De la vente de produits à la course : la reconstruction de Xtep en dix ans

Demandez à l’IA · Pourquoi Xtep a choisi la course à pied comme cœur de la refonte de sa marque ?

(Article/Wang Dongyang, Édition/Zhang Guangkai)

Si l’on résume le parcours des marques de sport chinoises au cours des dix dernières années en une seule phrase, cela revient à passer de « vendre des produits » à « construire une marque ». Et Xtep, précisément, est l’un des échantillons les plus typiques et aussi les plus complexes sur cette trajectoire.

Le 26 mars, Xtep International (1368.HK) a publié ses résultats pour l’exercice 2025. Sur la période, le chiffre d’affaires annuel du groupe a augmenté de 4,2 % pour atteindre 14.15B de RMB, tandis que le bénéfice net a progressé de 10,8 % pour atteindre 1.37B de RMB.

 

À première vue, ce rapport financier 2025 ressemble à un bilan de « progrès réguliers » : les revenus restent en hausse, la rentabilité s’améliore et la structure est optimisée. Mais si on le remet dans la chronologie des dix dernières années, il ressemble davantage à un devoir rendu à une étape : il prouve l’efficacité de la transformation, tout en révélant des tensions structurelles dont la transformation n’est pas encore venue à bout.

**2025 : la croissance est acquise, mais la logique a déjà changé** 

Au niveau des données, la performance de Xtep en 2025 n’est pas mauvaise.

Les revenus maintiennent une croissance à un chiffre bas, tandis que le bénéfice progresse plus vite ; l’ensemble présente une structure typique où le bénéfice est meilleur que le chiffre d’affaires. Cela signifie que l’entreprise a déjà réalisé des améliorations à un certain degré dans la maîtrise des charges, la structure produit et l’efficacité opérationnelle.

Si l’on décompose la structure, on constate une division très claire : d’un côté, la marque principale Xtep, dont la croissance stagne dans une fourchette à un chiffre bas ; de l’autre, le segment des sports professionnels, une activité multi-marques centrée sur la course à pied, qui maintient une croissance à deux chiffres élevés.

 

Autrement dit, la croissance de Xtep est réelle, mais le moteur de cette croissance n’est plus « Xtep ».

Il s’agit d’un rapport financier de « croissance structurelle » typique : le volume s’étend, mais le cœur du moteur se déplace.

Selon les entretiens de « Lazibear Sports » avec Ding Shuibo, pendant des années, Xtep n’a pas manqué d’occasions d’acquérir des marques ; mais lorsque ces choix se présentent, il fait preuve d’une prudence toujours plus grande, encore et encore.

Jusqu’en 2019, Ding Shuibo estime qu’il était temps de faire démarrer, via des acquisitions, l’ajout de catégories et l’élargissement du marché. Xtep a introduit et opéré successivement des marques professionnelles, dont Saucony et Merrell, tout en menant à bien l’intégration de K-Swiss et Palladium.

Cette étape est, en essence, une expansion « façon cours de rattrapage ».

Xtep a progressivement compris qu’avec sa seule marque, il était difficile de rivaliser directement sur le marché de la course à pied haut de gamme contre des marques internationales. Plutôt que de repartir de zéro, autant introduire des marques qui disposent déjà d’un capital technique et d’une accumulation de savoir.

Construire rapidement, grâce au capital, une matrice multi-marques : trois grands segments couvrant différents niveaux de consommation, avec les sports fashion (K-Swiss, Palladium), les sports professionnels (Saucony, Merrell) et les sports grand public (la marque principale Xtep).

Et le rapport financier de 2025 vient justement confirmer l’efficacité de cette trajectoire : le segment des sports professionnels est devenu le cœur de la croissance, en particulier Saucony, qui a ouvert rapidement des perspectives sur le marché de la course à pied haut de gamme.

La « deuxième courbe » que Saucony représente est désormais en place. En 2025, Saucony a enregistré 115 millions de RMB de bénéfice opérationnel, avec une marge de bénéfice d’exploitation atteignant 7 %.

Après la phase d’investissement initiale, le segment des sports professionnels a réalisé une bascule de pertes vers des profits, puis est entré dans une phase d’accélération de la libération des bénéfices.

Saucony a « trouvé sa place ». Sur l’indicateur le plus direct de visibilité de marque sur le circuit du marathon, le taux de port global de Saucony lors du marathon de Wuxi 2025 se classe parmi les premières places au niveau des marques internationales ; cela reflète l’acceptation de la spécialisation de marque par le segment des coureurs haut de gamme.

L’« installation » de Saucony a permis enfin à Xtep d’avoir un support pour raconter une histoire de haut de gamme ; et la rentabilité de Saucony a fait passer cette histoire des concepts à la réalité.

 

Cependant, sur le marché chinois, K-Swiss et Palladium ont toujours eu du mal à trouver un positionnement de marque clair : on « fait l’éloge », mais les ventes ne suivent pas.

En 2024, Xtep a annoncé la privatisation de K-Swiss et Palladium : la famille du fondateur les a reprises pour environ 151 millions de dollars, et l’intégralité des montants perçus a été distribuée aux actionnaires sous forme de dividende spécial.

Ensuite, l’architecture de l’activité de Xtep est devenue claire et maîtrisée : la marque principale Xtep vise le marché de la course grand public ; Saucony sert les coureurs d’élite haut de gamme ; Merrell se concentre sur des scénarios de niche, à savoir le trail et l’outdoor.

Trois marques, partageant le même noyau stratégique : la course à pied.

 

**Le « carrefour » d’il y a dix ans** 

Pour Xtep, l’année 2015 était un passage obligé qu’il fallait tourner.

À l’époque, Xtep était encore une entreprise typique tirée par les canaux et le marketing. Son succès s’appuyait sur trois éléments : des canaux de distribution très denses en mode « down-sinking », des partenariats avec des célébrités très puissants, et une fourchette de prix relativement abordable.

C’était une époque où « le trafic était encore bon marché ». Tant que la marque bénéficiait d’une exposition suffisante, elle pouvait se convertir en ventes. Dans un environnement comme celui-là, le positionnement d’« une marque de sport divertissante » de Xtep a été très performant pendant un certain temps.

 

2012 : le footballeur ? (athlète)谢霆锋 et韩庚 comme porte-parole de Xtep

Mais le problème se trouvait précisément là : elle n’a presque pas construit de véritables barrières en matière de produits et de technologie.

Lorsque l’industrie est entrée dans un cycle de déstockage, que l’e-commerce a frappé les systèmes hors ligne, puis que les consommateurs ont commencé à se segmenter, ce modèle a cessé de fonctionner rapidement. La marque peut être visible, mais n’est plus prioritairement choisie.

C’est dans ce contexte que le fondateur Ding Shuibo a fait un pari à première vue aventureux, mais en réalité précis : se concentrer sur la course à pied.

Il a déjà déclaré à l’extérieur sa logique : « Vous pouvez courir seul chez vous, ou courir ensemble à plusieurs dizaines de milliers de personnes ; cela n’a aucune contrainte de lieu, et aucun seuil d’âge. »

Ces mots sont simples, mais ils révèlent l’avantage clé de la course à pied en tant que sport de masse : un niveau d’entrée faible, une couverture large et une population de participants capable d’une croissance durable.

D’un point de vue stratégique commercial, c’est un jugement assez rationnel.

Par rapport à des disciplines comme le basket-ball ou les tendances fashion, la course à pied dispose d’une base de demande plus stable et il est plus facile d’y construire un récit technologique. Plus important encore, elle s’aligne très fortement avec la tendance de long terme des « modes de vie sains ».

En 2015, Xtep a officiellement proposé la transformation stratégique « 3+ » : produit +, sport +, internet +.

En langage commercial, cela signifie : renforcer la puissance produit en s’appuyant sur des chaussures de course fonctionnelles ; consolider la perception avec des étiquettes technologiques comme les chaussures de course avec lame carbone ; construire un écosystème de marque via le sponsoring de marathons, où le sponsoring crée l’exposition de marque ; et, grâce au rapprochement des données en ligne et hors ligne pour faire avancer la gestion de détail plus fine, passer d’une logique de vente en gros multicanale de l’époque à un mode de pilotage plus proche d’un terminal de vente au détail.

Le sens de cette étape est qu’elle a aidé Xtep à réaliser la première refonte du récit de marque : passer de « tout le monde peut porter » à « les gens qui courent choisissent ».

Le pari de Ding Shuibo n’a pas seulement parié sur l’opportunité de la course à pied ; il a aussi ancré un point de différenciation de marque clair.

 

En 2022, Xtep a officiellement proposé la stratégie de marque « Chaussures de course du monde, Xtep en Chine ». Cette année-là, les ventes cumulées de chaussures de course de Xtep ont dépassé 20 millions de paires ; et les ventes cumulées de la série 160X des chaussures de la gamme Champion ont dépassé 2 millions de paires.

Après la pandémie, les choix sportifs des citadins chinois ont connu un changement évident. Les salles de sport et les activités de groupe ont été limitées pendant un certain temps ; tandis que la course à pied, qui dépend presque de n’importe quel lieu ou organisation, constitue une activité physique que l’on peut reprendre immédiatement.

Cette caractéristique de « dépendance faible aux infrastructures » a fait de la course à pied l’une des formes d’activité qui a le plus tôt rebondi.

Un changement plus profond, c’est que la course à pied a été recontextualisée : elle n’est plus seulement un entraînement du corps, mais une manière de reconstruire l’ordre au quotidien. Beaucoup de gens commencent à retrouver, grâce à la course, une notion du temps, du rythme et du contrôle du corps.

Par rapport à une expérience de consommation ponctuelle, la course ressemble davantage à un « investissement de soi durable ».

C’est aussi pourquoi de plus en plus de personnes commencent à traiter sérieusement l’équipement de course : des chaussures d’entrée de gamme aux chaussures avec lame carbone ; de la montre de sport à la ceinture de fréquence cardiaque ; la structure de consommation elle-même évolue et entre dans une phase plus mature.

En tant qu’entreprise ayant sponsorisé les marathons les premiers, organisé des communautés de course (en 2012, Xtep a commencé à faire une communauté de course « Texp Run Club »), et des festivals de course, le fait de considérer la course à pied comme une différenciation a placé Xtep exactement au bon endroit au moment de l’élan.

**Qu’a accompli Xtep, et qu’il lui manque encore** 

Sur dix ans de transformation, Xtep a traversé deux étapes clés. La première : repositionnement de marque vers les sports fashion à une marque de course professionnelle ; la seconde : retour à la focalisation à partir d’une diversification excessive, avec une réorganisation de la matrice de marque autour de l’axe course à pied.

En se plaçant au moment de la publication du rapport financier 2025 pour regarder en arrière, le plus digne d’être retenu au sujet des dix ans de transformation de Xtep n’est pas la hausse ou la baisse d’un chiffre de rapport financier sur une année précise, mais la manière dont une marque locale de taille intermédiaire a trouvé, dans un paysage concurrentiel où les rivaux se bousculent, une coordonnée de différenciation capable d’être approfondie durablement.

Pendant cette décennie, Xtep a aussi accompli plusieurs choses importantes : elle est passée d’une marque tirée par le marketing à une entreprise de sport professionnel centrée sur la course à pied ; d’une marque unique à un ensemble multi-marques ; d’un système de distribution plutôt rudimentaire à une exploitation de vente au détail plus fine.

Si l’on dit que la transformation de la première décennie s’est davantage produite au niveau de la marque et des produits, alors à partir de 2025, Xtep entre dans une phase plus difficile : la restructuration des canaux.

L’entreprise a clairement proposé de reprendre progressivement, entre 2025 et 2026, environ 400 à 500 magasins des droits de distribution, dont les premières environ 100 boutiques ont déjà été lancées au second semestre 2025, avec une transition progressive vers un système de succursales en propre.

 

Le fond de cette démarche est de passer de « dépendre des distributeurs » à « contrôler les terminaux ».

Le modèle de distribution a été la base de l’expansion rapide de Xtep, mais aujourd’hui ses limites se voient de plus en plus : il est difficile d’unifier la grille de prix, la pression des stocks déborde, et les données utilisateurs ne peuvent pas être capitalisées.

À l’inverse, les succursales en propre impliquent des coûts plus élevés et une exploitation plus complexe, mais cela signifie aussi un contrôle plus fort et une meilleure compréhension des utilisateurs.

D’après l’expérience du secteur, c’est une route « qu’il faut emprunter, mais qu’il est très difficile d’emprunter ». Qu’il s’agisse d’ANTA ou de Li-Ning, ils ont tous connu des douleurs à ce stade.

Pour Xtep, le problème ne consiste pas à savoir s’il faut le faire, mais à savoir si l’organisation dispose de la capacité nécessaire pour faire fonctionner correctement le système de succursales en propre.

Mais il est tout aussi clair qu’elle reste encore dans un « état de transition » : la marque principale continue de percer vers le haut, le système multi-marques n’a pas encore formé une roue motrice de synergies, et la restructuration des canaux vient à peine de commencer.

La course à pied reste, plus que jamais, le cœur de la priorité de Xtep.

Il y a dix ans, Ding Shuibo disait qu’il avait confiance dans le marché chinois de la course à pied. Dix ans plus tard, le marché a prouvé son jugement.

Au cours du prochain dix ans, ce que Xtep devra démontrer, c’est s’il peut continuer à mener la course sur ce circuit de plus en plus animé.