Remplacer la moitié du personnel de gestion en deux ans, la performance de Nancheng Xiangye augmente de 101 %

Question AI · Comment Nanchengxiang utilise la théorie des cycles pour réaliser une croissance contre la tendance ?

Le secteur de la restauration doit constamment innover, et l’innovation doit être durable.

Tout le monde pense peut-être que les affaires deviennent de plus en plus difficiles en 2026 ? Ne vous découragez pas, il faut voir les tendances et les changements de cycle.

En 2025, Nanchengxiang a connu une croissance relativement importante, avec une augmentation de 101 %. 2026 est la dernière année de l’« Action Glorieuse » de Nanchengxiang, j’ai toujours confiance.

Le thème d’aujourd’hui est « Pratiquer la philosophie de gestion du ‘long terme’, traverser les cycles ». Tout le monde doit saisir le cycle économique, ne pas s’affairer inutilement. En 2024 et 2025, Nanchengxiang n’a pas beaucoup ouvert de nouveaux magasins, et en 2026, nous restons en observation. À ce moment-là, ouvrir des magasins à l’aveugle ne rapporte presque rien, il faut savoir quand faire quoi, et quand ne pas faire.

1. Ouvrir un magasin à ce moment-là entraînera 80 % de pertes, il faut apprendre à hiberner en hiver

Gagner sa vie dépend du « K-wave ».

Je suis toujours en train d’étudier ce qu’est un cycle, et cette idée que « gagner sa vie dépend du ‘K-wave’ » a été proposée par l’économiste Zhou Jintao. Il a laissé un ensemble de logiques fondamentales sur la richesse, presque « fatalistes », utilisant un modèle numérique froid pour prévoir la vie des gens.

Par exemple, en 2006, le monde était plongé dans une frénésie immobilière, mais il avait prédit que la période de prospérité du K-wave touchait à sa fin, avec une bulle des prix des actifs, notamment l’immobilier américain qui éclaterait en 2008, ce qui a conduit à la chute de Lehman Brothers et à la crise des subprimes.

Il disait : « 80 % de votre accumulation de richesse dépend du bon moment pour détenir les bons actifs, et vos efforts ne déterminent que 20 % du reste. »

L’année dernière, tout le monde a fait des efforts, mais je pense que beaucoup ont été vains. Nanchengxiang a suivi une bonne voie : l’année dernière, nous n’avons pas ouvert de magasins, nous avons renforcé nos compétences internes, innové et opéré des transformations.

Zhou Jintao a aussi dit : « Si vous naissez pendant une période de dépression du K-wave, peu importe combien vous vous efforcez, la vitesse d’accumulation de richesse ne pourra pas suivre la dépréciation de la monnaie. » Donc, certains travaillent dur pour gagner de l’argent, mais découvrent que leurs dettes augmentent, et qu’ils ne peuvent pas rembourser.

C’est pourquoi je vais surtout parler aujourd’hui de comment saisir le cycle. Le « cycle K-wave » a été proposé en 1925 par un économiste soviétique, Kondratiev, et désigne une fluctuation cyclique d’environ 60 ans dans l’économie mondiale, déclenchée par des grappes de technologies disruptives.

Le cycle K-wave se divise en quatre phases : reprise, prospérité, déclin et dépression. La Chine est justement en train de vivre la cinquième vague du cycle K-wave. En 2026, je pense que nous approchons de la phase de reprise.

Le cycle K-wave est un grand cycle de 60 ans, dans lequel existent aussi des sous-cycles moyens et courts, influençant ensemble le marché et l’économie. Par exemple, le « cycle Kuznets », relatif au marché immobilier, dure environ 20 ans ; le « cycle Juglar », relatif au renouvellement des équipements d’entreprise, détermine la tendance haussière ou baissière du marché boursier, environ 10 ans.

Il existe aussi des cycles sectoriels spécifiques, chaque secteur ayant ses propres rythmes, comme le cycle de la restauration, qui dure une dizaine d’années. Selon la théorie, nous sommes actuellement (2023-2026) dans la phase de dépression du cycle K, caractérisée par une faible croissance, une déflation persistante, et une lutte pour les stocks, où les profits ne proviennent plus de la croissance économique mais sont extraits des autres. La compétition dans cette époque sera plus féroce que jamais, et ouvrir 80 % de nouveaux magasins dans la restauration entraînera des pertes, avec de nombreuses entreprises qui feront faillite.

Il faut saisir la roue du cycle, hiberner en hiver, attendre patiemment l’arrivée du printemps, et se préparer à semer.

2. Le changement commence par les personnes : comment Nanchengxiang a remplacé la moitié de sa direction

La règle du cycle de dix ans en restauration, c’est le cycle de renouvellement des équipements. Entre 2014 et 2024, Nanchengxiang a connu ses dix années de gloire, et en 2024, les affaires ont commencé à décliner, juste après une décennie.

Pourquoi Nanchengxiang a-t-il été si populaire entre 2014 et 2024 ? En réalité, c’est parce que j’ai utilisé des plaques à induction, alors que personne dans la restauration ne les utilisait à l’époque. Il y a dix ans, nous avions résolument refusé de faire sauter la nourriture avec des cuiseurs modernes, car les coûts étaient trop élevés. À l’époque, le bœuf gras et le poisson mariné à la choucroute étaient cuits à l’induction, ce qui simplifiait la préparation.

Pourquoi Nanchengxiang a-t-il commencé à décliner en 2024 ? Parce que de nouveaux équipements ont remplacé l’induction. Nous avons décidé de revenir à la cuisson traditionnelle, et maintenant, Nanchengxiang ajuste tout en remplaçant ses cuiseurs.

△Source de l’image : TuChong Creative

Dans un cycle de dix ans, il existe une règle — la ligne de coupe fatale pour la restauration. Avoir 30 magasins est une étape critique, 200 magasins constitue une autre ligne de rupture.

Pourquoi 30 magasins ? Parce qu’avec l’expansion de la taille de l’entreprise, la capacité de gestion des cadres devient insuffisante, la gestion devient inefficace.

Avant, l’équipe de gestion de Nanchengxiang était composée de membres de la famille, une gestion familiale sans réelle compétence. Lorsqu’on atteignait 30 magasins, l’équipe ne pouvait plus suivre.

Comment dépasser cette ligne de rupture ? Lors de la première étape, il faut se fixer des objectifs, changer l’équipe et les personnes.

D’abord, Nanchengxiang a abandonné le système en parts, brisé la gestion familiale, promu une culture de la lutte, supprimé le système de franchise, et instauré un système de responsabilité pour les chefs de magasin, en attirant des talents vers la première ligne. Le siège est réduit à l’essentiel, et la direction est située dans un endroit où l’on entend le bruit des canons.

Ensuite, il faut définir des objectifs : Nanchengxiang veut devenir une entreprise centenaire, sans entrer en bourse, sans lever de fonds, sans franchise, une équipe qui fait une seule chose toute sa vie, sans investissements hors secteur, avec le positionnement « Saveur, Brochette, Wonton ».

Troisièmement, faire la cuisine à la vue de tous, supprimer les plats préemballés ; les brochettes de viande sont préparées sur place, les wontons sont frais, le bœuf gras est mis en valeur ; supprimer le marché nocturne, ajouter des fenêtres de livraison, collaborer avec plusieurs plateformes. La première conception de fenêtres de livraison date de 2014, lorsque j’ai saisi l’opportunité du marché de la livraison, et nous avons été numéro un en Chine pendant plusieurs années.

Quatrièmement, établir la « Constitution de Nanchengxiang » et la « Loi fondamentale de Nanchengxiang », qui restent inchangées.

En 2024, Nanchengxiang a commencé à décliner, ce qui correspond à la fin d’un cycle de dix ans, avec 200 magasins. C’est à ce moment-là que la deuxième ligne de rupture est apparue.

Pourquoi cette ligne apparaît-elle à 200 magasins ? Parce que nous avions une certaine taille, mais la capacité de gestion ne suivait pas, les processus n’étaient pas standardisés, les règles insuffisantes, et la professionnalisation manquante. Nous avions adopté un système de responsabilité pour les chefs de magasin, avec des bonus pouvant atteindre 1,6 million de yuans par an. Cette forte motivation a permis la croissance de 30 à 200 magasins.

Mais après 200 magasins, cette méthode ne fonctionnait plus. Avec l’expansion, les salaires élevés ne suffisaient plus, certains chefs de magasin se sont mis à ne rien faire, et l’entropie a augmenté.

En 2024, Nanchengxiang a lancé le « Action Glorieuse ». En réalité, dépasser la ligne de rupture nécessite une transformation, et cette transformation commence par les personnes, sans quoi aucune réforme n’est possible, c’est ce qu’on appelle la transformation organisationnelle.

△Source de l’image : Nanchengxiang

Les mesures de transformation proposées sont : premièrement, une stratégie de talents, avec un renouvellement massif des cadres, la moitié des responsables du siège et des chefs de magasin ont été remplacés. En 2026, le personnel du siège sera stabilisé, tout en restant optimisé.

Deuxièmement, renforcer la construction des règles, appliquer une évaluation stricte, surveiller la présence et le déplacement du personnel du siège.

Troisièmement, innover dans le modèle : Nanchengxiang est une marque avec plusieurs modes. Actuellement, il y a le mode 2.0, le mode 3.0, et le mode 2.0 correspond à la rénovation des anciens magasins, le mode 3.0 à de nouveaux modèles utilisant des robots pour la cuisson. Ces deux modes coexistent, sans tout bouleverser.

△Source de l’image : Nanchengxiang

Quatrièmement, innover technologiquement : créer un centre de recherche et développement pour les produits et équipements, composé d’experts en équipements, d’acheteurs, de chefs de différentes cuisines, formant une équipe spéciale, avec un comité de chefs de haut niveau.

3. L’avenir de la restauration ressemble à Amazon : attirer du trafic en amont, gagner de l’argent en aval

Quels sont les risques pour 2000 magasins éliminés ?

Une grande taille n’est pas forcément synonyme de sécurité. Ces dernières années, beaucoup de magasins ont fermé, comme des héros de Liangshan qui peuvent se battre, mais sans source de revenus, ils finissent par se rendre. Une entreprise qui ne gagne pas d’argent, peu importe qu’elle ait 2000 ou 10 magasins, doit être éliminée, c’est une voie sans issue.

Le risque d’être abandonné par le capital, ce n’est pas que le capital soit mauvais, certains investissements sont sincères, d’autres spéculatifs. La grande vague d’innovation de modèle est difficile à inverser ; il y a aussi le risque d’être éliminé à cause de l’obsolescence technologique, notamment la digitalisation, la livraison, les cuiseurs, l’IA, etc.

Nous parlons souvent d’IA. La semaine dernière, je suis revenu des États-Unis, j’ai visité de nombreuses grandes entreprises à San Francisco, Silicon Valley, Seattle, et toutes parlent d’IA. On pourrait penser que la restauration n’a rien à voir avec l’IA, mais en réalité, si. Comme la digitalisation à ses débuts, tout le monde ne comprenait pas ce que c’était. Mais sans digitalisation, il n’y aurait pas de livraison, pas de scan pour commander, et la digitalisation a apporté de grands changements dans la restauration.

L’IA aussi, à l’avenir, pourrait réduire de moitié le personnel de bureau, aider à comprendre les clients, gérer les commandes, améliorer la chaîne d’approvisionnement, etc.

Le secteur de la restauration doit constamment innover, et cette innovation doit être durable, pour que l’entreprise développe une culture d’innovation.

Comment Amazon gagne-t-il de l’argent ? Amazon est une entreprise de commerce électronique. Aujourd’hui, Amazon n’est plus seulement un e-commerce : son cœur de métier, c’est la vente pour attirer du trafic, le cloud et la publicité pour faire du profit, et les services pour générer des flux de trésorerie. Les quatre grands secteurs composent sa logique de profit. Donc, Amazon ne gagne pas d’argent en vendant des produits, mais en arrière-plan, en utilisant la vente pour attirer du trafic, puis en gagnant de l’argent avec l’IA, la publicité et les services.

L’avenir, c’est aussi ainsi que la restauration pourra gagner de l’argent. Nanchengxiang aussi : ce que nous gagnons vraiment, c’est la chaîne d’approvisionnement en aval.

Ce texte est le discours de Wang Guoyu, fondateur de Nanchengxiang, lors du « China Restaurant Industry Festival 2026 », publié par Hongcan Wang.