion, qui mise sur un bon rapport qualité-prix, est souvent critiquée pour son manque de cohérence stylistique et de reconnaissance visuelle.

Cependant, le segment outdoor de Champion Anta, qui doit répondre à des exigences fonctionnelles et techniques élevées, ne peut pas facilement se différencier.

Un professionnel du secteur indique à Chilli Spicy : « Même Arc’teryx, une marque outdoor haut de gamme, a mis des années à développer ses designs fonctionnels, et il est normal que certains modèles soient réutilisés. »

Ce qui est plus préoccupant, c’est que la structure des produits d’Anta montre des pics de performance isolés, mais un déséquilibre global.

En termes de ventes, de réputation et de buzz sur les réseaux sociaux, la majorité de l’attention d’Anta se concentre sur ses chaussures de course (PG7, C202, Mach) et ses chaussures de basketball (KAI, KT), notamment le PG7 et C202 qui sont très populaires. Les chaussures outdoor comme Tanshe, Poison Spike ou Shenxing manquent de modèles phares ou de technologies emblématiques, ce qui limite leur impact global.

En termes de revenus, en 2025, la croissance du secteur chaussures d’Anta ne sera que de 7,9 %, la plus faible parmi les trois grandes catégories, et leur contribution au chiffre d’affaires a diminué de 1,9 point à 39,3 %. Cela montre que, hors chaussures de course professionnelles, la compétitivité d’Anta dans d’autres segments est encore faible, et la croissance globale de la marque principale est limitée.

Pour Anta, il est urgent de sortir de la zone de confort des chaussures de course, de combler ses lacunes en catégories, et de développer des technologies et des modèles phares dans les segments outdoor, training et lifestyle.

Malgré des avancées dans la transformation des magasins et des produits, des pressions importantes apparaissent côté financier et opérationnel.

Concernant la baisse de la marge brute, le rapport explique que cette baisse provient de l’augmentation des coûts liés à la technologie et à la montée en gamme des canaux e-commerce, dont la marge est plus faible, ce qui tire la rentabilité globale vers le bas.

Un analyste indique à Chilli Spicy : « La baisse de marge d’Anta est due à plusieurs facteurs. Sur le coût, la hausse des prix des matières premières liée à l’amélioration des performances et des technologies est un facteur, mais les prix de vente en retail n’ont pas suivi. De plus, la gamme Super Anta, qui rassemble beaucoup d’équipements sportifs, est positionnée comme une offre économique, donc ses marges sont naturellement plus faibles. »

Sur le marché, Anta a fortement investi dans le numérique : en 2025, la part du e-commerce dans le chiffre d’affaires a augmenté de 7,3 %, représentant 37 % du total, la croissance la plus rapide parmi les quatre principales activités.

Selon plusieurs agences de monitoring, lors du 618, les produits phares d’Anta étaient en promotion entre 30 et 40 % ; lors du Double 11, Anta a lancé une offre « 40 % de réduction supplémentaire » sur Tmall, a intégré la livraison instantanée via Meituan, et a proposé des coupons de 200 yuans pour 200 yuans d’achat, ce qui a fortement stimulé les ventes.

Ces stratégies de rabais, tout en augmentant le volume, ont théoriquement réduit le prix moyen de vente (ASP), ce qui pèse aussi sur la marge.

De plus, en 2025, le délai moyen de rotation des stocks d’Anta est passé de 123 à 137 jours, soit une augmentation de 14 jours, avec une hausse de 13 % du montant des stocks à 12,15 milliards de yuans. Anta attribue cette hausse à l’expansion du réseau, à la préparation de nouveaux produits et à l’intégration de nouvelles marques acquises.

Selon des sources proches d’Anta, une des causes principales de cette pression sur les stocks est l’augmentation du nombre de SKU (unités de gestion des stocks) pour les nouveaux formats, qui ont été créés en masse pour répondre à la diversification des magasins. Beaucoup de produits de qualité, auparavant peu performants en magasins classiques, ont trouvé de nouveaux canaux de distribution, ce qui a considérablement élargi l’offre.

Dans une perspective sectorielle, la surabondance de stocks est un problème commun, et la stratégie DTC d’Anta, en la concentrant, a amplifié cette pression.

Depuis plusieurs années, Anta mise sur la transformation DTC comme stratégie clé. Lors d’une conférence, le vice-président et CMO, Zhu Chenye, a indiqué que plus de 8000 magasins DTC représentaient plus de 80 % du réseau.

Le modèle DTC d’Anta repose sur une gestion hybride : magasins en propre dans les quartiers stratégiques et centres commerciaux haut de gamme, et franchises dans les villes secondaires et marchés de masse, sélectionnées selon des standards stricts.

Au cours de l’année écoulée, Anta a continué à optimiser son réseau de franchisés. Selon le rapport, en 2025, la part du chiffre d’affaires généré par les magasins en propre a augmenté de 0,8 point à 35,4 %, avec une croissance de 5,9 %, tandis que la part des franchises a diminué de 1,3 point à 18,4 %, en baisse de 3,4 % en valeur absolue.

Il est à noter que le modèle DTC a permis d’améliorer la marge brute lors des phases de forte croissance, mais dans un marché saturé et concurrentiel, la concentration des coûts et des stocks sur la marque elle-même devient un défi majeur.

Les risques liés à la gestion des stocks et aux coûts sont plus importants en DTC qu’en distribution classique, car la marque doit supporter elle-même tous les coûts liés à l’exploitation, à la logistique, et assume directement le risque de stock.

Il est clair que la marque principale d’Anta est à un tournant stratégique majeur.

Malgré la déclaration de Ding Shizhong lors de la réunion de résultats selon laquelle « la valeur de la marque ne peut se mesurer uniquement par la rentabilité à court terme », la nécessité d’investir massivement dans la R&D, le sport et le marché mondial reste une priorité pour préserver la valeur à long terme.

Après la transformation rapide des magasins et des produits, la question clé est de savoir si la gestion opérationnelle pourra continuer à optimiser la rotation des stocks, améliorer la rentabilité et renforcer la valeur de la marque.

Le secteur du sportwear affiche généralement une marge opérationnelle comprise entre 12 et 20 %, et la prévision d’Anta pour 2026 maintient cette marge à environ 20 %, proche du niveau de 2025 (20,7 %), ce qui témoigne d’une stabilité rentable. Malgré un rythme de croissance ralenti, Anta reste solidement positionnée parmi les leaders du secteur, ce qui n’est pas une mince affaire.

Face à la fin des bénéfices exceptionnels et à la concurrence accrue, la « seconde aventure » d’Anta ne porte plus sur l’expansion, mais sur la maîtrise fine de l’exploitation et la consolidation de la valeur.