Le géant de la pizza, la « bataille sanglante » dans la ville de comté

Auteur : @内参君@

Source : Centre des dirigeants d’entreprises de restauration (ID : cylbnc)

Source de l’image de couverture : Xiaohongshu @美式不加冰

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Pizza Hut, Domino’s Pizza, etc.

Foncent sur les marchés de deuxième et troisième niveaux

Dans le rapport annuel récemment publié par Das Si Shares, un ensemble de données mérite tout particulièrement l’attention.

En 2025, le chiffre d’affaires de Domino’s dans les villes non de premier rang a progressé de 43,4 % en glissement annuel, pour atteindre 3,17 milliards de yuans, soit 58,8 % du chiffre d’affaires total, au-dessus de 51,2 % en 2024. Cette vague de croissance explosive est portée par l’ajout net de 299 magasins dans les marchés de deuxième et troisième niveaux.

Source de l’image : rapport annuel de Das Si Shares

Domino’s affiche une forte dynamique sur les marchés de deuxième et troisième niveaux, au point de s’être déjà étendue à de nombreux marchés des zones rurales. Par exemple, dans la ville de Yixing, province du Jiangsu : il y a quelques mois, c’est déjà le troisième Domino’s Pizza qui a ouvert ses portes.

Dans le même temps, un autre géant international, Pizza Hut, “attaque” lui aussi les marchés de deuxième et troisième niveaux. La stratégie de Pizza Hut pour s’implanter dans les zones moins urbaines a été lancée il y a plusieurs années déjà. Et aujourd’hui, l’implantation de Pizza Hut dans ces marchés s’accélère en combinant le modèle “jumeau” avec KFC, ainsi que le format “WOW” plus abordable, afin de déployer davantage de points de vente.

Désormais, dans des marchés de comtés et de bourgs tels que Huade du comté d’Ulanqab et Shezhu Town du Jiangsu, des magasins “jumeaux” de Pizza Hut et KFC ont été déployés. KFC et Pizza Hut partagent une même façade, avec deux enseignes indépendantes, des entrées séparées et des zones de commande distinctes ; les clients peuvent choisir librement, selon leurs préférences, entre des hamburgers et poulet frit ou des pizzas et pâtes.

Le CEO de Yum China, Qu Cui Rong, a déclaré sans détour : « Ce modèle a été testé cette année sur les marchés de deuxième et troisième niveaux, et les résultats sont bons. Deux magasins peuvent attirer mutuellement le flux de clients ; en arrière-plan, grâce à des équipes d’exploitation partagées, des équipements et d’autres ressources, l’efficacité est fortement améliorée. »

Le format “WOW” de Pizza Hut est particulièrement bien adapté aux marchés de deuxième et troisième niveaux : le panier moyen est ramené à environ 40 yuans, et l’investissement par magasin est réduit d’environ 50 % à 65-850k de yuans. Parmi les nouvelles villes dans lesquelles Pizza Hut est entré en 2025, environ la moitié utilise ce format.

En contraste frappant avec l’avance déchaînée de Pizza Hut, Domino’s et d’autres géants de la pizza sur les marchés de deuxième et troisième niveaux, on observe un autre acteur historique : John Boy.

Le 11 mars, le fonds de placement lié à la famille royale du Qatar, Irth Capital, a proposé de racheter John Boy International à 47 dollars par action. Depuis la pandémie, les performances de John Boy ont continué de reculer, et le cours de l’action a suivi une tendance à la baisse constante, chutant de 70 % par rapport au pic d’il y a trois ans.

Désormais, ce géant historique de la pizza, qui occupe les cinq premières parts de marché en Chine, est progressivement en train de décrocher dans cette course aux marchés de deuxième et troisième niveaux.

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Marchés de deuxième et troisième niveaux,

Pourquoi deviennent-ils un “nouveau champ de bataille” pour les géants de la pizza ?

La courbe de croissance de l’industrie chinoise de la pizza se déplace vers les marchés de deuxième et troisième niveaux.

D’après des données de Zhishi Consulting, en 2025, la taille du marché des restaurants de pizza en Chine s’élève à environ 53,6 milliards de yuans, et devrait atteindre 88,5 milliards de yuans d’ici 2029. Parmi eux, le taux de croissance annuel composé des villes de troisième rang et moins atteindra 17,1 %, ce qui en fait le cœur le plus rapide en croissance et offrant le plus grand espace de développement.

Dans le prospectus d’introduction en bourse de Big Pizza, cette tendance est également soulignée : « Les marchés de deuxième et troisième niveaux en Chine disposent d’une large base de consommateurs, mais le taux de pénétration des restaurants de pizza reste faible. La croissance continue des revenus des consommateurs des villes de troisième rang et moins, et l’amélioration de leur acceptation de la pizza, stimuleront la consommation de pizza dans ces villes. »

La “pénétration collective” des marques internationales de pizza dans les marchés de deuxième et troisième niveaux, est également liée à l’actuelle vague de montée en gamme de la consommation dans ces marchés.

Une enquête de l’Institut de recherche de Meituan montre que 64,5 % des résidents des zones de comté s’attendent à une hausse de leurs revenus au cours des trois prochaines années, dont 66,3 % déclarent qu’ils augmenteront leurs dépenses. En outre, les consommateurs des zones de comté sont majoritairement des jeunes : la tranche 21-40 ans représente 83,3 % des consommateurs de ces zones, et la part du groupe 31-40 ans atteint même 47,5 %. Ils ne se contentent plus de “manger pour être rassasiés”, mais recherchent “manger mieux” ; on observe une transition de la consommation de survie vers une consommation tournée vers le développement et vers le plaisir.

Ces dernières années, les vagues de chaînes de thé au lait, de café et de boulangerie fraîchement préparée ont pour la première fois rapproché l’esthétique de consommation entre les villes de taille moyenne et les villes de premier rang. Et aujourd’hui, c’est au tour de la pizza.

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Les défis des marchés de deuxième et troisième niveaux

Pour que les géants entrent dans les villes de comté, le premier “obstacle sur la route” est probablement constitué par les marques locales de pizza, solidement implantées dans chaque région.

Des marques locales en réseau comme Zunbao Pizza, S-pizza Pizza Delivery, Supreme Pizza, etc., captent avec précision la demande de rapport qualité-prix sur les marchés de deuxième et troisième niveaux, en fixant le panier moyen des clients cibles dans une fourchette de 20-30 yuans. Ce niveau de prix est bien inférieur à celui des marques de premier plan comme Pizza Hut et Domino’s, et correspond parfaitement aux capacités de consommation et aux habitudes de consommation des marchés de deuxième et troisième niveaux.

De plus, en pénétrant un nouveau marché, les géants de la pizza doivent également relever des épreuves en matière de coûts et de tarification, d’exploitation et de gestion, de base de clients et de choix de l’emplacement, etc. Chaque aspect constitue un défi important pour l’adaptation locale de la marque et pour ses capacités d’exploitation fine.

D’abord, sur les marchés de deuxième et troisième niveaux, le niveau élevé de sensibilité des consommateurs aux prix crée une contradiction avec un panier moyen par personne élevé.

Les groupes sensibles aux prix sur ces marchés sont nettement plus nombreux que dans les villes de premier rang, et ils réagissent très fortement aux variations du panier moyen. Cela conduit à une contradiction : d’un côté, la marque doit contrôler la qualité ; de l’autre, le consommateur veut des prix bas. Si les prix sont trop élevés, il devient difficile de conquérir le marché ; si les prix sont trop bas, cela comprime les marges bénéficiaires d’exploitation.

Par ailleurs, la “descente” des marques de tête implique, que ce soit en termes de positionnement de marque, de coûts de chaîne d’approvisionnement ou de normes de contrôle qualité, un niveau supérieur à celui des marques locales. Par conséquent, seule une compréhension claire des différences de comportement entre consommateurs des villes de premier rang et ceux des marchés de deuxième et troisième niveaux permettra à la marque de mieux planifier son implantation, et d’équilibrer qualité et rapport qualité-prix.

Deuxième défi : la hausse continue des coûts d’exploitation et le risque accru de difficultés en gestion opérationnelle.

L’expansion du plan de déploiement national impose aussi des exigences plus élevées en matière de capacités de gestion de l’exploitation des magasins. À l’heure actuelle de la restauration axée sur la qualité, les attentes des consommateurs en matière de sécurité alimentaire, de goût des produits et de qualité de service augmentent de plus en plus ; l’exploitation plus fine devient une nécessité absolue.

Par exemple, afin de s’adapter aux coûts et aux scénarios de consommation des marchés de deuxième et troisième niveaux, la tendance principale pour les marques consiste à développer des petits magasins “légers”. Les marques se concentrent sur des magasins avec peu de surface et une productivité élevée des mètres carrés, ce qui permet de réduire le loyer et les investissements en décoration.

D’après des informations publiques, lors de son expansion sur les marchés de deuxième et troisième niveaux, Zunbao Pizza a adopté des petits magasins purs orientés livraison d’environ 30㎡, afin de pénétrer les villes de troisième et quatrième rang ainsi que les marchés des zones de comté. Parmi ses plus de 2800 magasins à l’échelle nationale, la part des magasins dans les villes de deuxième à cinquième rang atteint cumulativement plus de 50 %.

Même sur les marchés de deuxième et troisième niveaux, il ne faut pas considérer qu’il existe un avantage absolu au niveau des coûts.

Par exemple, la hausse continue des coûts de la main-d’œuvre est également une réalité qu’on ne peut pas éviter. D’après les données sur le salaire annuel moyen des employés des unités privées en zone urbaine dans l’industrie chinoise de la restauration, la rémunération est passée de 42424 yuans en 2019 à 54042 yuans en 2024, avec un taux de croissance annuel composé de 5,0 %, et avec l’augmentation globale des coûts de la main-d’œuvre, on s’attend à ce que les coûts de main-d’œuvre dans l’industrie de la restauration continuent de monter régulièrement à l’avenir.

Même si les salaires individuels sur les marchés de deuxième et troisième niveaux sont inférieurs à ceux des villes de premier et deuxième rang, la dispersion des magasins et la grande portée de gestion imposent à la marque des investissements supplémentaires en matière de supervision, formation, etc. Les coûts liés à la chaîne du froid pour le transport des ingrédients, ainsi que la mise en place de dépôts régionaux, peuvent augmenter les coûts globaux d’exploitation et rendre la maîtrise de l’ensemble plus difficile dans un modèle d’exploitation fragmenté.

Troisième défi : comment développer et exploiter le cœur de la base de clients locaux, autrement dit choisir de manière précise l’emplacement des magasins, afin d’obtenir des achats répétés élevés grâce à une forte fidélité.

Les marques de tête bénéficient naturellement d’un effet d’afflux. Lors de leur entrée dans les marchés de deuxième et troisième niveaux, les centres commerciaux de comté, les complexes commerciaux, etc. affichent aussi une acceptation plus élevée envers les marques de tête, allant jusqu’à proposer des politiques telles que des réductions sur les loyers et des aides au recrutement.

Le problème, c’est qu’une grande partie des villes de comté dispose d’un espace géographique limité, et les emplacements commerciaux stratégiques sont rares. De plus, les principaux consommateurs sont relativement concentrés ; il est donc particulièrement important de choisir un emplacement de magasin idéal, ce qui détermine le plafond du flux de clients du magasin.

Du point de vue de la structure de la base de clients, les clients principaux de la pizza sont principalement des jeunes et des étudiants ; il en va de même pour les marchés de deuxième et troisième niveaux.

Par exemple, autour du campus de Caofeidian, Tangshan, province du Hebei : on y trouve près de 10 magasins de restauration occidentale gérant des produits comme la pizza, et parmi eux, il y a notamment des chaînes comme Hoorun-ge Pizza. Ainsi, pour une marque, en plus de choisir des emplacements de premier choix, elle doit aussi accorder de l’importance à la couverture précise de sa base de clients principale.

Par exemple, pour les marques qui sont fortes dans la livraison de pizza, il faut construire au plus vite une activité de livraison en ligne, afin de compenser l’insuffisance du flux de clients pour la restauration sur place.

D’après des informations publiques, certaines marques n’ont pas encore ouvert le service de livraison dans certains magasins de villes de bas niveau ; la part de l’activité de livraison est inférieure à 30 %. Cela peut facilement rendre la stabilité du flux de clients médiocre en raison d’une offre de scénarios de consommation trop simple et d’une forte dépendance au flux des clients se rendant sur place.

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Conclusion

Le secteur de la pizza entre dans une phase de concurrence encore plus intense.

D’un côté, des géants internationaux comme Pizza Hut et Domino’s déposent leur posture et accélèrent leur entrée dans les marchés de deuxième et troisième niveaux ; de l’autre, des grands acteurs locaux, issus d’autres catégories, lancent eux aussi des actions collectives pour transformer la pizza : Tas ting insère “canard laqué à la manière de Pékin” dans la pâte ; Haidilao crée des pizzas à base de bouillon acidulé du Guizhou ; Ziguangyuan propose des “pizzas au canard rôti avec peau de lait”, mettant en avant le goût régional. Même des marques historiques de restauration comme Quanjude et Biongongde se lancent aussi dans la vente “de pizza au canard rôti”, en partageant le gâteau du secteur de la pizza.

Quand les géants locaux et internationaux se lancent dans la multiplication des gammes, les marques de niveau intermédiaire se retrouvent, prises en étau, des deux côtés, dans une situation passive proche du “se faire piquer sa place”.

Il ne reste pas beaucoup de temps pour les marques de pizza.