L’interview P&Q : David Steingard de la PRME sur le fait que l’éducation à une gestion responsable compte plus que jamais

Kristy Bleizeffer

Mar, 17 février 2026 à 10:37 (GMT+9) 18 min de lecture

David Steingard, le nouveau directeur de Principles for Responsible Management Education (PRME), présente sur l’engagement des étudiants au Global Forum PRME 2025.

David Steingard endosse son nouveau rôle de directeur de Principles for Responsible Management Education (PRME) à un moment où l’éducation à une gestion responsable est à la fois sous pression et très demandée.

Steingard, auparavant professeur associé de gestion à la Haub School of Business de l’université Saint Joseph’s, hérite d’un réseau mondial d’environ 900 écoles de commerce, couvrant près de 100 pays. Il hérite aussi d’un mandat consistant à démontrer que la durabilité, l’éthique et l’impact social sont au cœur de la manière dont le monde des affaires moderne doit fonctionner — et de ce que les écoles de commerce doivent enseigner.

Il a été nommé en janvier, à une époque où les écoles de commerce américaines continuent de composer avec un examen accru concernant la RSE (ESG) et la diversité, l’équité et l’inclusion (DEI) sous l’administration Trump. Néanmoins, il reste enthousiaste à l’idée de continuer à plaider en faveur de l’éducation à la gestion comme force du bien en tant que directeur de la PRME ; il le dit à Poets&Quants.

« Il n’y a plus aucune ambiguïté quant à la nécessité de mettre l’accent sur l’éducation à une gestion responsable dans une école de commerce. L’innovation, la créativité, l’entrepreneuriat pour faire avancer des causes sociales et environnementales sont désormais largement portés par le secteur des entreprises », explique Steingard.

« Si vous pouvez mobiliser ces forces pour répondre à ce dont l’humanité et la planète ont besoin dès maintenant, tout en étant rentable en le faisant, c’est extrêmement enthousiasmant. Et c’est nécessaire. »

LE DÉSAVEU DE LA DEI DURANT L’ÉTÉ AUX ÉTATS-UNIS

Depuis le début de son second mandat, et particulièrement tout au long de l’été 2025, l’agenda anti-DEI de l’administration Trump a refroidi les programmes de diversité et d’équité dans les écoles de commerce du pays.

Entre le 1er juillet et le 15 août, quatre écoles de commerce américaines ont quitté discrètement The Consortium for Graduate Study in Management, un réseau de grands programmes MBA et d’entreprises américains travaillant à augmenter le nombre de minorités sous-représentées dans l’enseignement des affaires et le leadership en entreprise. Deux des écoles — University of Texas at Austin (McCombs) et University of Virginia (Darden) — en étaient membres depuis des décennies. Les deux autres, toutes deux des M7 — Northwestern Kellogg et Chicago Booth — n’ont tenu que quelques années.

Darden et The Wharton School ont aussi quitté la Forté Foundation, qui œuvre à renforcer la représentation des femmes dans les entreprises et les écoles de commerce. Pendant ce temps, un mémo du Department of Justice de juillet 2025, avertissant que les programmes DEI pourraient enfreindre la loi fédérale, a poussé les écoles de commerce à réduire l’ampleur ou à renommer une variété d’initiatives de diversité et de bourses d’études.

La PRME n’a pas observé le même recul de la part des écoles américaines, indique Steingard à Poets&Quants. Lorsque les institutions s’éloignent, c’est généralement pour des raisons financières. En fait, de nombreuses écoles américaines s’appuient davantage sur le cadre mondial de l’ONU de la PRME comme tampon dans le climat actuel.

L’histoire continue  

UNE LONGUE HISTOIRE AVEC LA PRME

David Steingard

La PRME, fondée en 2007 à partir du Global Compact des Nations Unies, s’efforce d’intégrer la durabilité, l’éthique et la responsabilité sociale dans les écoles de commerce. Elle fournit aux écoles membres des orientations pour enseigner les 17 Objectifs de développement durable de l’ONU, soutient la recherche conjointe en durabilité et relie étudiants et professeurs grâce à des programmes et des réseaux mondiaux.

Steingard, qui a enseigné à Haub pendant 26 ans, travaille avec la PRME en tant que membre de la communauté depuis 2016. Cette année-là, il a répondu à une invitation ouverte adressée aux doyens, aux professeurs de gestion et aux étudiants, pour assister à un sommet de direction du Global Compact des Nations Unies à l’Assemblée générale des Nations Unies.

« Grâce à cette expérience, j’ai compris que la PRME était en réalité un “accélérateur” pour l’agenda du monde des affaires en tant que force du bien », dit-il.

Il a siégé au comité directeur du chapitre nord-américain de la PRME et a obtenu un PRME Innovators Award. Il a contribué à développer la SDG Impact Intensity rating ainsi que le SDG Dashboard, qui faisait partie des premiers outils permettant de cartographier les fonctions, les opérations et la recherche des écoles de commerce par rapport aux objectifs. Il dirige actuellement l’AI et le Research & Development (AIRD) Implementation Team au sein de la Higher Education Sustainability Initiative (UN HESI), dans le cadre du Futures of Higher Education and Artificial Intelligence Action Group.

Dans cette interview_,_ Steingard détaille ses priorités pour le prochain chapitre de la PRME et explique pourquoi, selon lui, l’argumentaire en faveur de la durabilité côté entreprise n’a jamais été aussi clair ou aussi urgent. Notre conversation a été éditée pour la longueur et la clarté.

Quels sont vos grands objectifs pour la PRME en tant que directeur, et comment mesurerez-vous le succès ?

Nous avons un plan stratégique qui est désormais construit et qui entre dans la phase d’exécution pour 2026, et nous utilisons le cadre des WIGs — Wildly Important Goals. D’une certaine manière, c’est très Poets & Quants : la partie “poets” correspond à la grande vision consistant à faire avancer cette cause, et la partie “quants” explique comment nous la rendons opérationnelle.

Les objectifs sont volontairement simples. Ils sont conçus pour aider la PRME à étendre son empreinte et son impact tout en renforçant aussi l’organisation en interne. Le premier objectif est de faire passer la PRME à 1 000 institutions membres. Nous sommes juste en dessous de 900 pour l’instant, et en 2026 nous voulons continuer à nous développer, en particulier dans des régions comme l’Asie et l’Afrique. Ce sont des zones qui connaissent une croissance économique et un développement rapide, où de nouvelles écoles de commerce sont en train d’être construites et où le besoin de travaux liés aux ODD — eau potable, infrastructures, lutte contre la pauvreté — est très concret. Nous observons à la fois une forte appétence et un besoin clair de la PRME dans ces régions.

Le deuxième objectif est financier. Nous voulons lever des fonds pour soutenir la croissance de la PRME et élargir ce que nous proposons. Nous travaillons avec des donateurs, des fondations et des subventions, et il y a un fort intérêt pour des initiatives centrées sur les étudiants. Cela inclut des compétitions d’entrepreneuriat étudiant, des conférences étudiantes et des opportunités de financement pour permettre aux étudiants de travailler avec des agences de l’ONU. La communauté de donateurs est très réceptive aux efforts qui montrent un impact direct, en particulier ceux qui aident les étudiants à bâtir des carrières. Nous travaillons activement à construire un pont entre l’éducation à une gestion responsable et des parcours professionnels — en aidant les étudiants à trouver des rôles qui sont non seulement significatifs et inspirants, mais qui leur permettent aussi d’apporter des compétences et des valeurs de gestion responsable dans les entreprises.

Le troisième objectif, et celui qui m’enthousiasme particulièrement, concerne le domaine du leadership intellectuel — précisément autour de l’argumentaire “business case” en faveur de la durabilité. Chaque époque encadre l’idée d’une entreprise ayant une finalité (business with purpose) d’une manière un peu différente. À présent, l’attention se déplace vers l’argumentaire en faveur de la durabilité. Dans un monde où le changement climatique menace le fonctionnement “comme d’habitude”, où la migration, les pénuries de main-d’œuvre et l’IA transforment les forces de travail, les entreprises sont forcées de s’adapter. La question est de savoir comment elles ajustent leurs stratégies pour continuer à délivrer un impact environnemental et social tout en restant financièrement viables.

Je vois cela comme un “return on principles”. La PRME a sept principes, et nous voulons être très explicites sur ce que nous enseignons aux étudiants afin qu’ils puissent faire avancer de vraies entreprises qui répondent à la fois à la mission et à la rentabilité. Ces éléments n’ont jamais été mutuellement exclusifs, et aujourd’hui ils se renforcent de plus en plus l’un l’autre.

Nous prévoyons de lancer des initiatives académiques, telles que des revues systématiques et de la littérature, pour examiner ce qui s’est passé au cours des 30 dernières années, ainsi que des études sur les entreprises et les meilleures pratiques. Nous voulons aussi apporter directement la force éducative de la PRME aux dirigeants d’entreprises. Une partie clé de cela impliquera les étudiants — par exemple, à travers un concours étudiant de business case pour la durabilité, jugé par des leaders d’entreprise travaillant dans ce domaine. Cela crée des opportunités de réseautage, de recrutement et de récompenses tangibles.

C’est un moment de réelle clarté. Une entreprise durable doit être durable sur les plans social, environnemental et financier. Notre rôle est de rassembler ces éléments et d’accélérer une collaboration plus solide entre le monde académique et le monde des entreprises afin de faire avancer l’ensemble du projet.

David Steingard rencontre le PRME Secretariat aux Nations Unies, là où le réseau ancre sa mission en faveur des Objectifs de développement durable.

Comment la PRME gère-t-elle l’augmentation du scepticisme autour de l’ESG — en particulier autour de la mesure, de la rigueur dans le reporting et de la responsabilité — aux États-Unis et ailleurs ?

Il existe de nombreuses formes d’audit et de reporting social — ESG, comptabilisation des émissions de carbone, et tout un éventail d’outils et de cadres. En tant qu’organisation, nous opérons désormais dans près de 100 pays, et même quelque chose d’aussi élémentaire que le calcul des émissions liées aux déplacements montre à quel point le défi est réel : il existe d’innombrables calculateurs. Mon point de vue est que les écoles de commerce et les entreprises ont tendance à mesurer ce qui compte pour elles. L’existence de nombreux outils, et leurs variations de précision, n’est pas vraiment le cœur du désaccord. Si vous voulez mesurer quelque chose de significatif et pertinent pour votre impact, il existe des outils fiables. Certains sont-ils meilleurs que d’autres ? Oui. Mais, à mon avis, ce n’est pas la question fondamentale.

La question plus large est de savoir pourquoi on veut mesurer en premier lieu. Prenons la finance durable comme exemple. Vous pouvez avoir une finance qui est largement non contrainte en termes d’impact de durabilité, ou bien vous pouvez introduire des critères qui tiennent compte des risques environnementaux et sociaux. Si vous vous souciez réellement de la finance durable, vous pouvez gérer pour des rendements comparables — voire, dans certains cas, supérieurs — parce que vous prenez en compte de vrais risques liés au changement climatique, à l’IA et à l’instabilité géopolitique.

Du point de vue de Poets & Quants, nous mesurons ce qui compte. Les outils existent. La question clé pour les écoles de la PRME est de savoir si nous pouvons nous concentrer de manière plus précise sur ce qui compte vraiment pour les contributions des entreprises à la société. Ensuite, la mesure, la responsabilité et le reporting découlent de cette focalisation.

Je vais vous donner un exemple concret. J’ai un collègue — un professeur de comptabilité — qui faisait une comptabilisation de base du carbone dans les états financiers à la fin des années 1970. Il vous dira, à juste titre, que ce travail existe depuis des décennies. Il est facile de rejeter un outil ou de contester une norme, mais s’il y a un engagement réel, l’infrastructure de la mesure existe déjà.

L’un des exemples les plus solides aujourd’hui, c’est celui des chaînes d’approvisionnement “vertes”. Les entreprises suivent de plus en plus le sourcing, l’extraction, la fabrication, la distribution, le recyclage et la consommation responsable. Les entreprises qui peuvent fournir ces données s’en sortent extrêmement bien. Des programmes éducatifs émergent aussi autour des chaînes d’approvisionnement vertes, et la réalité, c’est que plus une chaîne est verte et durable, plus elle a tendance à être fiable. Dans un monde de droits de douane, de volatilité des taux de change et de risque géopolitique, les entreprises veulent des chaînes d’approvisionnement résilientes.

Les outils se sont aussi nettement améliorés, notamment avec les avancées de l’IA. C’est simplement un fait. Donc, même s’il existe du scepticisme, les écoles de la PRME sont bien placées pour répondre avec de meilleurs outils, de meilleures données, et avec l’appui d’entreprises qui comprennent la durabilité non pas comme un idéal abstrait, mais comme un élément central de la réussite durable à long terme.

Avez-vous eu des discussions avec des écoles américaines au sujet de la réticence à signaler publiquement des engagements envers la durabilité ou la DEI, comme l’adhésion à des organisations comme la PRME ?

Oui, et nous devons reconnaître que le contexte actuel est façonné par des actions du Department of Justice et du Department of Education. De nouvelles règles de conformité encadrent la manière dont les institutions abordent l’équité, l’inclusion et la diversité, et, dans certains cas, ces règles s’étendent à l’enseignement et à la recherche sur le climat et des sujets connexes.

C’est très réel. En science et en recherche, et franchement aussi en entreprise, l’activité suit le financement. Il est devenu plus difficile, particulièrement dans les sciences, de poursuivre certains types de recherche. Dans des moments comme celui-ci, les institutions doivent revisiter leur mission fondamentale et leurs valeurs, et se demander ce qui compte vraiment, tout en assurant la conformité légale. Cet équilibre compte.

Certaines institutions gèrent cette tension relativement bien, et, dans certains cas, sont même perçues favorablement par des acteurs gouvernementaux quant à la manière dont elles naviguent à travers celle-ci. Le langage joue un grand rôle. Il existe désormais toute une industrie de proximité — agences marketing et cabinets de PR — qui aident les universités — et d’autres organisations — à se présenter d’une manière qui ne viole pas explicitement les nouvelles directives.

Les écoles de la PRME ont un avantage unique dans cet environnement. Sur environ 875 institutions membres, quelque 155 sont basées en Amérique du Nord. Le Canada subit aussi des pressions, en particulier autour des visas pour étudiants diplômés.

La force de la PRME en tant qu’initiative des Nations Unies, c’est qu’elle est ancrée dans la Charte des Nations Unies, dans les Objectifs de développement durable et dans la Déclaration universelle des droits de l’homme — des documents fondateurs ratifiés par 193 pays. De nombreuses écoles américaines trouvent un soutien grâce au réseau mondial de la PRME, qui les aide à renforcer les collaborations de recherche internationales et à rester connectées à une plateforme plus large. En ce sens, c’est une forme de diversification de portefeuille. Rester engagé à l’échelle mondiale aide les institutions à naviguer ce moment.

La PRME est très claire sur qui nous sommes et sur ce que nous défendons, et cela ne changera pas. Le défi consiste à comprendre comment rester efficace dans un contexte en mutation.

À l’échelle mondiale, nous observons aussi une réponse différente : de nombreuses écoles non américaines redoublent d’efforts. Elles voient cela comme une occasion d’être plus explicites et intentionnelles sur leurs valeurs, sur la manière dont elles les mettent en œuvre et sur la façon dont elles mesurent l’impact, en particulier pendant que les États-Unis se refroidissent sur ce sujet.

La PRME a-t-elle vu des écoles américaines quitter le mouvement depuis le début de 2025 ?

D’après les données préliminaires que nous avons — en reconnaissant que les inscriptions et les renouvellements arrivent de façon continue — nous ne constatons pas que des écoles entrent ou sortent de la PRME en raison de changements de politique en Amérique du Nord.

Je sais que différents États américains réagissent de manière différente au contexte politique actuel, mais pour l’instant nous n’avons constaté aucun retrait d’écoles américaines.

Je pense qu’une partie de la force de la PRME réside dans sa neutralité et son attrait large. En principe, les objectifs que nous défendons sont des choses sur lesquelles les gens à travers le monde s’accordent. Tout le monde veut de l’eau potable. Tout le monde veut l’égalité en principe. Personne ne veut d’inondations, de sécheresses, de tempêtes extrêmes, ni de récoltes qui échouent. Quand vous restez concentré sur ce qui compte vraiment pour les gens, les écoles de commerce peuvent traduire ces priorités en action.

Là où nous voyons parfois des écoles reculer, c’est généralement pour des raisons financières. Le paysage du financement de l’enseignement supérieur était déjà en train de changer avant même les débats actuels, et parfois les écoles nous disent qu’une cotisation d’adhésion même modeste est difficile à maintenir. Dans ces cas-là, nous avons un fonds pour soutenir les institutions en difficulté financière, car l’un des principes fondamentaux intégrés à Agenda 2030 et aux ODD est : « ne laisser personne de côté ». L’inclusion compte.

Cela dit, nous observons aussi des changements structurels plus larges. Des postes de faculté sont réduits, des rôles avec tenure disparaissent, et le travail lié à la PRME fait souvent partie du portefeuille d’un professeur. Quand les enseignants sont sous pression pour poursuivre des publications et du financement de la recherche, la participation peut devenir plus difficile. En réponse, nous expérimentons différents modèles de participation — des façons d’impliquer des enseignants ou des individus même si l’engagement au niveau institutionnel est temporairement mis en pause.

En ce qui concerne les étudiants, toutefois, nous n’avons constaté aucun problème. L’engagement des étudiants reste fort, et la connexion entre étudiants constitue un moteur puissant. Une partie de mon rôle consiste à valoriser sans tomber dans l’angélisme. Les étudiants naviguent non seulement des valeurs politiques en mutation, mais aussi de vraies pressions économiques — emplois, salaires, logement et propriété. Il est réellement difficile pour beaucoup d’étudiants d’obtenir des emplois bien rémunérés et de construire une vie stable, en particulier dans le contexte américain.

David Steingard rejoint une délégation d’étudiants de l’université Saint Joseph’s en visite au bureau du Global Compact des Nations Unies, reflétant l’axe de la PRME consistant à relier l’apprentissage en classe à un impact dans le monde réel.

Comment les étudiants en commerce s’engagent-ils avec la PRME ?

L’engagement des étudiants, tout comme tout ce que nous faisons, tend à refléter notre structure régionale et basée sur les chapitres. Nous avons des représentants étudiants et des groupes d’étudiants dans les écoles membres, généralement soutenus par des professeurs de la PRME très motivés. Il existe aussi un certain nombre d’initiatives jeunesse de l’ONU liées à l’entrepreneuriat auxquelles les étudiants s’impliquent.

Par exemple, au printemps dernier, il y a eu un événement au Consulat général d’Allemagne axé sur la Youth Day et l’entrepreneuriat. Des jeunes ont présenté leurs start-ups, y compris une femme venue d’Inde qui a développé une application centrée sur la sécurité des femmes dans le voisinage, en utilisant la géolocalisation pour aider les utilisateurs à rester en sécurité. C’était extrêmement inspirant. Ce type d’entrepreneuriat des jeunes fait en grande partie partie de ce que nous observons.

Nous engageons aussi les étudiants via leurs sociétés professionnelles — comptabilité, finance, etc. — et nous travaillons à approfondir ces partenariats. L’idée est d’intégrer une approche de gestion responsable et fondée sur des principes dans ce que les étudiants font déjà au sein de leurs disciplines.

Un autre domaine important pour nous est d’observer les étudiants sur la durée. Les classements ont tendance à se concentrer sur les emplois et les salaires — ce que les étudiants gagnent juste après l’obtention du diplôme. Nous sommes intéressés par autre chose : l’impact qu’ils produisent. Nous commençons à penser d’abord les étudiants comme de jeunes professionnels en émergence, puis comme des leaders en milieu de carrière, et à suivre comment leurs carrières évoluent au fil du temps. Si la PRME concerne le leadership et la gestion responsable, alors nous devons comprendre à quoi cela ressemble réellement cinq, dix ou quinze ans plus tard.

Quels sont, selon vous, les plus grandes menaces et les plus grandes opportunités pour la formation en gestion, et plus précisément pour l’éducation à une gestion responsable ?

C’est à la fois superposé et complexe. Au niveau le plus élevé, l’enseignement supérieur est dans une phase de disruption classique : il se décompose et fait émerger quelque chose de nouveau. La disruption électronique est probablement la plus décisive. Elle inclut les systèmes de distribution par IA et les plateformes numériques, et elle change tout.

Il y a vraiment deux dimensions ici : l’éducation au sens large, et l’éducation à une gestion responsable. Les deux sont affectées par les mêmes dynamiques. Si les institutions ne s’adaptent pas aux nouvelles plateformes, aux nouveaux modèles de diffusion et aux réalités économiques, elles ne pourront tout simplement pas faire passer leur message.

La PRME a été très proactive sur ce point. Nous développons de nouveaux mécanismes de diffusion et de nouvelles plateformes au-delà de la salle de classe traditionnelle, avec des offres destinées à la fois aux enseignants et aux étudiants. Nous proposons la PRME Pedagogy, qui forme les enseignants à la manière d’enseigner la gestion responsable. C’est un programme mondial, numérique, qui inclut des badges électroniques et un apprentissage fondé sur des preuves, et il utilise l’IA aux côtés de notre plateforme de reporting.

Du côté des étudiants, nous lançons une gamme d’environ 40 cours sur mesure en gestion responsable, éthique des affaires et durabilité. Ces cours peuvent être facilités par des enseignants ou terminés en auto-étude, et ils seront disponibles pour les étudiants à travers l’ensemble du réseau de la PRME.

Plus largement, en matière d’IA et d’enseignement supérieur, j’occupe actuellement le rôle de responsable de l’AI and Research & Development (AIRD) Implementation Team au sein de la Higher Education Sustainability Initiative de l’ONU, axé sur l’avenir de l’enseignement supérieur. Nous travaillons sur des concepts comme AI by SDGs et AI for Good, en examinant comment l’IA peut agir comme un accélérateur pour des étudiants qui lancent des start-ups, des professionnels qui travaillent au sein d’entreprises, et toute personne qui a besoin d’une analyse et d’une compréhension plus approfondies.

Nous embrassons pleinement la révolution de l’IA. En partenariat avec Emerald Publishing, la PRME lancera bientôt la première de deux revues académiques parrainées par la PRME. La première portera sur l’IA et l’éducation à une gestion responsable, et la seconde — encore en développement — portera plus largement sur l’éducation à une gestion responsable. Cela donne à la PRME une plateforme évaluée par des pairs pour faire progresser le leadership intellectuel à mesure que le domaine évolue.

Au bout du compte, la recherche évaluée par des pairs compte encore énormément dans le milieu académique. En construisant ces plateformes, nous garantissons que l’éducation à une gestion responsable continue d’évoluer, de rester crédible et de produire un impact à mesure que le paysage éducatif au sens large change.

En défendant l’idée que l’éducation aux affaires et à la gestion est une force du bien, qu’est-ce qui vous rend le plus optimiste ou le plus enthousiaste dans votre nouveau rôle ?

Je suis enthousiaste, parce qu’il n’y a plus aucune ambiguïté sur la nécessité d’une éducation à une gestion responsable dans les écoles de commerce. L’innovation, la créativité et l’entrepreneuriat autour de l’avancement des causes sociales et environnementales sont désormais largement portés par les entreprises elles-mêmes. En empruntant à Spider-Man, avec un grand pouvoir vient une grande responsabilité. Il est très clair que les entreprises — des entreprises individuelles, et même des propriétaires d’entreprises individuels — ont un impact et des responsabilités considérables.

Si nous pouvons mobiliser ces forces et délivrer ce dont l’humanité et la planète ont besoin dès maintenant, tout en restant rentables, c’est à la fois enthousiasmant et nécessaire. Je partagerai un point de données qui renforce vraiment cette vision optimiste. Le United Nations Global Compact, en partenariat avec Accenture, a mené une étude de dirigeants (CEO study) en 2025. Ils ont interrogé des PDG dans le monde entier, et la vaste majorité a déclaré que les enjeux de durabilité, d’équité, de justice, de politique inclusive et de recherche fondée sur la science sont plus importants que jamais. Ils ont clairement indiqué qu’ils continueront à prioriser ces enjeux, même s’ils les positionnent différemment dans l’argumentaire “business case”.

Ce que nous voyons, c’est une consolidation réelle des forces. Nous vivons des moments exigeants, avec de la volatilité à travers les systèmes dont nous dépendons — le système alimentaire, le système politique, le système financier — et les entreprises sont intégrées dans tous ces systèmes. Les dirigeants d’entreprise qui prennent le relais disent : « c’est le moment ».

C’est là que la PRME peut rendre un service réellement utile. Nous avons étudié ces enjeux, les avons enseignés et avons fait avancer l’éducation à une gestion responsable pendant des années. Maintenant, il est temps de livrer. Cela me rend vraiment optimiste. Vous ne m’avez pas demandé si j’étais pessimiste.

Êtes-vous au moins un peu pessimiste face au moment actuel ?

Je ne suis pas pessimiste. Ce ne sont que les temps dans lesquels nous sommes. Il y a des opportunités partout. Tant que nous continuons de voir la volonté des plus grandes entreprises du monde — celles qui fixent la norme sur la façon dont les affaires fonctionnent et définissent leur finalité — d’aller dans la bonne direction, alors nous sommes en bon ordre. Nous pouvons compléter cela, l’enrichir, et y contribuer.

Il est aussi important de se souvenir de la taille et de la diversité du monde. Il y a 193 pays, et en leur sein se trouvent de la résilience, de la créativité et de l’innovation, à la fois inspirantes et contagieuses. Cette énergie circule. Du point de vue du cadre plus large de l’ordre mondial, ce moment offre une vraie opportunité.

Est-ce que c’est difficile ? Absolument. Est-ce que cela exige de penser en dehors des sentiers battus ? Oui. La différence clé maintenant, c’est la vitesse. Ce ne sont plus des horizons de planification sur 20 ans. L’impact doit se produire plus rapidement. Cela correspond étroitement à la manière dont les entreprises fonctionnent — pas nécessairement sur une base trimestrielle, mais certainement sur une base annuelle. On demande aux entreprises de produire un impact réel dans des délais beaucoup plus courts, et c’est quelque chose qui nous motive et nous inspire.

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