En direct | Réunion sur les performances de China Life, six signaux clés à retenir

Demandez à l’IA · Comment le positionnement de valeur de China Life peut-il remodeler la dynamique concurrentielle de l’industrie de l’assurance-vie ?

Le 26 mars, China Life a tenu simultanément à Pékin et à Hong Kong la conférence de publication de ses résultats pour l’exercice 2025. Le président Cai Xiliang, le directeur général Li Mingguang, ainsi que plusieurs cadres supérieurs ont assisté et répondu, point par point, aux préoccupations du marché. À l’intersection entre la clôture du « 14e plan quinquennal » et le lancement du « 15e », en tant que société d’assurance-vie dont la capitalisation boursière totale, les provisions techniques en assurance-vie et celles en assurance maladie figurent toutes en tête du monde, les signaux transmis par cette conférence concernent non seulement l’entreprise elle-même, mais reflètent aussi l’orientation de la transformation de l’ensemble de l’industrie de l’assurance-vie.

Signal 1 : La taille est une douve protectrice, mais la valeur est véritablement le rempart

Cai Xiliang résume les excellents résultats de 2025 par « une situation stable, une dynamique en progrès, et des caractéristiques résilientes ».

En 2025, les primes totales de China Life ont franchi pour la première fois la barre de 700 milliards de RMB, en hausse de 8,7 %. Dans un contexte où la croissance globale de l’industrie ralentit, ce chiffre est en soi un signal : l’avantage de taille des acteurs de tête continue de s’accroître.

La structure derrière des taux de croissance différents mérite également d’être examinée. Le bénéfice net attribuable aux actionnaires a progressé de 44,1 % en glissement annuel, bien au-delà de la croissance des primes ; la valeur des affaires nouvelles sur un an a augmenté de 35,7 %, là encore au-dessus de la croissance des primes. Cela signifie que la qualité de la croissance s’améliore et que la capacité de création de valeur devient un moteur encore plus central. La taille est une douve protectrice, mais la valeur est véritablement le rempart.

Pour l’industrie, c’est un signal clair : le pilotage axé sur la taille est en train de passer à un pilotage axé sur la valeur, et les entreprises d’assurance-vie de grande taille accélèrent la conversion de cette dynamique. Cela signifie aussi que l’écart entre les entreprises d’assurance s’élargit progressivement.

Signal 2 : Les « quatre grands dividendes » pour l’industrie de l’assurance-vie au cours des cinq prochaines années

Lors de la conférence de publication, Cai Xiliang a clairement indiqué que les cinq prochaines années demeurent la « période d’opportunités stratégiques en or » pour China Life, et il a synthétisé « quatre grands dividendes » : dividende de l’environnement économique, dividende lié aux politiques, dividende de la demande, dividende de la technologie.

Ce jugement est plutôt optimiste ; en l’analysant finement, cet optimisme a aussi des limites clairement définies.

Le « dividende de l’environnement économique » repose sur l’hypothèse que « les fondamentaux positifs de long terme ne changeront pas ». Cependant, Cai Xiliang n’a pas esquivé la complexité de l’environnement extérieur : il reconnaît que 2025 est « une année où plusieurs pressions s’entremêlent ».

Le « dividende politique » traduit, lui, une compréhension précise de l’orientation réglementaire. Le « 15e plan quinquennal » mentionne l’assurance à 27 reprises ; des politiques telles que « l’unification des primes et des comptes » et l’ajustement dynamique du taux d’intérêt prévu se poursuivent. Pour les grandes entreprises ayant une gestion conforme et un contrôle des risques solide, c’est un facteur favorable ; pour les PME, cela signifie davantage de pression réglementaire en matière de conformité.

Le « dividende de la demande » et le « dividende de la technologie », quant à eux, dépendent de la capacité de l’entreprise à les concrétiser. La demande se transforme en polices : les produits et les services doivent s’y adapter ; la technologie se transforme en productivité : il faut des investissements continus et des changements organisationnels.

L’opportunité est là, l’objectif est aussi déjà clarifié. Lors de la conférence, Cai Xiliang a aussi annoncé en parallèle les objectifs stratégiques de la période du « 15e plan quinquennal » : accélérer la construction d’une compagnie d’assurance-vie de classe mondiale avec des caractéristiques chinoises. Pour atteindre cet objectif, l’entreprise continuera à se concentrer sur trois domaines.

D’abord, renforcer la capacité de création de valeur sur des cycles longs et à travers les cycles. Face à un environnement extérieur plus complexe et changeant, China Life maintiendra sa fermeté stratégique, renforcera davantage l’interaction profonde actif-passif, centrera le développement et la gestion omnicanale autour des clients, continuera à construire et à optimiser un système « assurance + services », améliorera l’adéquation entre l’offre et la demande en matière de produits et de services, consolidant ainsi les bases d’une croissance à long terme de la valeur, pour traverser les cycles avec sérénité.

Ensuite, forger une capacité de numérisation tournée vers l’avenir. L’entreprise fera de la transformation numérique un axe stratégique : en s’appuyant sur la transformation numérique pour optimiser les systèmes de gestion, innover sur les produits et les services et faire évoluer les modèles commerciaux, elle injectera une force technologique solide à China Life.

Troisièmement, renforcer en continu la capacité de prévention et de contrôle des risques. L’entreprise promouvra activement la culture financière aux caractéristiques chinoises, adhérera à l’idée que le contrôle des risques crée de la valeur, consolidera en continu plusieurs lignes de défense et un système complet de gestion des risques coordonné et efficace, afin d’assurer que l’entreprise avance avec stabilité et prudence dans un environnement complexe et changeant.

Des jugements stratégiques des « quatre grands dividendes » aux voies d’action des « trois piliers », de « comment voir » à « comment agir », China Life est résolue.

Signal 3 : La gestion actif-passif passe de « l’exigence réglementaire » à « la compétence de survie »

« L’interaction actif-passif » est l’un des termes les plus fréquemment mentionnés à la conférence.

Le directeur général adjoint et actuaire en chef Hou Jin, en présentant l’upgrade de l’interaction actif-passif, a fourni plusieurs données clés : le contrôle de l’écart de duration effective est limité à moins de 1,5 an ; le taux de coût des passifs de la valeur des affaires nouvelles a diminué de plus de 60 points de base ; la part des produits à rendement variable dans les primes payées à la première année de la période de versement est proche de 50 %.

Derrière ces chiffres, se trouve une transformation profonde de la logique opérationnelle. Dans un contexte où les taux d’intérêt bas deviennent une tendance durable, les compagnies d’assurance ne peuvent plus survivre avec un simple modèle consistant en « polices à taux d’intérêt élevé » plus « actifs à rendement élevé ». Le passif doit réduire les coûts rigides, l’actif doit améliorer la capacité d’allocation, et les deux côtés doivent être étroitement liés.

Le directeur général adjoint et secrétaire du conseil Liu Hui a résumé la stratégie d’investissement par : « les actions sont l’arme décisive, le revenu fixe est la pierre de lest, et les investissements alternatifs sont un levier de croissance pour diversifier les rendements ». En 2025, l’entreprise a activement fait avancer l’entrée de fonds à moyen et long terme sur le marché, en saisissant des moments favorables, et a augmenté de manière stratégique la proportion d’investissements en actions de 5 points de pourcentage ; l’entreprise a axé ses placements sur la productivité nouvelle et sur des actifs de haute qualité à dividendes élevés, avec une taille d’investissement en actions dépassant 1,2 mille milliards de RMB. C’est le côté offensif. Parallèlement, les investissements à revenu fixe ont accumulé 3 mille milliards de RMB d’actifs longs et de haute qualité, ce qui constitue le côté défensif.

Ainsi, la gestion actif-passif ne relève plus seulement de la responsabilité du service financier : elle devient une capacité centrale qui traverse l’ensemble de la chaîne de l’exploitation de l’entreprise. À l’ère des taux bas, c’est ce qui détermine si une compagnie d’assurance peut traverser les cycles.

À la conférence, une question impossible à esquiver — un bénéfice négatif au quatrième trimestre 2025 — a été soulevée sur place. La réponse de Li Mingguang constitue une nouvelle décomposition de la logique d’exploitation de l’assurance-vie.

**Il explique que la plupart des actifs d’investissement et des passifs de contrats d’assurance des compagnies d’assurance-vie actuelles sont évalués à la valeur de marché : les variations du marché se reflètent soit dans le compte de résultat, soit dans le bilan. Le bénéfice net et les capitaux propres fluctuent avec la valeur de marché : c’est une normalité, et le résultat inévitable des nouvelles normes comptables. Si le bénéfice du quatrième trimestre est négatif, c’est principalement dû à des ajustements structurels du marché des capitaux : certaines actions et fonds détenus par la société ont connu un repli. « Ces fluctuations sont, pour la majeure partie, de nature temporaire ; elles reflètent les changements du marché des capitaux, ce qui est normal. »

Contrairement à d’autres secteurs, les compagnies d’assurance-vie ont naturellement des caractéristiques d’exploitation sur des cycles longs et à travers des cycles. C’est pourquoi Li Mingguang suggère de réduire les interprétations excessives du bénéfice d’un seul trimestre, de souligner que la société persiste toujours dans le long terme, adhère à une logique d’interaction actif-passif, améliore continuellement la capacité de gestion sur plusieurs cycles, et s’efforce de créer une valeur durable pour les investisseurs. Et, en plus, les fondamentaux de l’économie chinoise sont stables, dotés d’avantages, d’une forte résilience et d’un grand potentiel ; les fondamentaux d’une évolution favorable à long terme n’ont pas changé, ce qui fournit aussi une base solide au développement de l’entreprise.

« Pour analyser le compte de résultat et le bilan d’une compagnie d’assurance-vie en étendant la période, il faut que, sur un cycle plus long, la performance de gestion opérationnelle d’une compagnie d’assurance-vie devienne plus évidente. Plus la période est courte, plus l’effet des fluctuations est important, et ces fluctuations peuvent être un phénomène souvent rencontré dans le processus d’exploitation de la société. »

Cette réponse est à la fois une explication des fluctuations à court terme et une réaffirmation de la nature de l’exploitation de l’assurance-vie — avec une fermeté tournée vers le long terme pour traverser des fluctuations cycliques.

Signal 4 : Les ventes par agents indépendants restent le socle, l’assurance banque-assurance devient une variable

Le changement dans la configuration des canaux est un autre signal important transmis par la conférence.

Les canaux via agents indépendants restent absolument dominants. En 2025, la valeur des affaires nouvelles des canaux individuels de China Life s’est élevée à 39,3 milliards de RMB, représentant 85,9 % du total de la société ; les primes totales se sont établies à 12k de RMB, soit 75,6 %. Plus important encore, la qualité des affaires des canaux individuels s’améliore : le personnel en hausse nette a progressé de 40 % en glissement annuel ; le taux de maintien à 13 mois s’est amélioré de 2,2 points de pourcentage ; la part des personnes âgées de 45 ans et moins a augmenté de 2,3 points.

Cela montre que la stratégie de « rehausser la qualité et stabiliser le volume » commence à porter ses fruits. Dans un contexte où l’industrie fait face à la pression d’une baisse de la force de vente, cela constitue un point fort rare.

Mais ce qui attire vraiment l’attention, c’est la performance du canal banque-assurance. En 2025, les primes totales du canal banque-assurance ont atteint 30k de RMB, dépassant la barre des mille milliards, en hausse de 45,5 % ; les primes des nouveaux contrats (prime nouvelle) se sont élevées à 585,1 milliards de RMB, en hausse de 95,7 % ; la valeur des affaires nouvelles sur un an du banque-assurance et autres canaux s’est chiffrée à 64,5 milliards de RMB, en hausse de 169,3 %.

Un tel rythme de croissance signifie que le canal banque-assurance passe d’un rôle de « complément » à un rôle « stratégique ». Lors de la conférence, Li Mingguang a indiqué clairement que le canal banque-assurance « joue effectivement un rôle de développement stratégique ».

La configuration des canaux évolue : de « les canaux individuels dominent à eux seuls » vers « une propulsion multi-pôles ». L’explosion du canal banque-assurance est à la fois le résultat d’un ajustement stratégique et un choix inévitable face à l’évolution de la demande des clients dans un environnement de taux bas.

Signal 5 : Les investissements technologiques entrent progressivement dans la « phase de production »

La technologie est un autre mot à haute fréquence tout au long de la conférence.

D’après les données, les investissements technologiques sont en train d’entrer dans la phase de production : la part du code de programmation assisté par l’IA atteint 30 % ; le taux d’exécution des opérateurs de souscription numérique dépasse 24 % ; le taux d’examen intelligent des services de préservation atteint 99 % ; dans certaines régions, le taux de traitement sans intervention humaine sur un processus complet dépasse 60 %.

Ces chiffres montrent que la technologie passe de « un simple plus » à un « moteur d’efficacité ». En particulier côté opérations, l’augmentation du niveau d’automatisation réduit directement les coûts et améliore l’efficacité.

Cependant, il faut noter que l’« autonomisation profonde » de l’assurance par la technologie est encore en cours. Les applications actuelles se concentrent surtout sur l’amélioration de l’efficacité opérationnelle, l’optimisation du service client, etc. La pénétration dans les éléments essentiels tels que la conception des produits, la gestion des risques et la refonte des modèles commerciaux reste encore au stade de l’exploration.

Hou Jin, lorsqu’il a présenté le développement de l’assurance maladie, a mentionné « la facilitation par le numérique et l’intelligence » ; Zhang Xinyu, directeur général adjoint du groupe, en parlant de l’écosystème « soins et santé », a évoqué le « niveau de numérisation ». Les deux termes pointent vers cette direction. Mais pour ce qui est de « l’avantage technologique » au sens fort, il faudra probablement davantage de temps pour accumuler.

Dans l’ensemble, les investissements technologiques passent de la « phase d’investissement » à la « phase de production », mais pour passer de l’amélioration de l’efficacité à la refonte des modèles, il reste encore un long chemin à parcourir.

Signal 6 : La priorité au retour aux actionnaires augmente ; la stabilité de la distribution devient plus importante

Le montant total de dividendes de 24,2 milliards de RMB, en hausse de 32 %, soit 8,56 RMB pour 10 actions — c’est la réponse de China Life aux actionnaires.

Lors de la conférence, Li Mingguang a souligné : « L’objectif de distribution de l’entreprise est de s’efforcer d’atteindre un niveau de distribution relativement stable et en amélioration. » Depuis son introduction en bourse, l’entreprise a cumulé plus de 245,1 milliards de RMB de distributions.

La priorité au retour aux actionnaires augmente, mais cela doit être équilibré dynamiquement avec une capacité de solvabilité suffisante et une croissance stable des activités. En outre, les changements de l’environnement de marché et les fluctuations du taux de rendement des investissements peuvent aussi affecter la stabilité des bénéfices.

Pour les investisseurs de long terme, la stabilité de la politique de dividendes est plus importante que le montant de dividendes d’une seule année.

D’après le rapport annuel, à la fin 2025, le taux de solvabilité globale consolidée de China Life est de 174,01 %, et le taux de solvabilité de base (solvabilité de base) est de 128,77 %, l’entreprise maintenant continuellement un niveau suffisant ; la société dispose de 327 millions de polices effectives en assurance de long terme.

China Life s’avance, avec l’attitude d’un « définisseur », vers le « 15e plan quinquennal ».

Elle ne fait plus seulement que suivre les tendances de l’industrie : elle cherche à définir la tendance. De la pratique approfondie de l’interaction actif-passif, à la refonte stratégique du canal banque-assurance, de la construction de l’écosystème « assurance + services », à la planification systématique des investissements technologiques : derrière chaque signal, il y a un jugement et un pari sur l’avenir de l’industrie.

Bien sûr, un jugement stratégique optimiste a besoin d’une exécution prudente pour se concrétiser. La poursuite de l’environnement de taux bas, les fluctuations de la qualité des actifs, et l’intensification de la concurrence sur le marché sont autant de défis bien réels.

Mais une chose est certaine : à l’aube de l’ouverture du grand spectacle du « 15e plan quinquennal », China Life a déjà apporté sa réponse. Pour les cinq années à venir, nous verrons.