Les six petits dragons des boissons au thé : qui gagne énormément, qui ralentit, qui continue à perdre ?

Texte | Dingjiao One Wang Lu

Éditeur | Wei Jia

Le rapport annuel 2025 des six jeunes marques de thé à la mode, publié en même temps, montre des situations de survie complètement différentes.

Mixue Bingcheng, grâce à sa « suffisance en prix » et à sa « propre usine », a ouvert près de 60k magasins, créant une barrière de taille difficile à dépasser pour ses concurrents à court terme. Guming et Shanghai Aunt, quant à elles, utilisent un modèle de franchise pour ouvrir des magasins dans les villes de comté et les villages, trouvant un nouveau point de croissance sur le marché en déclin. Chabaidao avance à son rythme, en testant le café tout en optimisant l’approvisionnement et l’efficacité de la production.

Mais toutes les marques ne suivent pas le rythme.

Bawang Chaji est coincée dans une zone intermédiaire, son positionnement haut de gamme la rend difficile à s’étendre vers le marché de masse, alors elle mise sur l’étranger, mais c’est une voie qui nécessite beaucoup de temps pour porter ses fruits.

La situation la plus difficile actuellement concerne Nayuki Tea. En tant que première action du secteur du nouveau thé à boire, elle insiste sur la gestion en propre et l’ouverture de grands magasins, mais lorsque ses nouveautés ne surprennent plus, ses collaborations de marque sont toujours en retard, elle semble avoir perdu sa direction stratégique. La haute gamme dont elle était fière est aujourd’hui un lourd fardeau sur sa structure de coûts.

En regroupant les six rapports annuels, ce n’est pas seulement la performance de six entreprises qui ressort, mais aussi une vue d’ensemble de l’industrie du nouveau thé à boire de l’année passée : le marché en déclin s’est transformé d’un océan bleu en un océan rouge, l’expansion par franchise est passée d’une course à la taille à une bataille de parts de marché, et l’implantation de cafés est devenue une norme, reléguant la différenciation à une simple compétition interne.

Cette industrie est en train de redéfinir les critères de victoire et de défaite — la taille n’est plus la seule carte de sécurité, la rentabilité par magasin et l’efficacité de la chaîne d’approvisionnement deviennent de nouveaux critères de différenciation.

PK du nouveau thé à boire en 2025 : expansion ou ralentissement

En 2025, le chiffre d’affaires et le bénéfice net des six marques de thé à boire ont connu une nette polarisation.

Mixue Bingcheng, avec un chiffre d’affaires de 33,56 milliards de yuans (croissance annuelle de 35,2%) et un bénéfice net de 5,93 milliards de yuans (croissance de 33,1%), reste en tête du secteur, avec une taille qui dépasse déjà celle des autres cinq. Guming, avec 12,91 milliards de yuans de chiffre d’affaires (croissance de 46,9%) et 3,11 milliards de yuans de bénéfice net (croissance de 110,3%), suit de près, avec une croissance du bénéfice net même supérieure à celle de Mixue Bingcheng. Mais cela est principalement dû à une base plus faible en 2024.

Chabaidao a un chiffre d’affaires total de 5,4 milliards de yuans (croissance de 9,7%), la croissance des revenus n’est pas spectaculaire, mais grâce à une gestion des coûts efficace, le bénéfice net de 820 millions de yuans a connu une croissance annuelle de 71,2%. Shanghai Aunt a réalisé un chiffre d’affaires de 4,47 milliards de yuans (croissance de 36%), et un bénéfice net de 500 millions (croissance de 52,4%), ses performances s’accélèrent en lien avec le nombre de ses magasins, qui dépasse les 10 000.

Deux autres marques sont en perte de vitesse.

Bawang Chaji a un chiffre d’affaires de 12,91 milliards de yuans, avec une croissance marginale de 4%, mais son bénéfice a chuté de 52,8%, une situation typique de « croissance des revenus sans profit ». Nayuki Tea est encore plus critique, étant la seule parmi les six à voir son chiffre d’affaires diminuer, à 4,33 milliards de yuans, en baisse de 12%. Bien qu’elle ait réduit ses pertes de 73,8%, elle n’a pas encore atteint la rentabilité, avec une perte de 240 millions.

La principale cause de ces différences réside dans la nature même de leur modèle commercial.

Parmi ces six marques, Nayuki Tea est la seule à privilégier principalement le mode de gestion en propre. La majorité de ses revenus provient de la vente directe dans ses propres magasins, chaque tasse de thé ou chaque pain vendu lui rapporte de l’argent directement. Mais elle doit supporter elle-même les coûts de location, de main-d’œuvre et d’exploitation, ne pouvant pas diluer ces coûts fixes par une expansion rapide.

Les autres cinq marques reposent sur la franchise, elles ne vendent pas du thé directement, mais vendent aux franchisés des matières premières, équipements, emballages et services de marque. Plus il y a de franchisés et de magasins, plus leurs revenus augmentent. La croissance passe par l’ouverture de magasins, qui est une source de profit.

Cela se voit le plus clairement dans le nombre de magasins.

Fin 2025, le total des magasins mondiaux de Mixue Bingcheng approche les 60k, avec une augmentation de plus de 13k en un an. La taille d’un seul magasin est presque équivalente à la somme des cinq autres.

Deux autres marques ont franchi la barre des 10 000 magasins. Guming en comptait 13 554, en hausse de plus de 3 600 en un an ; Shanghai Aunt a dépassé 11 449, avec une croissance de plus de 2 200.

Chabaidao, qui n’a pas encore franchi la barre des 10 000, en compte 8 621, en progression. Bawang Chaji a atteint 7 453 magasins dans le monde, en hausse de 15,7%.

Seule Nayuki Tea fait exception : alors que ses concurrents progressent rapidement, elle a choisi de se rétracter, avec une réduction nette de 152 magasins pour atteindre 1 646.

Il est important de noter que le principal champ de bataille de l’expansion du nouveau thé à boire s’est déplacé des premières et deuxièmes villes vers le marché en déclin. Guming a une proportion de 82% de ses magasins dans des villes de deuxième rang ou inférieures, Shanghai Aunt en 52,7% dans des villes de troisième rang ou moins.

Quant à la durabilité de la croissance par ouverture de nouveaux magasins, cela reste incertain, car la capacité d’un marché de comté à accueillir des magasins de thé a ses limites. Selon les rapports financiers, Guming a un GMV moyen par magasin de 7 800 yuans par jour en 2025 (contre 6 500 en 2024), Chabaidao a également augmenté de 10%, et maintient la croissance, mais Bawang Chaji voit son GMV moyen par magasin en baisse de 26% par mois, et pour attirer de nouveaux franchisés, des marques comme Chabaidao et Bawang Chaji ont réduit leurs seuils d’investissement, ce qui indique que le secteur passe d’une compétition de taille à une bataille de parts de marché, et que la croissance rapide par franchise pourrait être difficile à maintenir.

Neil, un investisseur qui suit de près le secteur de la consommation, confie à « Dingjiao One » : « La période de bonus produit dans l’industrie du nouveau thé à boire est révolue. Les marques leaders doivent désormais construire des capacités systémiques dans une chaîne d’approvisionnement efficace, un modèle de magasin ultra-performant, un marketing de marque précis, et le développement d’une seconde courbe de croissance. »

Il explique que l’échec de Nayuki et la douleur de Bawang Chaji trouvent leur réponse dans cette logique. « Nayuki n’a pas réussi à construire une barrière suffisante dans l’itération de ses produits, la popularité de sa marque ou son efficacité opérationnelle, ce qui l’empêche de couvrir ses coûts élevés en gestion en propre ; Bawang Chaji mise sur le long terme à l’étranger, mais subit une pression sur ses profits à court terme. »

La vérité sur la rentabilité : marge brute, bataille de livraison et surenchère marketing

Si l’on met de côté la taille, la logique de rentabilité des six jeunes marques est très différente.

En regardant la marge brute, Nayuki Tea affiche la plus haute. En déduisant le coût des matières premières de son chiffre d’affaires, sa marge brute est d’environ 66%, bien supérieure à ses concurrents. Mais ce chiffre a ses limites, car il ne prend pas en compte certains coûts opérationnels.

Nayuki utilise un modèle en propre, et cette marge brute ne considère que le coût des matières premières. Les coûts de location, de main-d’œuvre et d’exploitation ne sont pas inclus, ce qui surestime la rentabilité réelle. De plus, ses prix sont généralement plus élevés que la moyenne du secteur, ce qui gonfle ses marges comptables. Mais même ainsi, son bénéfice net reste négatif — une marge brute élevée ne suffit pas à assurer la profitabilité.

Bawang Chaji est à l’autre extrême. Elle n’a pas encore publié sa marge brute pour 2025, mais avec son positionnement haut de gamme et une marge brute de 51,5% en 2024, elle est la deuxième après Nayuki. Cependant, cette marge élevée cache de lourds investissements : ses magasins en propre sont passés de 169 à 615, et son expansion à l’étranger continue de consommer beaucoup d’argent, ce qui érode sa rentabilité.

Guming, Shanghai Aunt et Chabaidao ont respectivement des marges brutes de 33%, 31,4% et 32,5%, en légère amélioration. Cela s’explique par l’effet d’échelle : plus il y a de franchisés, plus la capacité de négociation avec les fournisseurs est forte, ce qui réduit le coût unitaire des matières premières ; parallèlement, les coûts fixes de stockage, logistique et R&D sont répartis sur plus de magasins, ce qui baisse le taux global des coûts et améliore la marge brute. L’effet d’échelle est le plus évident pour ces trois marques.

Mixue Bingcheng a la marge brute la plus basse, à 31,1% (contre 32% en 2024), avec une baisse de la marge sur ses ventes de produits et équipements (de 31,2% à 29,9%). Cela reflète la pression sur la rentabilité dans une stratégie de prix très compétitive, où le prix moyen par client est comprimé à 6-8 yuans, chaque centime de marge devant être extrait de l’efficacité de la chaîne d’approvisionnement. Mais c’est cette stratégie de faibles marges et de volume qui permet à l’industrie de réaliser le plus grand bénéfice net.

La marge brute n’est qu’une façade, la véritable rentabilité dépend de la capacité à maîtriser les coûts. La bataille de livraison de 2025 offre une occasion de test concrète.

Les subventions massives de plateformes comme Taobao, Meituan et JD.com ont modifié la donne à court terme. En 2025, le nombre moyen de cups vendues par magasin par jour chez Guming est passé de 384 à 456, les commandes en livraison de Nayuki ont augmenté de 11,2%, et plus de la moitié de ses revenus proviennent de la livraison. Shanghai Aunt a même connu une explosion de commandes, jusqu’à fermer certains magasins. Mixue Bingcheng en profite aussi, mais lors de la conférence téléphonique, la direction a indiqué qu’après la fin des subventions, le chiffre d’affaires des magasins ralentissait.

Bawang Chaji a choisi de ne pas participer à cette guerre. « Elle ne participe pas à la guerre des subventions, d’une part pour maintenir son positionnement haut de gamme, et d’autre part parce qu’elle dispose de fonds suffisants, sans avoir besoin de flatter les investisseurs avec des GMV à court terme », explique Neil.

Mais cette stratégie a un coût évident. Alors que ses concurrents augmentent leurs ventes grâce aux subventions et renforcent leur notoriété, Bawang Chaji voit ses commandes en livraison chuter de plus de 30% en un an.

Les dépenses de vente et de distribution des marques de thé à boire sont généralement supérieures à leurs investissements en R&D, ce qui mérite aussi d’être souligné.

Neil estime que « les marques leaders du secteur du nouveau thé à boire ont du mal à se différencier de manière décisive dans leurs capacités fondamentales comme la R&D ou la chaîne d’approvisionnement. Actuellement, la croissance rapide repose principalement sur des collaborations et des IP en série, qui stimulent l’achat des consommateurs », comme le fait Luckin Coffee avec environ 180 campagnes de partenariat par an.

Mais cette stratégie commence à s’enliser dans une compétition interne. Lorsque toutes les marques poursuivent le même star ou la même IP, l’effet marginal des collaborations diminue, tandis que les coûts marketing continuent d’augmenter. « La guerre de livraison n’est qu’une manifestation de cette anxiété : puisque la construction de marque est longue et que le retour sur investissement des IP en série diminue, il vaut mieux utiliser des subventions pour obtenir des ventes immédiates », ajoute-t-il.

En fin de compte, la marque avec la marge brute la plus élevée, Nayuki, n’est pas celle qui gagne le plus d’argent. En termes d’efficacité de rentabilité, le modèle en franchise, grâce à l’effet d’échelle, surpasse le modèle en propre, mais la plus grande échelle, Mixue Bingcheng, affiche la marge brute la plus faible, et la guerre de livraison révèle l’inflation des coûts marketing et la croissance par subventions, qui ne sont pas durables. Aucune marque n’a encore atteint un équilibre parfait entre efficacité de la chaîne d’approvisionnement, maîtrise des coûts et valorisation de la marque.

L’histoire de croissance du nouveau thé à boire : expansion à l’étranger et café

La performance sur le marché financier a déjà donné un classement aux six marques.

À la publication, la capitalisation boursière de Mixue Group est d’environ 107,4 milliards de HKD, en tête absolue, suivie par Guming avec environ 68,3 milliards, puis Bawang Chaji à 15,1 milliards, Chabaidao et Shanghai Aunt à 8,3 et 8 milliards respectivement, et Nayuki Tea à seulement 1,4 milliard, bien en dessous de Mixue avec 1,3.

La tendance des cours est également très différente : depuis leur introduction en bourse, Guming a doublé, Mixue a augmenté d’environ 40%, tandis que Nayuki a chuté de 96%.

La capitalisation reflète la situation actuelle, mais tous misent désormais davantage sur l’étranger. Alors que le marché intérieur voit ses marges diminuer, l’expansion à l’étranger devient une étape incontournable pour les marques leaders. Mais leurs stratégies diffèrent.

Neil explique à « Dingjiao One » : « La majorité des marques de thé à boire en expansion à l’étranger adoptent un modèle de partenariat local (avec des coentreprises locales), Mixue privilégie la franchise, et Bawang Chaji opte pour la gestion en propre. »

Selon lui, la coentreprise locale permet d’accéder rapidement aux canaux locaux, de s’implanter dans des emplacements stratégiques, d’accélérer la croissance, et d’éviter certains risques politiques en utilisant l’identité locale.

La progression réelle à l’étranger varie considérablement. Au 31 décembre 2025, Mixue comptait 4 467 magasins hors Chine continentale, en baisse de 428 par rapport à 2024, principalement en Indonésie et au Vietnam, suite à des ajustements opérationnels. Elle est présente dans plus de 10 pays, avec un premier magasin prévu au Mexique ou au Brésil en 2026. Bawang Chaji, qui privilégie la gestion en propre, compte 345 magasins à l’étranger, avec une croissance de 84,6% du GMV en Q4 2025. Shanghai Aunt a déjà ouvert 45 magasins à l’étranger, couvrant les États-Unis, la Corée et la Malaisie. Guming indique qu’elle « continuera d’évaluer les opportunités à l’étranger », mais n’a pas encore de données concrètes. Quant à Nayuki, elle n’a pas encore communiqué de chiffres précis.

Neil conclut : « La plupart des marques de thé à boire à l’étranger ne réussissent pas, seules quelques-unes émergent. »

Il compare cela à une partie de go : « Le secret est de jouer intensément dans une zone, pas de jouer partout. Il faut concentrer ses efforts dans une région, y établir une forte présence, pour créer une véritable barrière. » La barrière d’entrée est faible pour le produit lui-même, mais lorsque l’on a déjà des milliers de magasins, il devient difficile pour la concurrence de rivaliser en termes d’échelle et de chaîne d’approvisionnement.

Mais la réalité est que la plupart des marques jouent encore à « la pêche à l’épervier » : ouvrir 3 ou 4 magasins dans chaque pays pour tester. Le problème, c’est que moins il y a de magasins, plus le coût de la chaîne d’approvisionnement est élevé ; dans des marchés comme l’Europe, Singapour, le Japon ou la Corée, où les coûts de main-d’œuvre sont élevés, si chaque magasin ne génère pas un chiffre d’affaires suffisant, la perte est inévitable.

Par exemple, ouvrir un magasin aux États-Unis coûte entre 3 et 5 millions de dollars, et le chiffre d’affaires mensuel doit atteindre 600 000 à 800k dollars pour couvrir les coûts. Nayuki, Jasmine Milk White ou Heytea doivent atteindre ce niveau pour couvrir leurs coûts.

En dehors de l’expansion à l’étranger, le café est une autre direction dans laquelle les acteurs du thé à boire investissent collectivement.

Guming possède plus de 12k magasins équipés de machines à café, lançant 27 nouveaux produits de café dans l’année. Chabaidao accélère le développement de son modèle café, avec 17 nouveaux produits, visant 2 000 magasins d’ici 2026. Shanghai Aunt a lancé la marque « Hu Coffee » pour le café. Mixue Bingcheng a déjà plus de 10 000 magasins Lucky Coffee.

Mais cela ressemble davantage à une extension naturelle de la catégorie, et il reste incertain de l’impact réel sur la croissance des nouvelles marques de thé à boire.

En regardant 2025, les règles du jeu du nouveau thé à boire ont changé radicalement. L’époque où une seule innovation ou un financement pouvait balayer le marché est révolue.

Les six rapports finaux pointent tous vers une même question : lorsque le plafond du marché intérieur devient de plus en plus bas, et que le plancher de l’expansion à l’étranger devient de plus en plus haut, la seconde moitié de la croissance du nouveau thé à boire ne consiste plus à courir plus vite, mais à savoir qui peut supporter la perte et tenir le coup.