Tang Binsen plonge dans la zone profonde, Yuanqi Forest s'efforce de « faire des erreurs »

Demandez à l’IA · Comment Tang Bingsen peut-il améliorer le taux de réussite de l’innovation produit grâce à un mécanisme d’essais-erreurs ?

Comment de bons produits peuvent avoir une chance d’exister

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Grâce à des mécanismes d’évaluation publics comme « Création 2044 », Want Want? Forest (?) a déplacé ses décisions produit d’une salle de réunion privée vers une prairie ouverte, permettant au produit de recevoir un retour immédiat avant même de devenir un résultat.

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La mise en œuvre de l’Institute d’innovation de Forest à Xianning a mis en place une structure de R&D en couches de « mini-tests – essais pilotes – mise en production ». Grâce à des micro-usines et à des lignes d’essais pilotes, l’entreprise construit une couche intermédiaire qui couvre « de l’idée à la production ». Tout en réduisant le coût des essais-erreurs, elle raccourcit le chemin allant de la validation conceptuelle à une production à petite échelle.

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Face à un environnement de marché difficile, à l’occasion du neuvième anniversaire de sa création, Tang Bingsen a proposé « ne pas trop s’agiter » et « résister aux tentations », soulignant qu’après avoir construit une capacité de base à résister aux risques, l’entreprise doit combattre les théories creuses et l’expansion aveugle, et se concentrer sur la voie principale pour faire face à l’incertitude de 2026.

Auteur | Su Yin’an

Édité par | Huang Yuntao

▌** Les pêches de quatre heures du matin**

L’après-midi du 30 mars, il pleuvait légèrement dans le Hubei, à Xianning. Want Want? Forest (?) a installé la scène sur une prairie devant le laboratoire. Un jeune chef de produit se tenait sur l’estrade et a raconté une histoire : des pêches mangées dans un verger à quatre heures du matin.

Elle s’appelle Xu Hui. Au début de l’été, elle est allée visiter un verger de pêches. Elle a vu des pêches partout sur les montagnes, et quand elle a eu juste envie d’en cueillir une pour goûter, le cultivateur l’a arrêtée : « À ce moment-là, les pêches ne sont pas au meilleur de leur goût ; il faut attendre quatre heures du matin, quand la rosée est encore là. »

Elle a vraiment attendu ce moment-là. Quand le jour se levait à peine, les pêches étaient un peu verdâtres, un peu rosées, et encore un peu dures. Mais en les mordant, elle a retenu cette saveur « fraîche et éclatante ».

Plus tard, cette histoire est devenue le point de départ de « Explosion de jus – pêche blanche » de l’eau pétillante Want Want? Forest (?).

À quatre heures du matin, ce créneau en lui-même porte déjà une texture instable : ce n’est ni vraiment la nuit, ni encore totalement le jour. Beaucoup de saveurs n’existent qu’à ce moment-là.

D’une certaine manière, Xu Hui n’essayait pas de saisir « une saveur meilleure », mais plutôt un instant bien précis, éphémère.

Elle a ensuite essayé de décomposer le sentiment de cette fraîcheur en trois dimensions : la couleur, c’est un léger rose révélé par le soleil ; l’arôme, c’est une note fruitée un peu immature ; en bouche, ce n’est pas seulement un sucre unique, mais un sucre « avec des variations ».

Enfin, elle a résumé sa philosophie produit : « Ce n’est pas faire en sorte que les fruits ressemblent davantage à une boisson, mais plutôt faire en sorte que la boisson redevienne plus comme un fruit. »

Dans la salle, il y avait plusieurs centaines de spectateurs avec des badges « distributeurs de boisson » autour du cou. Ils écoutaient et manipulaient en même temps les boîtiers de vote électroniques. À chaque pression sur une touche, c’était comme si une idée qui venait juste de prendre forme était poussée vers un certain destin : être approuvée, être conservée, être modifiée, ou être abandonnée en silence.

C’était lors de la deuxième édition de « Création 2044 » de Want Want? Forest (?), un événement de dégustation où se mêlaient première présentation produit, évaluation des goûts et dialogues interdisciplinaires. Le choix de « 2044 » est motivé par le souhait que l’événement puisse durer au moins 20 ans.

_ Xu Hui parle sur scène _

Pas de tapis rouge, pas de déroulement long et interminable : seulement un groupe de chefs de produit dont l’âge moyen est inférieur à 30 ans, venus sur scène raconter leur histoire. Mais cette présentation « dés-scénarisée » constitue elle-même une nouvelle scène.

La plupart des entreprises de consommation ont l’habitude d’afficher des résultats sous les projecteurs. Want Want? Forest (?) a choisi de rendre aussi le processus public. Dans les entreprises de consommation traditionnelles, ce jugement se fait souvent en réunion. Désormais, il est déployé sur la prairie : une action publique, avec un soupçon d’aléatoire.

Selon les dires du fondateur de l’entreprise, Tang Bingsen, cela ressemble davantage à une « séance d’enregistrement » : enregistrer des idées qui n’ont pas encore été prouvées, enregistrer à quoi ressemble un produit avant de devenir un produit.

▌** Assez d’échantillons d’essais-erreurs**

Tang Bingsen n’aime pas trop compliquer cette affaire. Un chef de produit a dit que la signature Feishu de Tang Bingsen est : « Transformer les choses simples à l’extrême, c’est une forme d’innovation. »

L’objectif initial de cet événement est très simple. Tang Bingsen a dit au début : « Beaucoup de gens aiment résumer une méthodologie après le succès d’un produit, mais au départ, ce n’était pas aussi grandiose que ce que l’extérieur imagine. En réalité, ce sont juste des idées simples et un peu brutes. »

Il s’est opposé au sur-emballage. Il n’y a pas de « méthodologie du produit phare unique ». Il n’y a pas de « courbe de montée en gamme de consommation ». Il n’insiste même pas vraiment sur « la stratégie ». Dans sa description, l’entreprise Want Want? Forest (?) ressemble plutôt à quelqu’un qui « cuisine » : on part d’une simple idée, puis on teste, on modifie, encore et encore.

Dans une cuisine, très peu de gens savent dès le début à quoi ressemblera exactement le produit fini ; le plus souvent, on fait en cuisinant, et on goûte au fur et à mesure. Si le goût dévie, on ajoute encore quelque chose ; si la cuisson n’est pas juste, on recommence. Ce processus est naturellement peu efficace, mais il conserve ainsi une certaine élasticité : il permet l’erreur, et il permet aussi l’imprévu.

Depuis des années, la logique dominante de l’industrie des boissons est simple et directe : trouver un besoin déterministe, déployer via les canaux et amplifier via le marketing, puis agrandir rapidement le produit. Le produit lui-même est bien sûr important, mais le plus souvent, il s’agit d’un résultat qu’il faut emballer et mettre à l’échelle.

Mais sur la prairie de Xianning, les produits ne sont pas encore « des résultats ». Ils ressemblent davantage à des idées pas encore entièrement figées : racontées à répétition par une équipe de chefs de produit, corrigées, remises en question ou appréciées par les buveurs.

Un autre chef de produit parle de « l’accompagnement santé façon punk ».

Il travaillait auparavant dans les compléments de santé, puis il est passé dans l’industrie des boissons. Il a observé un phénomène : beaucoup de gens achètent des compléments, mais n’arrivent pas à les manger, n’arrivent pas à s’en souvenir ; au final, ils les laissent là, jusqu’à l’expiration. « Beaucoup de suppléments nutritifs insistent sur le fait de les prendre après les repas, et à heures régulières. Mais dans la réalité, rien que de penser à ce qu’on va manger en commandant à livrer prend déjà assez de décisions difficiles. Qui se souvient ensuite d’avaler encore un comprimé ? » Alors, il a essayé d’intégrer la prise de vitamines à l’eau du quotidien.

La logique de cette eau VC qu’il pilote semble aussi très simple : un peu plus de VC et de zinc, et un peu moins de charge en sucre ; un apport plus léger et plus facile, et un seuil d’effort plus bas. Il dit que ce n’est pas un produit plus complexe ; il espère que la supplémentation nutritionnelle ne soit plus juste un discours, mais quelque chose qui devienne plus commode, plus facile, et donc plus facile à maintenir.

Un autre chef de produit parle aussi de la randonnée en montagne.

Elle décrit la scène : une personne qui marche en randonnée en altitude, le corps est fatigué, mais l’émotion est excitée. Quand on s’arrête pour se reposer, beaucoup de gens ont envie de boire une gorgée de soda.

Elle a découpé ce besoin en trois couches : la première, c’est la sensation de fraîcheur ; la deuxième, c’est l’apport ; la troisième, c’est la récompense émotionnelle. Les sodas traditionnels ne peuvent fournir que la première couche ; les boissons énergétiques penchent davantage vers la deuxième. Et elle, elle voulait fusionner les trois. Ainsi est née une « boisson électrolytique pétillante » : avec à la fois la stimulation immédiate des bulles, et l’apport en électrolytes et en vitamines, tout en offrant, au moment où l’on transpire à grosses gouttes, une bouchée fraîche et stimulante, comme une récompense. C’est un processus typique de « retour du produit à partir de la situation ».

Pendant plus de deux heures, une douzaine de chefs de produit ont apporté plusieurs nouveautés : aussi bien des itérations de lignes produit mûres de Want Want? Forest (?) comme eaux pétillantes, eau électrolytique d’extraterrestres, thés glacés, « tout est OK » ; que des essais nouveaux comme le thé rafraîchissant, cherchant à apporter un changement dans le marché traditionnel des boissons. Et aussi des nouveaux visages — « bière-coke », boisson pétillante aux prébiotiques, trio de shan-zha (trois classiques à base de fruit), lait de riz brun non raffiné au goût léger, etc. — visant différentes situations comme les rassemblements, le petit-déjeuner, les retrouvailles.

Ces micro-innovations ne visent pas à créer une toute nouvelle catégorie ; elles consistent plutôt à faire des ajustements fins au sein d’une structure déjà mature. En les assemblant, ces histoires sont difficiles à transformer en une méthodologie unifiée.

S’il y a quelque chose en commun, c’est que chacun tente sans cesse de convertir « un penchant flou » en un « produit fabriquable et quantifiable », à partir d’expériences personnelles, de situations concrètes et de sensations subtiles.

Dans ce processus, le chef de produit est à la fois observateur et expérimentateur ; le mécanisme de vote fait que ces tentatives obtiennent un système de retour immédiat. À la fin de chaque partage, les scores se verrouillent sur-le-champ. Pas de processus décisionnel complexe : le résultat est directement exposé sur place.

Tout au long de l’événement, Tang Bingsen est resté assis dans le public et a très rarement fait des évaluations immédiates des présentations des chefs de produit sur scène.

Ce qui lui importe le plus n’est pas tant quelle gamme de produits peut gagner ; peut-être la partie la plus importante se trouve ailleurs : comment faire que davantage de personnes proposent des idées, comment faire valider rapidement ces idées, et comment, après un échec, conserver une partie de ces éléments. En résumé, c’est une phrase : comment donner aux bons produits une chance d’exister.

Want Want? Forest (?) développe chaque année de nombreux nouveaux produits, mais finalement, peu sont lancés sur le marché.

L’attitude de Tang Bingsen est : « L’innovation ne peut résumer une méthodologie systématique qu’en s’appuyant sur suffisamment d’échantillons d’essais-erreurs, puis en produisant des produits innovants en s’appuyant sur le système existant de l’entreprise et ses talents. »

Quand les essais-erreurs deviennent un comportement encouragé, voire institutionnalisé, ce qu’une entreprise accumule n’est plus seulement des produits, mais une capacité à « générer des produits ».

Cette capacité est difficile à expliquer clairement, mais elle apparaîtra progressivement au fil du temps.

▌** L’usine de Xianning**

À environ 8Bètres de la scène de « Création 2044 », il y a le nouveau Institut d’innovation de Xianning de Want Want? Forest (?), récemment achevé ; c’est une autre raison majeure de la visite de Tang Bingsen en province de Hubei.

Mise en service fin 2025, l’Institut d’innovation de Xianning — première phase — représente un investissement total de 200 millions de yuans. Il a été construit avec des contributions conjointes du gouvernement municipal de Xianning et de Want Want? Forest (?). Il est conçu comme une plateforme de tests et d’innovation en un seul endroit, dédiée à l’incubation de nouvelles catégories innovantes et à la transformation de nouvelles techniques en production. Want Want? Forest (?) y attache une grande importance, le décrivant comme une « plateforme importante permettant de passer vers la zone des eaux profondes » pour les investissements R&D de l’entreprise.

Tang Bingsen a déclaré que, depuis qu’il fait des boissons depuis autant d’années, Want Want? Forest (?) cherchait toujours à explorer de nombreuses techniques, et à faire de nombreux essais. « L’implantation de l’Institut d’innovation de Xianning est une ligne de laboratoire construite selon nos idéaux, selon notre planification pour l’avenir. »

Ce n’est pas un laboratoire au sens traditionnel. C’est plutôt une couche intermédiaire qui couvre « de la création à la mise en production ».

L’Institut d’innovation de Xianning est équipé de lignes d’essais pilotes, de micro-usines, etc., et relie plusieurs étapes clés allant de la validation conceptuelle à la production à petite échelle. La micro-usine peut produire de petites séries avec un coût très bas ; puis, au niveau supérieur, il y a l’usine d’essais pilotes — plus proche de la mise en production — dotée de capacités de procédé plus complètes.

À partir d’une idée aussi libre qu’inspirée par le ciel, un produit peut y réaliser l’ensemble de la boucle fermée, des essais jusqu’à la production. Cela réduit à la fois le coût des essais-erreurs et raccourcit la trajectoire entre l’idée et le produit.

En mettant ces pistes ensemble, on se rend compte que ce que Want Want? Forest (?) fait ressemble davantage à la construction d’un nouveau mécanisme de production.

La première couche consiste à restructurer la façon dont les produits « sont générés ». Le produit n’est plus le résultat d’une décision prise par un petit nombre de personnes ; il est proposé, discuté et sélectionné dans un environnement plus ouvert. La deuxième couche, c’est l’industrialisation des capacités de R&D. Avec la structure en couches « mini-tests – essais pilotes – mise en production », on accélère le chemin de mise en œuvre des produits. La troisième couche, c’est le changement de structure organisationnelle. Les chefs de produit sont mis en avant ; chacun a la possibilité de proposer son propre produit, plutôt que de travailler autour d’un grand produit unique déjà décidé.

Ensemble, ces éléments forment un modèle situé entre l’itération des produits issus de l’internet et la fabrication des biens de consommation traditionnels.

Want Want? Forest (?) ne cache pas qu’elle devient de plus en plus « lourde ». En comptant la septième usine construite en préparation, l’investissement cumulé sur les usines frôle déjà les 8 milliards de yuans, et le nombre de terminaux hors ligne dépasse les 1 million, couvrant plus de 800 villes à travers le pays.

On élève des murs hauts et on stocke de la nourriture. Mais cela ne signifie pas pour autant qu’on peut se reposer sur ses lauriers.

En février de cette année, dans une lettre interne publiée par Tang Bingsen à l’occasion du neuvième anniversaire de Want Want? Forest (?), il a écrit : « Il nous reste encore un long chemin pour devenir une entreprise de boissons vraiment excellente… Le contexte du marché reste sévère ; notre capacité à résister aux risques que nous avons construite n’est qu’une base, loin d’être le moment de se réjouir. »

Dans sa lettre, il a partagé l’histoire du moine Tang et de la tortue. La tortue semblait la plus faible, mais grâce à une mission intérieure ferme, elle a acquis une force impossible à déplacer ; dans la course du lièvre et de la tortue, la tortue est aussi un modèle typique de concentration absolue : chaque étape est solide et efficace.

Comment faire face à 2026 ? Tang Bingsen a dit à tous : « Il n’y a pas de soi-disant plan grandiose entièrement nouveau ; il faut résister aux tentations, résister à toutes sortes d’actions aveugles et de théories creuses ; ne pas s’agiter, se concentrer sur la voie principale, et rester fidèle à l’intention initiale de bien faire des produits. »

▌** Épilogue**

Il n’a pas beaucoup plu ; c’était comme un fond sonore qui tombait sans trop d’assurance. La prairie portait une couche d’humidité ; quand on posait le pied sur le sol, on ressentait un léger affaissement.

En fin de soirée, l’activité de vote de cette édition de l’académie de création était entièrement terminée.

Certains produits ont obtenu de bonnes notes ; d’autres ont été plus ternes. Cela signifie que certains produits pourraient être produits à grande échelle à l’avenir, tandis que d’autres devront être à nouveau ajustés — voire complètement annulés.

Il est difficile de dire, parmi ces produits, lequel deviendra à coup sûr le prochain best-seller explosif. Mais dans ce processus, ce qui reste, ce ne sont pas seulement quelques boissons : plus important encore, ce sont ces idées avec « l’énergie fraîche et éclatante » — les pêches à quatre heures du matin, une gorgée de soda pendant la randonnée, ou encore une boisson familiale aux saveurs de chèvrefeuille et de poire.

Elles sont racontées ici, contestées ici, et enregistrées ici.

Source de la couverture : filmé par SheCaiFing She