Le grand magasin RT-Mart a changé de 4 PDG en deux ans, et une part de 30 % de vente au détail instantanée ne peut-elle pas non plus sauver RT-Mart ?

Auteur | Lao Zhang

Deux ans, quatre PDG.

De mars 2024 à mars 2026, la direction de RT-Mart a changé quatre fois. Lin Xiaohai, Shen Hui, Li Weiping, Hua Yuneng. Chacun avec un parcours différent, chaque stratégie différente.

C’est déjà une histoire en soi. Dans le secteur de la vente au détail, changer de PDG n’est pas rare, mais pour un groupe aussi grand, changer quatre fois en deux ans, ce n’est plus une simple rotation de personnel, c’est un “carrousel”.

RT-Mart était autrefois une légende. Pendant 19 ans, aucune fermeture de magasin, surpassant Carrefour pour devenir le champion de la vente au détail en Chine continentale, et lors de son introduction en bourse en 2011, il était considéré comme “le supermarché le plus rentable”. À l’époque, faire ses courses chez RT-Mart signifiait faire la queue.

Mais maintenant ? En première moitié de l’exercice 2026, le chiffre d’affaires s’élève à 30,5 milliards, en baisse de 12 % en glissement annuel, avec une perte nette de 123 millions. Les ventes en magasin ont chuté de 11,7 %.

Que s’est-il passé ? Pourquoi un ancien roi peut-il en arriver là ?

Quatre PDG, quatre “recettes”

Parlons d’abord de ces quatre personnes.

Lin Xiaohai appartient au groupe Alibaba. De 2021 à 2024, il a mis en œuvre une stratégie numérique — privilégier le digital, digitaliser fortement, promouvoir les magasins membres M.

La logique d’Alibaba est claire : l’acquisition de RT-Mart visait à ouvrir la voie au “nouveau retail”.

Mais quel a été le résultat ? Part de marché en baisse, pertes accrues. En 2024, Alibaba commence même à se retirer du retail physique, et Lin Xiaohai a naturellement quitté son poste.

Il est remplacé par Shen Hui. Ancien du retail traditionnel, il a rejoint RT-Mart en 1999, ayant été directeur général d’Auchan Chine. À son retour, il a fait tout l’inverse de Lin Xiaohai — fermer des magasins, réduire les coûts, lancer la marque propre “Chao Sheng Series”, avec pour slogan “retour à l’essence du retail”.

En 2025, RT-Mart a effectivement redressé ses pertes, avec un bénéfice net de 386 millions. Mais en regardant de plus près, ce redressement a été obtenu en coupant 2,9 milliards de coûts, pas par une augmentation des revenus. Le chiffre d’affaires continue de baisser, et les ventes en magasin restent négatives. Certains le qualifient de “stopper le saignement sans croissance”, et il a démissionné à la fin de l’année.

Puis vient Li Weiping. Issue du groupe Hema, elle a été directrice générale du centre d’approvisionnement de Hema. Lorsqu’elle est arrivée, RT-Mart venait d’être racheté par Dehong Capital, et le nouveau propriétaire voulait qu’elle réforme la chaîne d’approvisionnement et développe la multi-activité.

Son plan était très ambitieux : transformer 500 magasins en trois ans, en combinant “supermarché traditionnel + supermarché moyen + entrepôt frontal + magasin membre”.

Mais qu’a-t-elle fait ? Après seulement 98 jours, elle a disparu. L’annonce disait “impossible de la contacter”, puis elle a été démis de ses fonctions. La rumeur veut que ses problèmes soient liés à son travail chez Hema, mais l’impact interne chez RT-Mart a été énorme — un PDG peut disparaître soudainement, alors comment l’équipe peut-elle continuer à travailler sereinement ?

Enfin, Hua Yuneng. Fondateur de Dehong Capital, ancien de KKR spécialisé en fusions-acquisitions, il n’avait jamais géré de supermarché. En mars 2026, il a pris la relève en urgence, sans salaire, probablement comme une transition.

Un investisseur qui se lance directement dans la gestion d’une entreprise de 100 000 employés, c’est rare dans l’histoire commerciale. Mais il a derrière lui du capital, des ressources, et une pression — certains analysent que Dehong Capital a racheté RT-Mart pour une sortie à haut prix dans trois à cinq ans, et que ce calendrier est là.

Quatre PDG, quatre styles, chacun différent. Que faire des opérationnels ? Après s’être adapté à une stratégie, voilà qu’elle change encore. Comment ajuster la chaîne d’approvisionnement ? Beaucoup de choses doivent être recommencées.

C’est cela le problème de RT-Mart ces deux dernières années : l’absence de continuité stratégique.

Le commerce instantané représente 30 %, pourquoi ne peut-il pas sauver la situation ?

À ce stade, il faut insérer une donnée importante.

La part des ventes via le commerce instantané chez RT-Mart dépasse déjà 30 %. Dans le secteur traditionnel, c’est l’un des plus élevés en Chine. Les commandes en ligne continuent de croître, avec une hausse de 7,4 % en glissement annuel.

Cela semble prometteur, n’est-ce pas ?

Mais le problème, c’est que RT-Mart continue de perdre de l’argent. Le chiffre d’affaires baisse, les profits s’érodent. Cela crée une contradiction : plus le commerce en ligne est performant, plus la perte globale s’accroît ?

Les raisons ne sont pas si compliquées.

Premièrement, RT-Mart a simplement transféré sa clientèle physique en ligne, mais la perte de clients est plus grande que l’acquisition de nouveaux. Les consommateurs restent les mêmes, ils passent de “venir en magasin” à “se faire livrer à domicile”.

De plus, le panier moyen a diminué — avant, on achetait une semaine de courses en une seule fois ; maintenant, avec le commerce instantané, on achète tous les jours, mais en moindre quantité.

Deuxièmement, le commerce en ligne a ses coûts. Préparer, emballer, livrer — tout cela coûte de l’argent. Quand le panier moyen baisse, ces coûts deviennent un fardeau. RT-Mart voit ses commandes augmenter, mais sa marge brute se réduit.

Et comme il s’agit de commerce instantané, RT-Mart doit aussi maintenir une expérience physique, ce qui est moins efficace que les entrepôts frontaux.

Troisièmement, le problème le plus critique : les produits de RT-Mart manquent de différenciation. Lorsqu’un client commande via l’app, il voit toujours les mêmes produits homogènes — Master Kong, Nongfu Spring, Hai Tian soy sauce, sans différence notable avec le groupement communautaire ou d’autres entrepôts frontaux.

Les marques propres “Chao Sheng” et “Runfa Zhenxuan” de RT-Mart ne représentent qu’environ 3 % du chiffre d’affaires. Combien chez Sam’s ? 25 %. Chez Costco ? 32 %.

Donc, si la part en ligne atteint 30 %, cela semble une réussite, mais en réalité, cela ne résout pas le problème fondamental, voire crée de nouveaux défis. Cela montre la capacité de transformation des canaux, mais aussi la faiblesse de l’offre produit.

Honnêtement, si ce problème n’est pas résolu, atteindre 50 % de part en ligne ne servira à rien. Les clients ne commandent pas parce que c’est “RT-Mart”, mais parce qu’ils peuvent “acheter des choses”. Si un jour Xiaoxiang Supermarket baisse ses prix, les clients partiront.

Où est le vrai problème ?

Les difficultés de RT-Mart, en profondeur, se résument à trois choses.

Premièrement, le modèle des grands magasins est en déclin.

Ce n’est pas un problème de RT-Mart seul, mais de toute l’industrie. Les consommateurs passent de “faire des stocks en un seul endroit” à “acheter rapidement en proximité”. Qui prend encore la voiture pour aller dans un grand magasin et revenir avec un caddie ? Les jeunes utilisent Meituan Maicai ou Dingdong Maicai, qui livrent en 30 minutes, beaucoup plus pratique.

Les magasins de plusieurs milliers de mètres carrés de RT-Mart, dans cette logique, paraissent lourds et peu agiles. Longs parcours, fatigue, shopping fastidieux. Les entrepôts frontaux de quelques centaines de mètres carrés, couvrant trois kilomètres, sont beaucoup plus efficaces.

Deuxièmement, la vieille dette de la chaîne d’approvisionnement est insurmontable.

RT-Mart dépend depuis longtemps du “modèle de frais de passage” — percevoir des frais d’entrée, de mise en avant, de promotion auprès des fournisseurs. Ce modèle, valable il y a dix ans, devient de plus en plus difficile aujourd’hui. Il entraîne une surcharge de SKU, une forte homogénéité. Sur une étagère, une dizaine de marques de shampoing, seules deux ou trois se vendent vraiment, les autres ne sont là que pour remplir.

Plus grave, ce modèle favorise la corruption. RT-Mart a déjà eu un directeur opérationnel arrêté pour avoir reçu des rétrocommissions. Ce n’est pas un cas isolé, c’est un problème systémique.

En revanche, Sam’s et Costco suivent une voie totalement différente — le système de “buyers”. Ils ne gagnent pas d’argent en faisant payer les fournisseurs, mais par la marge sur les produits. Cela exige qu’ils maîtrisent bien les produits, la chaîne d’approvisionnement, et la connaissance du consommateur. C’est difficile, mais viable.

Troisièmement, la fréquence des changements de direction est trop élevée.

Quatre PDG en deux ans, chacun apportant sa propre stratégie. Les cadres intermédiaires, qui viennent de s’adapter à un style, voient arriver un nouveau patron, ils abandonnent, attendent. La ligne de front, encore plus, se désagrège, jusqu’à ce que tout devienne “tu fais comme tu veux, je fais comme je peux”.

Dans ce contexte, même la meilleure stratégie ne peut pas s’ancrer. RT-Mart a déjà tenté des réformes, mais elles restent superficielles, sans aller jusqu’à l’exécution.

Dehong Capital et Hua Yuneng : le capital peut-il résoudre le problème du retail ?

Hua Yuneng, cet homme, a une grande expérience.

Il a travaillé chez KKR en fusions-acquisitions, géré Mengniu, Jianai Yogurt, des marques de consommation. En tant qu’investisseur, sa façon de penser est différente — peut-être ne se préoccupe-t-il pas des détails comme la gestion des magasins ou la disposition des produits, mais réfléchit plutôt à la reconstruction de la valeur de l’entreprise : comment optimiser la structure d’actifs ? comment intégrer la chaîne d’approvisionnement ? comment utiliser le capital pour combler les lacunes ?

Il a pris RT-Mart parce que Li Weiping a disparu, ce qui était probablement une transition, et un nouveau PDG sera nommé bientôt.

Dehong Capital est un fonds de private equity, sa logique est d’acheter, de rénover, de revendre en 3 à 5 ans. Ce rythme est raisonnable dans le capital-investissement, mais le retail n’est pas un secteur où l’on peut faire cela rapidement. La reconstruction de la chaîne d’approvisionnement, le développement de marques propres, la construction de l’image client — tout cela demande du temps, de la patience.

Le secteur du retail nécessite une vision à long terme, de la patience, une équipe stable.

RT-Mart dispose encore de 12 milliards de cash net, son réseau de magasins est là, sa pénétration dans les villes de second et troisième rang est significative. Elle a encore des atouts. Mais comment les exploiter ?

Si on continue à changer de personnel, à faire et défaire, à osciller, cela sera difficile. Si elle peut se stabiliser, même en se concentrant sur la “force du produit”, il y a encore une chance.

Après tout, RT-Mart a déjà réalisé des miracles. Ne pas fermer un seul magasin pendant 19 ans, ce n’est pas donné à tout le monde. Ceux qui comprennent vraiment le retail existent-ils encore ? Ceux qui peuvent se concentrer sur leur travail existent-ils toujours ?

RT-Mart peut-il sortir de cette crise ? Ce n’est pas la question du prochain PDG, mais celle de savoir si quelqu’un pourra vraiment s’asseoir, faire face aux difficultés, et faire ce qui doit être fait, même si c’est difficile.