Beijing Meizheng: Les actifs d'État envisagent de prendre le contrôle, la "rédemption" et la "renaissance" d'un géant historique du lait en poudre | 100% de la société

23 mars 2026, une décision du Tribunal populaire intermédiaire de Jinhua, dans la province du Zhejiang, a posé une étape décisive dans une saga financière de plusieurs mois. Le tribunal a officiellement accepté la demande de restructuration déposée par le principal actionnaire de BeingMei (002570.SZ), Zhejiang Xiaobei Dame Mei Holdings Co., Ltd. Conformément au plan précédemment divulgué, JinHua Zhenhe prendra le contrôle grâce à un investissement de 8,56 milliards de yuans destinés à la restructuration. Cela signifie que, si la restructuration s’achève avec succès, le géant de l’industrie, fort de 34 ans d’histoire et autrefois salué comme la « première action nationale de lait en poudre », verra son pouvoir de contrôle effectif passer des mains du fondateur Xie Hong à une entité de capitaux publics locale.

Il ne s’agit pas d’une simple cession d’actions. C’est à la fois un bilan par étapes du destin tourmenté de BeingMei au cours des dix dernières années, et le point de départ pour redéfinir la direction de son développement pour les dix prochaines années.

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Gloire et déclin :

L’histoire d’essor et de chute de la « première action nationale de lait en poudre »

Pour comprendre la portée profonde de cette restructuration, il faut d’abord revenir sur le parcours sinueux de BeingMei.

1. L’âge d’or : monter tout en haut de la production nationale

L’histoire de BeingMei commence en 1992. Le fondateur Xie Hong, grâce à un positionnement précis « spécialement conçu pour les bébés chinois », ouvre sa voie dans un marché du lait en poudre très concurrentiel. Son véritable moment de décollage se produit en 2008. Lorsque l’affaire de la mélamine a gravement touché l’ensemble de l’industrie laitière chinoise et que la confiance des consommateurs est tombée à un niveau proche du point de rupture, BeingMei, n’ayant pas été impliquée dans l’affaire, a comblé rapidement le vide du marché grâce à sa qualité de produit irréprochable et à sa réaction rapide. Elle a ainsi gagné une confiance précieuse. En 2011, BeingMei réussit son entrée à la Bourse de Shenzhen et devient la « première action nationale de lait en poudre » à part entière. En 2013, le chiffre d’affaires de l’entreprise atteint le sommet historique de 61 milliards de yuans, la propulsant au sommet des marques nationales.

2. Le piège de la décennie perdue

Cependant, après le sommet, la chute est brutale. À partir de 2014, le chiffre d’affaires de BeingMei recule de 61 milliards vers 27,64 milliards de yuans en 2016. Par la suite, pendant de nombreuses années, son chiffre d’affaires reste plutôt stable, sans croissance notable. Cette longue dérive de la croissance, c’est le résultat d’un entrecroisement entre la gouvernance interne et une crise de dettes des actionnaires :

• Les souffrances de la gouvernance interne : oscillations stratégiques et changements fréquents de direction. Peu après son introduction en bourse, le personnage clé, Xie Hong, démissionne pour des raisons de santé. L’entreprise entre alors dans une période d’instabilité marquée par des changements fréquents de président et de directeur général. Sur le plan stratégique, la société oscille à répétition entre la « diversification » et la « concentration sur le cœur de métier ». Bien avant cela, BeingMei avait déjà proposé un déploiement sur l’ensemble de la chaîne industrielle et s’était aventurée dans plusieurs catégories, notamment des articles pour bébé et des jouets. Après son introduction, elle a aussi tenté de lancer du lait liquide pour enfants et des couches en co-branding, etc. Or, l’instabilité de la direction a directement empêché une exécution efficace de la stratégie. Les canaux de distribution ont sombré dans le désordre, et la force de marque a continué à s’éroder.

• La crise de dettes des actionnaires : la crise la plus lourde vient au niveau du principal actionnaire. Zhejiang Xiaobei Dame Mei Holdings, en raison de ses propres problèmes de dette, a nanti ou gelé 98,85 % des actions de BeingMei. Ses actifs ne se résument plus qu’à « 3 voitures et du matériel de bureau », devenant « l’épée de Damoclès » suspendue au-dessus de la société cotée.

3. Réforme en interne et lueur de performance

Même enlisée dans la boue, BeingMei n’abandonne pas l’autosauvetage. En 2018, Xie Hong revient et reprend la main sur l’entreprise. Une série de réformes est alors lancée. La société formule une stratégie d’autodiscipline consistant à « ne gagner que 5 % », visant à construire des produits à fort rapport qualité-prix grâce à un contrôle extrême des coûts et à l’optimisation de la chaîne d’approvisionnement, afin de répondre à la tendance à la segmentation de la consommation. Parallèlement, elle restructure le modèle des canaux et réduit les dépenses commerciales. Ces mesures produisent des effets significatifs sur le plan financier.

Les états financiers indiquent que l’activité est sortie du creux et affiche une tendance durable à l’amélioration : en 2023, l’entreprise repasse dans le vert ; en 2024, le bénéfice net attribuable aux actionnaires augmente de 116,92 % d’une année sur l’autre pour atteindre 1,03 milliard de yuans. À noter tout particulièrement : au cours des trois premiers trimestres 2025, malgré une légère baisse des revenus de 2,59 %, le bénéfice net attribuable aux actionnaires atteint 1,06 milliard de yuans, soit une hausse importante de 48,07 % sur un an. Le taux de croissance du bénéfice net hors éléments non récurrents est encore plus élevé, à 76,23 %, ce qui montre une forte réparation de la capacité bénéficiaire du cœur de métier et des résultats évidents de la maîtrise des dépenses.

Bénéfice net attribuable aux actionnaires et taux de croissance de BeingMei

Source des données : wind

Toutefois, la crise de dettes du principal actionnaire agit comme une « bombe à retardement » susceptible d’exploser à tout moment. Elle limite sévèrement la capacité de financement de l’entreprise, la confiance du marché et les investissements stratégiques à long terme. Ainsi, les bases de la reprise, si durement obtenues, restent très fragiles.

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Déconstruction par la restructuration :

Une opération chirurgicale précise

L’entrée des capitaux publics à ce moment précis n’est pas due au hasard ; elle repose sur la reprise de la dynamique de performance de BeingMei qui s’est déjà dessinée. Cette restructuration, c’est précisément, sur la base du redressement des fondamentaux, le lancement du processus de purge du dernier fardeau historique, le plus tenace, provenant de l’extérieur ; on peut dire que « le vent s’est levé et que les entraves sont prêtes à être retirées ».

L’objet de cette restructuration est le principal actionnaire « Xiaobei Dame Mei Holdings », et non pas BeingMei en tant que société cotée elle-même. Ce positionnement est essentiel. Il signifie que le bistouri coupe précisément à la racine du problème — une « tumeur » de dettes au niveau des actionnaires — tout en évitant de blesser « le corps » de la société cotée, en bonne santé. Dans ses annonces, BeingMei a souligné à de nombreuses reprises que la société est entièrement indépendante du principal actionnaire en ce qui concerne les activités, le personnel, les actifs et la situation financière, et que la présente restructuration n’aura pas d’impact majeur sur la production et l’exploitation quotidiennes. Cela rassure le marché : la restructuration résout des problèmes structurels de capital laissés en héritage, et non des problèmes d’exploitation.

Selon le plan, JinHua Zhenhe apportera 8,56 milliards de yuans pour régler l’intégralité des dettes du principal actionnaire, et fournira en plus 30 millions de yuans pour résoudre les problèmes de garanties liées. En contrepartie, JinHua Zhenhe obtiendra l’intégralité des actions de Xiaobei Dame Mei Holdings, devenant ainsi le contrôle effectif de BeingMei.

L’élément le plus central de cette restructuration réside dans son nouveau modèle de gouvernance, conçu selon le paradigme « contrôle par des capitaux publics + exploitation stable par l’équipe fondatrice ». Les parties de capitaux publics s’engagent clairement à maintenir une exploitation stable de BeingMei après la restructuration, à soutenir les incitations de participation des employés au capital, et à appliquer un verrouillage des actions pendant 36 mois. Cela transmet un signal clair : lorsque les capitaux publics entrent, l’objectif est de jouer le rôle de « investisseur stratégique » et de « stabilisateur ». On s’attend à ce que les opérations quotidiennes de la société soient toujours dominées par l’équipe de gestion d’origine, avec Xie Hong comme centre.

Il s’agit d’une intégration profonde fondée sur la complémentarité des avantages des deux parties.

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Retombées positives de la restructuration :

Une reconstruction de valeur à plusieurs niveaux et une base pour la croissance future

La réussite de cette restructuration dégagera le plus grand obstacle au développement de BeingMei et injectera de nouvelles dynamiques de croissance. Les bénéfices sont multiples et systématiques. Cela marque le passage de l’entreprise, jusqu’ici dépendante du fondateur pour la marque privée, à un nouvel acteur économique tirant ses moteurs « crédit des capitaux publics + opérations de marché », avec des garanties institutionnelles et un réseau de ressources plus large.

1. Saute de positionnement stratégique : de « l’écosystème mère-bébé » à « une plateforme de nutrition pour toute la vie »

Avant l’entrée des capitaux publics, BeingMei avait déjà montré des intentions stratégiques dépassant le simple secteur des laits infantiles en poudre. La société a d’abord construit trois modules d’activité : « écosystème mère-bébé, nutrition pour toute la famille, vie plus belle ». Toutefois, le marché a toujours exprimé des doutes sur la durabilité de cette stratégie.

L’entrée des capitaux publics apporte à cette intention stratégique une « garantie institutionnelle » et une « attribution de crédit ». Sa valeur stratégique réside dans le fait que, grâce à la méthode « capital contre stabilité », elle élimine la plus grande incertitude qui freine la mise en œuvre à long terme de la stratégie. Sur cette base, le positionnement stratégique de l’entreprise progresse de façon claire : au lieu de servir uniquement les bébés, il s’étend à une boucle complète de besoins nutritionnels couvrant « bébés-femmes-personnes âgées ». Le soutien d’un contexte de capitaux publics confère à cette stratégie de long terme — qui exige une accumulation continue de confiance — une stabilité et une crédibilité inédites.

2. Appui par le crédit et réévaluation de la valeur de marque : la prime centrale de l’entrée des capitaux publics

Dans l’industrie du lait infantile en poudre, où la sécurité et la confiance exigent des standards très élevés, la crédibilité de la marque constitue la barrière de compétition centrale. L’entrée des capitaux publics apporte à BeingMei le changement le plus direct et le plus profond : la reconstruction de son système de crédibilité de marque.

Auparavant, même si BeingMei disposait de 45 formulations enregistrées selon les nouvelles normes nationales et d’une marge brute supérieure à celle du géant Yili (marge brute de BeingMei à 45 % au cours des trois premiers trimestres 2025), les problèmes de dettes du principal actionnaire, tels un ciel assombri, ont toujours pesé sur la confiance des distributeurs et des consommateurs finaux. L’entrée des capitaux publics revient à apposer sur la marque BeingMei un « sceau de crédibilité gouvernementale ». Un tel appui renforce directement la capacité de la marque à valoriser ses produits haut de gamme (comme les gammes « AiJia » et « JingAi »). Il fournit une garantie centrale pour la promotion de ces produits et le soutien de leurs prix. Les consommateurs ont généralement davantage d’attentes de confiance envers les entreprises détenues par l’État en matière de qualité des produits et de conformité en matière de sécurité. Cela aide BeingMei à établir des avantages distinctifs de confiance face à une concurrence intense, en particulier dans les marchés en aval (les marchés de distribution) et auprès des catégories de consommateurs plus prudentes et conservatrices.

3. Mise à niveau systématique de la capacité d’acquisition de ressources : de « financer pour survivre » à « synergie industrielle »

La mise en œuvre de la stratégie est inséparable d’un soutien en ressources. Avant l’entrée des capitaux publics, l’acquisition de ressources de BeingMei se trouvait dans une situation passive. Le financement de 8,56 milliards de yuans injecté par JinHua Zhenhe joue précisément un rôle clé : résoudre intégralement, d’un seul coup, les dettes du principal actionnaire, rompre définitivement la chaîne de transmission du risque, et ainsi améliorer nettement la qualité des actifs et la crédibilité de financement de la société cotée.

L’impact, plus profond encore, réside dans l’ouverture de ressources de synergie industrielle. Avec des capitaux publics en arrière-plan, l’entreprise peut plus facilement se connecter à des stratégies nationales telles que « Healthy China 2030 » et, en particulier, obtenir un soutien direct et un basculement de ressources de niveau politique dans les domaines de la recherche, de l’enregistrement et de l’accès au marché des aliments nutritionnels fonctionnels. Le passage d’une capacité de financement purement mercantile à une capacité composite « capital + industrie + politique » constitue une base solide permettant à la transition stratégique de se réaliser.

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Conclusion

À partir d’un nouveau point de départ rendu possible par l’habilitation des capitaux publics, le futur de BeingMei se clarifie progressivement.

Dans un marché où les acteurs de tête ont une position consolidée, la voie différenciée de BeingMei après restructuration consiste à : utiliser le crédit des capitaux publics comme « ancre » afin d’élever le niveau de référence de la confiance envers la marque ; utiliser le « lait en poudre de brebis et la nutrition pour toute la famille » comme « levier » pour ouvrir des voies de croissance sur des segments spécifiques ; et garantir une gouvernance stable et une situation financière réparée, afin d’assurer la mise en œuvre à long terme de la stratégie. L’objectif n’est pas de dépasser les géants sur l’ensemble des parts de marché à court terme, mais de construire des avantages relatifs dans des gammes de produits spécifiques, auprès de catégories de consommateurs données et sur des marchés régionaux, pour une croissance de qualité.

À l’avenir, BeingMei, débarrassée des contraintes venant du niveau des actionnaires, soutenue par un grand arbre de capitaux publics, et disposant d’une stratégie claire, dispose sans aucun doute d’un espace d’imagination plus large. Son avenir dépend non seulement de sa capacité à défendre sa position dans le marché des laits infantile, mais aussi de sa réussite à raconter l’histoire de la « nutrition pour toute la famille » et à ouvrir de nouveaux horizons dans l’ère de l’économie du vieillissement. Ce chemin reste semé d’embûches. Mais au moins, le nuage sombre qui l’a longtemps surplombée s’est dissipé : la nouvelle traversée a déjà donné le signal de départ.

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