Directement à la réunion annuelle de Haidilao : après que le fondateur Zhang Yong a repris la direction, la rupture et la reconstruction de Haidilao

问AI · 张勇回归CEO如何加速海底捞的战略优化？

原创 | 涌流商业 作者 | 李伟

Le marché de la restauration n’a pas encore complètement retrouvé son souffle ; le retour du fondateur de Haidilao, Zhang Yong, en tant que directeur général marque l’entrée de ce géant de la restauration, fort de 32 ans d’histoire, dans une nouvelle phase de contre-attaque et de stabilisation. Les résultats de Haidilao pour 43.23Bêlent croissance du chiffre d’affaires et douleurs liées aux bénéfices ; à travers ces chiffres, le regard du public se porte sur une refonte au niveau des fondations.

Le 24 mars, Haidilao a publié ses résultats annuels 2025. Dans un contexte complexe, où la demande de consommation dans la restauration évolue et où la concurrence s’intensifie, le groupe a enregistré des revenus de 43,23 milliards de yuans, en hausse de 1,1 % sur un an ; le bénéfice opérationnel lié au cœur des activités s’élève à 5,4 milliards de yuans, en baisse de 13,3 % sur un an ; le bénéfice net atteint 4,04 milliards de yuans, en recul de 14 % sur un an.

Lors de la réunion sur les résultats du 25 mars, le vice-président du conseil d’administration et administrateur exécutif Zhou Zhaoxing a souligné que la volatilité des profits provient principalement d’investissements stratégiques, incluant l’innovation produit, la montée en gamme de l’expérience en restaurant et l’escalade de nouveaux formats ; il s’agit davantage d’un investissement proactif de l’entreprise, fondé sur un développement à long terme.

Le principal point d’attention de ces résultats n’est pas les données elles-mêmes, mais le retour du fondateur Zhang Yong au poste de directeur général le 13 janvier 2026. Zhang Yong avait quitté son poste de DG en mars 2022 ; les successeurs, les cadres professionnels Yang Lijuan et Gou Yiqun, ont pris la relève à tour de rôle. Au début de 2026, Zhang Yong revient sur le terrain.

Lors de la réunion sur les résultats, Zhou Zhaoxing a expliqué en détail la logique de ce retour : « À l’heure actuelle, l’entreprise, ainsi que l’ensemble de l’industrie de la restauration, se trouvent en fait dans une phase d’intensification de la concurrence, et au sein de notre société nous explorons activement, nous aussi, la période clé pour notre deuxième courbe de croissance… Le retour de M. Zhang Yong à la fonction de directeur général lui permet de mieux rassembler un consensus à l’échelle de l’ensemble des équipes, de clarifier l’orientation stratégique, et ainsi d’accélérer l’optimisation et la montée en gamme des activités globales du groupe. »

Ce nouvel ajustement ne change pas la stratégie existante ; il vise uniquement à améliorer l’efficacité d’exécution et la directivité de la transmission de l’information. Les trois axes prioritaires du travail de Zhang Yong et de la direction sont clairement définis : consolider la marque principale, faire avancer le plan « Red Stone » pour incub(er) de nouveaux projets, et utiliser des technologies intelligentes pour permettre une percée du back-office (plateforme centrale).

Fond de base du cœur de métier : revenus en légère hausse, profits en recul

Le contexte macro demeure semé de défis, avec une évolution rapide des besoins de consommation. Les résultats 2025 de Haidilao reflètent le coût de la transition ; sur la période, le chiffre d’affaires total du groupe atteint 43,23 milliards de yuans, avec une hausse de 1,1 % sur un an. Les restaurants de Haidilao restent le pilier absolu, avec un poids de 86,9 % dans l’ensemble des revenus.

Mais du côté des profits, la pression est évidente. Le bénéfice opérationnel de base du groupe atteint 5,4 milliards de yuans, en baisse de 13,3 % ; le bénéfice net s’établit à 4,04 milliards de yuans, en recul de 14 %. Lors de la réunion avec le management, une définition claire a été donnée : ce n’est pas une dégradation opérationnelle, mais des investissements proactifs stratégiques fondés sur le développement à long terme. Afin de mieux répondre aux besoins des clients, Haidilao a lancé davantage de nouveaux produits offrant un bon rapport qualité-prix ; à court terme, cela influence inévitablement la performance de la marge brute. Par ailleurs, l’augmentation des investissements liés à l’amélioration de l’expérience de service a aussi entraîné des coûts par étapes.

Les données de rotation des tables (taux de passage) confirment la résilience du cœur de métier. Dans les restaurants de hot pot en propre, le taux de rotation moyen de Haidilao est de 3,9 fois par jour ; ce chiffre est légèrement inférieur aux 4,1 fois de l’année précédente, mais reste dans une zone saine. Dans les villes de première, de deuxième et de troisième niveaux ou inférieures, le taux de rotation se maintient à 3,9 fois, ce qui signifie une répartition équilibrée des flux de clients. Le panier moyen est de 97,7 yuans, en hausse légère de 0,2 yuans.

Deuxième courbe de croissance : livraison et « Red Stone »

Tout en consolidant le socle de son cœur de métier, le nouvel élan de croissance de Haidilao est déjà en marche. L’activité de livraison se distingue : sur l’année, les revenus de la livraison s’élèvent à 2,66 milliards de yuans, en hausse spectaculaire de 111,9 % sur un an, et représentent 6,1 % des revenus totaux de l’entreprise.

Les plats de hot pot à partager et de légumes du dîner (accompagnements) deviennent des best-sellers, contribuant à plus de 70 % des revenus en livraison, avec un taux de croissance annuel supérieur à 300 %. Haidilao a enfin pénétré des contextes de consommation à fréquence élevée, comme le « repas seul » et la restauration pour le déjeuner du travail. À l’avenir, les catégories de livraison continueront de s’étendre à des domaines tels que les petits plats mijotés, la restauration rapide et les nouilles, permettant un double moteur de croissance : à la fois en point de vente et en livraison à domicile.

Le plan « Red Stone » est désormais officiellement passé de l’expérimentation en interne à un marché plus large. À la fin 2025, le groupe opère 20 sous-marques et 207 magasins. Les revenus d’exploitation des autres restaurants du groupe atteignent 1,52 milliard de yuans, dont environ 890 millions de yuans attribués au plan « Red Stone ».

Certains projets montrent une puissance d’explosion très forte. Le barbecue « Yanqing » en est un exemple : fin 2025, 80 magasins ; sur l’année, ses revenus atteignent 480 millions de yuans ; et le projet continue actuellement de peaufiner son modèle de profitabilité à long terme.

Le « grand restaurant de plateau de fruits de mer » qui mise sur un rapport qualité-prix extrême est pour l’instant ouvert dans 8 sites : à Nanning et à Guangzhou, les taux de rotation des tables se stabilisent respectivement au-dessus de 6 et de 5,5. Le management estime que ce modèle pourrait atteindre une échelle de 500 magasins au cours des trois prochaines années. Le projet de sushi, bien qu’en phase de démarrage, a déjà dépassé 6 rotations par magasin. S’appuyant sur les avantages de sa chaîne d’approvisionnement existante, l’activité sushi pourrait ouvrir 100 magasins d’ici deux ans.

Dans l’ensemble, le plan « Red Stone » : les quelques marques qui l’avaient démarré sont déjà rentables, tandis que les autres se trouvent en phase d’incubation avec des pertes ; l’entreprise ne fixera pas d’objectif précis d’ouverture de magasins. Il faut d’abord exécuter et tester à fond le format de magasin ; ceux qui affichent de mauvaises performances seront ajustés rapidement. Après le retour de Zhang Yong, ce plan est placé à un niveau de priorité plus élevé, avec l’espoir d’accélérer l’efficacité d’incubation.

Logique de base en évolution : viser un rapport qualité-prix extrême

La guerre des prix dans la restauration s’intensifie de plus en plus. Haidilao a choisi une voie différente : l’orientation centrale future de l’entreprise se concentre sur un rapport qualité-prix extrême. Ce n’est pas une simple compétition sur le bas prix : l’entreprise cherche à améliorer l’expérience globale en combinant l’intégration de la chaîne d’approvisionnement, l’optimisation des produits et l’exploitation numérique.

Cette transition stratégique se traduit directement dans la structure des coûts. En 2025, la part des coûts de matières premières et de consommables est montée à 40,5 %, soit une hausse de 2,6 points de pourcentage sur un an. Cela est principalement dû à l’augmentation de la part des activités de livraison, d’affiliation et des nouveaux restaurants liés au plan « Red Stone ». En excluant les nouvelles activités, les coûts des ingrédients pour le hot pot de la marque principale n’augmentent que de 0,9 point de pourcentage, car l’entreprise a lancé davantage de produits frais découpés et des produits à base de fruits de mer vivants et frais.

Le contrôle des coûts de main-d’œuvre montre une forte résilience : la part des coûts totaux de main-d’œuvre s’établit à 32,6 %, en baisse de 0,4 point de pourcentage sur un an. Le système de rémunération à la tâche et le mécanisme de main-d’œuvre flexible ont joué leur rôle. La part des loyers des biens immobiliers reste stable à 1 % ; les amortissements et charges de dépréciation continuent de baisser, car les actifs des magasins sont réutilisés, et la période d’utilisation réelle s’établit sur 5 à 10 ans.

À l’appui de la vaste matrice d’activités se trouve une transformation en profondeur de l’organisation. Haidilao tourne la page des modèles standardisés et se dirige vers une diversification des magasins. Le front-office, en tant qu’unité de combat, reçoit davantage d’autonomie. Le pouvoir de décision sur les produits est délégué au niveau régional ; les produits aux caractéristiques localisées cumulés dépassent 100 références.

Le système du back-office a été refondu : la commande intelligente de réassort et la gestion précise des stocks sont désormais déployées. Le modèle de gestion se transforme en profondeur, passant d’une dépendance à l’expérience vers des décisions fondées sur les données.

En ce qui concerne l’expansion des magasins, Haidilao conserve le principe de prudence et d’amélioration de la qualité. À la fin 2025, le nombre total de magasins est de 1 383, comprenant 1 304 magasins en propre et 79 magasins franchisés. Sur l’année, 79 magasins en propre ont été ouverts, et 21 magasins franchisés ; en parallèle, 85 magasins affichant des performances insuffisantes ont été fermés ou déplacés. En 2026, le taux de croissance des nouveaux magasins devrait rester dans un niveau à un chiffre moyen.

Sur le plan financier, le conseil d’administration recommande de distribuer un dividende en numéraire intérimaire de 0,384 HKD par action ; le montant cumulé distribué sur l’année atteint 3,91 milliards HKD. Par rapport à l’année précédente, le ratio de distribution de dividendes diminue légèrement, mais le niveau demeure élevé.

Haidilao a déjà traversé 32 ans : des petits restaurants du Sichuan jusqu’à une chaîne mondiale. Avec le retour de Zhang Yong à la barre, ce qu’il dirige n’est pas seulement une chaîne de hot pot, mais une organisation vaste qui cherche à redéfinir le modèle de la restauration en s’appuyant sur la chaîne d’approvisionnement et un back-office intelligent. Du modèle reposant sur l’expansion de magasins individuels à la synergie multi-marques : la logique commerciale de Haidilao est en train d’être reconstruite.