Pourquoi NIO a-t-il soudainement commencé à faire des profits ?

Le bilan de profitabilité trimestrielle n’est pas le trophée ultime de la victoire totale pour Nio, mais simplement un ticket d’entrée pour la compétition plus impitoyable qui l’attend en 2026, après avoir traversé une période de presque mort.

Nio commence à réaliser des bénéfices.

Exactement, ce Nio qui perd plusieurs milliards par an, ayant perdu 100B en 8 ans de création.

Au quatrième trimestre 2025, son bénéfice opérationnel atteint 1,25 milliard, et le bénéfice net 283 millions.

Il y a seulement deux ans et demi, sa perte trimestrielle atteignait encore 6,07 milliards. Selon un rapport de WanDian, à l’époque, chaque voiture vendue faisait perdre 258k yuans, une somme qui aurait permis d’acheter en liquide trois BYD Qin sur le marché de l’époque.

Cette entreprise, connue pour sa dépense effrénée, comment a-t-elle pu se transformer en une société prudente et économe ?

Dans cet épisode, nous allons parler de la rentabilité de Nio.

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En mars dernier, le patron de Nio, Li Bin, lors d’une conférence avec les médias, s’était fixé un objectif clair :

« Si cette année Nio ne doit faire qu’une seule chose ou atteindre un seul objectif, ce serait de devenir rentable au quatrième trimestre. »

Ensuite, toute l’entreprise a lancé une campagne de réduction des coûts sans précédent.

D’abord, une vague de licenciements de niveau drastique.

L’entreprise a fusionné complètement les canaux de vente des trois marques Nio, Leado et Yinghuo, et a procédé à un grand nettoyage de l’équipe de service après-vente.

Puis, les équipes de service après-vente, du département énergie, du département branding, qui sont plus liés aux coûts qu’à la génération de revenus, ont été durement touchées par les licenciements.

En un seul trimestre, le système des ressources humaines de l’entreprise a perdu 5 000 employés.

Les employés qui ont échappé au licenciement ont constaté une baisse de leurs avantages.

L’eau minérale en bureau a été remplacée par de l’eau filtrée, le budget annuel de 120 yuans par personne pour la papeterie a été réduit à 6 yuans par mois, les activités pour les employés ont été annulées, et leur nombre réduit.

Certains cadres supérieurs ont non seulement perdu leur indemnité de repas, mais 20 % de leur salaire mensuel a été converti en actions, pour partager les risques avec l’entreprise.

Les conditions des employés se sont dégradées, et celles des propriétaires de véhicules aussi.

Ce que Nio était fier, c’était son système de service, notamment le centre Nio (le « Niuwu ») construit à grands frais pour les propriétaires.

Coût de décoration de plusieurs millions, machine à café haut de gamme à plusieurs milliers, savon liquide à prix élevé en bouteille… Tout y était. Mais avec la campagne d’économies, les orchidées fraîches hebdomadaires dans le Niuwu ont été remplacées par des fleurs artificielles bon marché, et le savon par des marques génériques achetées en gros à quelques dizaines de yuans.

De l’employé au propriétaire, tout le monde ressent que Nio commence à faire attention à ses dépenses.

Mais ce n’est qu’une réduction de coûts à l’échelle de la campagne, Nio doit aussi établir un système d’entreprise économe.

Au début de l’année dernière, Nio a introduit le mécanisme de « l’unité opérationnelle minimale (CBU) ».

Qu’est-ce que le CBU ?

En termes simples, c’est diviser les grands départements en unités plus petites et indépendantes, chacune devant calculer ses coûts et ses résultats de manière autonome, pour garantir l’efficacité.

Par exemple, une équipe de vente, auparavant, ne regardait que le nombre de voitures vendues, le chiffre d’affaires généré, et le bonus à percevoir.

Mais avec le mécanisme CBU, le coût de vente est aussi pris en compte.

Si la voiture vendue repose sur des leads achetés en ligne, il faut comptabiliser le coût de ces leads. Si la vente se fait en magasin, le coût de la boutique est inclus. Si c’est une prospection proactive, ces coûts ne sont pas comptabilisés, seul le salaire et la prime du vendeur le sont.

À la fin du mois, en calculant le rapport entre investissement et résultat, si c’est négatif, même le meilleur vendeur risque une baisse de salaire ou un licenciement.

Quelle est la taille minimale d’une unité ? Elle peut être aussi précise qu’une seule voiture, une seule batterie, ou un seul site. Chacun a sa propre fiche de revenus et de dépenses.

Par exemple, le sous-marque Yinghuo doit organiser une conférence de lancement, qui constitue aussi une unité opérationnelle, nécessitant location de lieu et équipement, ce qui coûte des dizaines de milliers de yuans.

L’équipe choisit de faire cela dans le Niuwu du centre de Shanghai, avec un coût de location contrôlé à 100k yuans, et la fiche de résultats sera plus claire.

De son côté, le Niuwu est aussi une unité opérationnelle, avec ses coûts de location quotidiens. Lors d’un lancement, il peut générer instantanément 100k yuans de revenus, ce qui améliore la présentation de ses résultats.

Au niveau global, cela permet de réduire les coûts tout en valorisant les actifs immobiliers, un double avantage.

Bien sûr, ce qui profite à l’entreprise peut être dur pour les employés.

Avec le CBU, chaque matin, chacun doit se rendre compte qu’il doit compenser 8 heures de travail à l’entreprise, en gérant ses propres coûts et résultats.

Tout le monde commence alors à réfléchir à comment, dans ses responsabilités et processus, économiser davantage pour l’entreprise, ou créer plus de valeur.

Les bornes de recharge non rentables seront démontées, les Niuwu luxueux et les espaces Nio seront fermés ou dégradés, et les équipements réutilisables ne seront pas achetés à nouveau.

Ainsi, on voit que Nio, qui pendant dix ans n’a fait que de grands projets sans souci du ratio investissement/résultat, a en seulement six mois complètement changé sa culture d’entreprise, adoptant une mentalité d’économie.

Mais alors, combien cette campagne d’économies a-t-elle permis d’économiser concrètement ?

Selon le rapport financier, au quatrième trimestre 2025, les dépenses de vente, administration et R&D de Nio s’élevaient à 3,54 milliards de yuans.

L’année précédente, elles étaient proches de 4,9 milliards.

En un seul trimestre, Nio a économisé près de 258k, ce qui dépasse même le bénéfice opérationnel de cette période.

On peut dire que sans cette campagne d’économies, Nio n’aurait jamais pu devenir rentable.

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Après avoir parlé d’économies, voyons comment Nio gagne de l’argent.

En 2025, le chiffre d’affaires annuel de Nio atteint 87,4 milliards, en hausse de plus de 100k par rapport à l’année précédente. Au quatrième trimestre, la croissance est encore plus forte, avec près de 100k de plus que la même période de l’année précédente.

Ce succès repose principalement sur deux grandes victoires l’année dernière, qui ont permis de sauver l’entreprise d’un précipice.

La première est la marque secondaire Leado et son modèle L90, un SUV électrique 3 rangées.

Ce modèle est très différent de ce que Nio faisait auparavant.

Avant, Li Bin avait une esthétique très sobre, il n’aimait pas les SUV de grande taille, ni les voitures avec une multitude d’écrans ou de gadgets pour faire « technologique ».

Mais face à la concurrence, il a changé d’avis.

Le L90, avec ses écrans arrière, ses sièges à gravité zéro, son réfrigérateur intégré… tout ce qui est essentiel, y compris le réfrigérateur, la télé, le grand canapé, est là. Li Bin a appris à faire comme les autres.

Le principal argument du L90, c’est sa taille.

Il offre un espace démesuré.

La plupart des SUV 3 rangées sur le marché ont la troisième rangée comme un espace d’appoint, très étroit, peu confortable, ce qui pose problème pour les familles nombreuses ou les grands-parents.

Et quand la troisième rangée est relevée, le coffre devient inutilisable.

« Les grands véhicules ne sont pas grands », mais ils restent souvent étroits et peu pratiques, c’est un problème commun.

Le L90 a trouvé la solution : sa forme est carrée, comme une grosse boîte, différente du style arrondi de Tesla Model Y ou de l’IDEAL i8. Il paraît un peu maladroit, mais offre un espace énorme.

De plus, basé sur la nouvelle plateforme NT3.0 de Nio, avec des moteurs plus compacts et des batteries ultra-fines, il a été conçu pour optimiser l’espace.

Résultat : chaque rangée offre plus d’un mètre de jambes. Même en pleine capacité, le coffre reste profond et haut, capable de contenir 7 valises de 21 pouces.

Mais ce n’est pas tout : pour faire sensation, le L90 possède un « coffre avant ».

Lors du salon de Shanghai l’an dernier, le L90 a surpris tout le monde en ouvrant ce coffre avant, d’une capacité de 240 litres, une taille record. La plupart des autres modèles n’ont qu’un simple compartiment supérieur, mais le L90 ouvre la face avant avec un large accès de 830 mm, permettant de mettre des objets ou même de s’asseoir dessus.

Nio a même inventé une opération amusante : « pêcher en étant assis dans le coffre avant », que Li Bin a montré lors de la présentation, et que les vendeurs utilisent pour convaincre les clients, rendant la capacité du véhicule très concrète.

Et le plus impressionnant, c’est le prix.

Le prix de départ est de 265.8k yuans, ou 179.8k yuans avec le système BaaS (location de batteries), avec un loyer mensuel de 599 yuans.

À titre de comparaison, le même segment avec des modèles comme Wenjie M9, M8 ou Li Xiang L9 coûte au moins 350k yuans. Le L90 d’entrée de gamme est presque moitié prix. N’est-ce pas une vraie surprise ?

En seulement 4 jours de précommande, plus de 30k commandes ont été enregistrées, et le premier mois complet de livraison a dépassé 10 000 unités, devenant ainsi le modèle le plus rapidement vendu de l’histoire de Nio.

Le L90 a connu un succès fulgurant. Deux mois plus tard, Nio a lancé son modèle phare, le troisième génération d’ES8.

Et là, le choc a été total.

Personne ne s’attendait à ce que le nouvel ES8 soit aussi abordable.

L’ancienne version coûtait au minimum 528k yuans.

Le nouveau ES8, avec une réduction de 120k yuans, démarre à seulement 406.8k yuans. En mode BaaS, il peut coûter moins de 300k yuans, soit 298.8k.

L’ES8 est le premier modèle de production de Nio, qui a permis de positionner la marque sur le segment haut de gamme électrique, rivalisant avec BBA.

Il est la vitrine de la marque.

Mais en 2026, Nio a vraiment abaissé ses standards pour vendre ses voitures.

Les retours du marché ont été encore plus enthousiastes que pour le L90.

Le premier mois complet de livraison a dépassé 10 000 unités, établissant un record de ventes mensuelles pour un véhicule de plus de 40 000 yuans en Chine. En seulement 160 jours, la vente totale a dépassé 70k unités.

En dix ans, Nio n’avait jamais connu ce qu’était un « succès de masse ». Mais en 2025, grâce à L90 et ES8, la société a vraiment commencé à faire de l’argent, et à sortir de la crise.

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Alors, comment Nio, qui ne gagnait pas d’argent en vendant à prix élevé, parvient-elle à faire des bénéfices en baissant ses prix ?

Il faut revenir aux deux modèles, L90 et ES8.

Le L90, avec son espace énorme, doit faire des sacrifices.

Il sacrifie surtout l’autonomie.

Sa forme carrée augmente la résistance à l’air, ce qui réduit l’autonomie.

Pour réduire les coûts, la capacité de la batterie a été diminuée, ce qui baisse aussi l’autonomie.

Résultat : la version standard du L90 offre 570 km d’autonomie, mais avec une batterie de 60 kWh, elle tombe à 410 km. Peu importe la version, comparée aux véhicules électriques 6 places modernes qui atteignent souvent 600-700 km, c’est faible.

De même, le nouvel ES8 a aussi été dégradé par rapport à la génération précédente.

Par exemple, il n’utilise plus les 4 puces Nvidia Orin-X de la précédente version, ni le châssis en acier et aluminium à haute résistance, qui ont disparu dans la nouvelle.

De plus, en termes d’autonomie, avec une carrosserie plus grande et plus carrée, il n’a pas connu de progrès significatif.

Pour vendre à prix réduit, ces sacrifices étaient nécessaires.

Mais comment faire ces choix pour maximiser le bénéfice pour l’utilisateur tout en minimisant les impacts négatifs ?

Pour le L90 et l’ES8, abandonner l’autonomie n’est pas un gros problème.

Après tout, dans une ère où les stations de superchargeurs sont partout, où « 10 minutes de charge pour 1000 km d’autonomie » est la norme, l’anxiété liée à la batterie persiste, mais elle n’est plus aussi critique qu’avant.

Le L90 et l’ES8 sont tous deux des SUV 3 rangées, 6 places, destinés à la famille ou même comme seule voiture. Ces véhicules doivent être spacieux, confortables, avec un design imposant. Leur importance n’est pas moindre que celle de l’autonomie extrême.

De plus, Nio a probablement investi le plus dans la recharge, avec un réseau de plus de 3700 stations de changement de batteries et 28 000 bornes de recharge, pour résoudre le problème de l’autonomie. Ces investissements massifs visent à rassurer les consommateurs lors de l’achat.

Et cela a porté ses fruits.

Le changement de batteries est devenu le meilleur vendeur de Nio.

Grâce à ce réseau et à la stratégie BaaS, la location de batteries n’est plus une simple idée, mais une véritable arme financière. Elle réduit le coût d’achat de près de 100k yuans, sans réduire la marge de l’entreprise, et facilite la vente.

Les vendeurs en concession mettent en avant la possibilité de changer de batterie comme argument supplémentaire, ce qui facilite la décision d’achat.

Nio a aussi révélé que dans les zones où le réseau de stations de changement de batteries est dense, les ventes sont plus élevées.

On peut dire que la campagne de 2025 pour redresser la société a été largement soutenue par le stratégie de changement de batteries.

Et cet investissement dans le changement de batteries, Nio l’a maintenu coûte que coûte depuis dix ans.

Aujourd’hui, cet investissement commence à porter ses fruits.

Nio a aussi beaucoup investi dans la recherche et développement, pour réduire les coûts, que ce soit pour les sièges, la technologie électrique ou la batterie.

Même si par le passé, Nio a fait de mauvais choix, comme ouvrir plus de cent Niuwu, ou créer une équipe mobile pour le Nio Phone, ou encore lancer une gamme de véhicules dépassant celle des autres nouveaux entrants, il faut reconnaître qu’en 2025, ces investissements ont commencé à se rentabiliser.

Li Bin a passé une décennie difficile à bâtir une montagne dans le désert. Aujourd’hui, alors que l’entreprise revient à la raison, respecte le marché, et que les pierres commencent à rouler du sommet, Nio revient dans la première moitié de la course dans le secteur des véhicules électriques en Chine.

Mais cela ne signifie pas que Li Bin peut dormir sur ses deux oreilles.

2026 est déjà là, et la dure réalité ne laisse aucun répit à Nio. La guerre des prix de cette année sera encore plus féroce, avec Xiaomi qui prépare ses coups, BYD qui joue la carte de l’expansion, et les constructeurs traditionnels qui contre-attaquent en force.

Après ces batailles héroïques, Nio doit apprendre à bâtir une forteresse solide pour durer, afin de réaliser l’objectif de Li Bin : devenir rentable toute l’année en 2026.

Le bilan de profitabilité trimestriel n’est pas le trophée ultime de la victoire pour Nio, mais simplement un ticket d’entrée pour la compétition plus impitoyable qui l’attend en 2026, après avoir traversé une période de presque mort.