Sèmà de 2025 : la croissance continue, mais à un coût plus élevé

Demandez à l’IA · Quelles pressions du marché se cachent derrière le passage de Semir de la franchise au direct ?

(Article de Huo Dongyang, édition de Zhang Guangkai)

En 2025, Semir (Semir Clothing) a remis un bilan annuel en apparence stable : le chiffre d’affaires reste à l’échelle de 15 milliards de yuans, en progression de 3,17 points.

Pendant les années où la consommation est globalement sous pression, conserver l’ampleur sans perdre trop de terrain n’est pas chose facile.

Mais si l’on détourne le regard du chiffre d’affaires, le véritable changement de cette entreprise se produit de l’autre côté. En plus d’une croissance à faible pourcentage du chiffre d’affaires, le bénéfice net attribuable aux actionnaires, le bénéfice par action, le total des actifs et le bénéfice net attribuable aux actionnaires de la société cotée affichent tous une croissance négative.

 

La dynamique de « hausse des revenus sans hausse des profits » vient de ceci : les magasins en franchise continuent de subir une sortie nette, les revenus du direct progressent d’année en année de plus de 30 %, et le ratio des frais de vente augmente. Le revenu est toujours là, mais le coût à payer pour obtenir ce revenu n’est plus le même.

Cette entreprise maintient ce système qu’elle a construit il y a vingt ans, mais avec des coûts plus élevés.

**Le voisin de Benetton, comment a-t-il survécu jusqu’à aujourd’hui ?** 

Le succès précoce de Semir n’est en réalité pas aussi complexe.

En 1996, Qiu Guanghe démarre à Wenzhou avec un modèle de chaîne en franchise. Les loyers des magasins, les travaux de rénovation, les stocks : la majeure partie pèse sur les franchisés. Le siège facture des frais de marque et des marges sur les produits, tout en mobilisant un capital propre extrêmement faible pour s’appuyer sur un réseau de canaux très large.

La finesse de ce modèle tient à ceci : l’expansion ne nécessite presque pas de capital supplémentaire ; le risque est réparti entre des milliers et des milliers de franchisés ; et le siège encaisse la puissance de négociation issue de l’échelle.

Le marché des villes de niveau inférieur présente encore des vides ; l’acquisition d’utilisateurs est attachée à la densité des magasins : ouvrir un nouveau magasin signifie ajouter une nouvelle vague de clients. Cette logique était au départ presque irréprochable.

C’était aussi un type très typique d’aubaine de l’époque. Les canaux avaient de l’espace, la consommation augmentait, la concurrence n’était pas encore trop intense. « Ouvrir un magasin » revenait presque à « avoir des clients » ; « s’étendre » revenait presque à « croître ».

Au début, c’était l’habillement casual de Semir. Durant la période de lancement, face aux « voyous de la rue » de l’époque — Benetton et Giordano — le positionnement de Semir, « expérience confortable, vie de qualité », a attiré beaucoup de jeunes.

Mais en 2010, l’espace du casual a commencé à se rétrécir ; la concurrence est passée de la croissance du marché (incrémentale) à la croissance par substitution (sur un marché de type “stock”). Qiu Guanghe et les marques de vêtements pour enfants qu’il avait déjà mises en place, Barabara, ont commencé à prendre le relais de « la grosse baguette » de la croissance.

Qiu Guanghe a un sens du regard très aiguisé. Dès 2002, il avait vu le vide du marché des vêtements pour enfants, défendait un style professionnel, à la mode et dynamique, et ciblait la « petite aisance » des foyers de revenu moyen.

À cette époque, la concentration du marché chinois des vêtements pour enfants était extrêmement faible, les produits étaient mélangés, le secteur de marque était quasi absent. En adoptant un modèle de franchise en chaîne, Barabara — avec des gènes de canal similaires à ceux des vêtements casual — a pu reproduire rapidement et étendre l’activité.

Le marché de la consommation des enfants en Chine a commencé à s’élargir rapidement au milieu des années 2010 : c’était justement la période du pic de natalité en Chine. La politique « deux enfants » et la montée en gamme de la consommation ont fait que les parents nés dans les années 80, prêts à dépenser pour leurs enfants, avaient besoin de marques de vêtements pour enfants.

Semir Clothing a aussi pris cette opportunité de « voiture poussée par le vent favorable ».

Passer au secteur des vêtements pour enfants est particulièrement important pour Semir Clothing : c’est davantage une correction structurelle.

L’activité principale de Semir Clothing — l’habillement casual — est, dans l’essence, une affaire cyclique typique : influencée par la tendance, avec de fortes fluctuations et une forte substituabilité. Ce type d’entreprise n’est pas rare sur les marchés de capitaux, et il est difficile d’obtenir des anticipations de valorisation stables.

Barabara a changé cette donne. La consommation de vêtements pour enfants ressemble davantage à un besoin rigide, le taux de réachat est plus élevé, et la durée de vie de la demande est plus longue. Elle offre à Semir une source de revenus plus stable, et permet à l’entreprise de passer d’une « entreprise de mode » à une « entreprise de produits de consommation ».

En 2011, Semir Clothing est cotée à la Bourse de Shenzhen ; Barabara, en tant qu’actif central, a servi de solide soutien à sa réussite d’introduction. Entre 2015 et 2019, les revenus d’exploitation de Semir Clothing ont tous connu une croissance à deux chiffres.

 

**Le contexte commence à changer** 

En 2020, l’exercice de Semir Clothing marque un tournant.

Cette année-là, les revenus d’exploitation de Semir Clothing atteignent 15,2 milliards de yuans, en baisse de 21,37 % en glissement annuel ; le bénéfice net s’élève à 806 millions de yuans, en baisse de 48 % en glissement annuel, le bénéfice net ayant pratiquement été divisé par deux.

Le changement ne s’est pas produit d’un coup.

Le système de franchise est un avantage pendant la phase d’expansion, mais quand le marché entre en concurrence sur le « stock », le système révèle alors son autre face : difficultés de gestion, efficacité inégale, faiblesse de l’exécution de la marque.

Pour une marque qui veut monter en gamme, c’est un véritable obstacle.

Alors Semir commence à réduire sa franchise et à élargir le direct. En 2025, la société ferme 163 magasins en direct et en ouvre 211 ; elle ferme 1236 magasins franchisés et en ouvre 848.

Pendant la période, le taux de croissance des revenus générés par le modèle direct atteint 30,25 %. Les revenus apportés par les magasins en franchise diminuent de plus de 5 points de pourcentage par rapport à l’année précédente ; les revenus de la vente en ligne progressent de 4,50 %.

 

Accroître le direct permet à Semir d’avoir un meilleur contrôle des canaux, et rend l’exécution de la marque plus uniforme.

Mais le prix à payer est le suivant : il s’agit d’une affaire plus lourde.

L’essence de la franchise consiste à transférer des coûts fixes comme le loyer et la main-d’œuvre. Une fois que l’on passe au direct, les loyers des magasins, les rémunérations des vendeurs, le risque lié aux stocks — tout revient à la charge de l’entreprise.

Plus l’échelle est grande, plus ce poids devient évident.

Parallèlement, la question du trafic (flow) devient aussi plus coûteuse.

Avant, les magasins étaient l’entrée du trafic. Maintenant, ce n’est plus pareil : les consommateurs passent de plus en plus de temps sur leur téléphone, sur des plateformes de vidéos courtes, sur divers contenus. Les magasins existent encore, mais ils ne sont plus l’entrée : ce ne sont plus qu’un lieu de conversion.

Et sur les plateformes sociales/e-commerce, le trafic a aussi tendance à devenir plus cher : il devient un poste qui grimpe en continu dans les frais de vente.

En 2025, les frais de vente de Semir Clothing atteignent 4.24B de yuans, en hausse de 12,88 % ; principalement parce que les dépenses d’achat de trafic sur les plateformes en ligne augmentent sur la période, et que les frais correspondants liés à l’ouverture de nouveaux magasins hors ligne augmentent aussi.

 

La hausse des coûts d’achat de trafic est en réalité une transformation de la forme des coûts de canal : auparavant, c’était le loyer ; maintenant, c’est le prix du trafic. Mais ce dernier est plus difficile à contrôler et plus dur à prévoir.

**Les vêtements pour enfants, une carte maîtresse, et aussi un point de concentration** 

Si ce n’était que la structure des coûts qui changeait, on pourrait parler de « douleurs de transformation », une transition acceptable.

Mais il y a aussi une autre question qui rend le problème plus difficile à traiter : la dépendance aux vêtements pour enfants.

En 2025, les revenus des vêtements pour enfants de Semir atteignent 10,8 milliards de yuans, soit plus de 71 % du total des revenus. La part dans le chiffre d’affaires total grimpe aussi discrètement de 1,36 point de pourcentage.

 

En ajoutant deux activités sous licence, ASICS Kids et PUMA Kids, l’orientation de l’ensemble du groupe se concentre presque entièrement sur la consommation enfant.

D’un point de vue logique stratégique, c’est un choix délibéré.

Barabara a déjà atteint une échelle de premier ordre sur le marché intérieur des vêtements pour enfants ; la notoriété de la marque et la couverture des canaux ont atteint un certain niveau. En concentrant les ressources sur cette ligne la plus forte, en approfondissant plutôt qu’en se dispersant — ce jugement a du sens.

Mais cela signifie en même temps ceci : toute pression externe sera acheminée de manière concentrée sur la ligne de la consommation enfant. Il n’y a pas de second courant d’activité pour amortir le choc, et pas d’autres catégories pour compenser les coûts.

Au cours des dix dernières années, le marché des vêtements pour enfants a connu deux phases : d’abord une période de croissance incrémentale tirée par la manne démographique ; puis une période tirée par la montée en gamme de la consommation, avec une demande plus axée sur la qualité. Dans ces deux phases, Barabara en a bénéficié.

 

Mais maintenant, nous sommes dans la troisième phase.

La baisse du taux de natalité, l’intensification de la segmentation de la consommation, et l’augmentation de la concurrence entre marques nationales et étrangères : tout cela ne relève pas de l’opposition qu’une seule entreprise peut défaire. Dès lors, les problèmes qui appartenaient auparavant aux « changements de l’industrie » deviennent directement des problèmes pour Semir.

Le directeur général de Barabara, Will, a déclaré dans une interview que la baisse du taux de natalité est en réalité un « remaniement » de l’industrie, et que « le prochain point de focalisation concurrentielle des vêtements pour enfants dépend de la capacité à comprendre réellement la relation parent-enfant de notre époque ».

En arrière-plan, Barabara a saisi les changements du marché des vêtements pour enfants : les vêtements pour enfants ne sont plus seulement une consommation pour enfants, mais une partie des relations au sein de la famille. Ils commencent à introduire une narration de compagnie, de croissance et d’interactions dans les produits et le marketing, dans le but de s’insérer dans la relation familiale.

Mais cette compréhension reste pour l’instant à un niveau superficiel.

 

Elle ressemble davantage à la prise en charge d’un ensemble de consensus déjà formé, couvrant autant que possible des familles différentes et des scénarios différents, plutôt qu’à la proposition proactive d’une position de valeur plus distincte. Le résultat : l’expression est assez large, mais pas assez profonde ; la couverture est assez vaste, mais il est difficile de créer une identification plus forte.

Le manque d’une position claire condamne à ne pas parvenir à établir une identification plus forte et à capter une prime. Ainsi, une variable qui aurait pu devenir une « nouvelle douve de protection », en attendant, reste bloquée au stade de « langage marketing ».

**Elle change de mode de vie, mais n’est pas encore totalement adaptée** 

D’un point de vue des actions, Semir n’est pas une entreprise qui ne voit pas le changement.

Réduire la franchise et développer le direct, c’est résoudre le problème de contrôle des canaux ; augmenter les investissements commerciaux, c’est répondre au déplacement du trafic ; approfondir les vêtements pour enfants, c’est concentrer les ressources vers la direction où l’entreprise a le plus d’avantages.

Semir investit aussi dans des marques de milieu à haut de gamme.

Les marques avec lesquelles Semir Clothing coopère comprennent Jason Wu et SHUKU ; avec chacune de ces deux marques, l’entreprise a constitué respectivement une société en joint-venture. En outre, en plus de Asics Kids et Puma Kids, Semir Clothing dispose aussi d’une marque de mode de vie nordique, Marc O' Polo.

Ces décisions, prises séparément, sont toutes défendables.

Mais il y a un problème : une fois mises ensemble, ces actions ne répondent toujours pas à ceci : si l’on ne dépend plus d’une expansion à faible coût, quelle est alors la véritable supériorité de base de cette affaire ?

Ce n’est pas une question à laquelle on peut répondre avec des documents de stratégie ; il faut la prouver par des résultats commerciaux réels.

Est-ce la force produit ? Alors il faut des investissements visibles et une différenciation en conception, R&D et tissus, pour que les consommateurs choisissent Barabara de leur propre initiative à prix comparable, et non parce que « le magasin est près de chez eux ».

Est-ce la force de marque ? Alors il faut atteindre un certain niveau en résonance émotionnelle et en conquête des esprits, pour que « les vêtements des enfants doivent être Barabara » devienne une reconnaissance habituelle, plutôt qu’un choix qu’on peut remplacer à tout moment.

Est-ce la relation avec les utilisateurs ? Alors il faut un système d’exploitation des consommateurs qui permette un dépôt continu et des réactivations répétées, pour que chaque parent qui a acheté Barabara ait un taux de réachat plus élevé et une plus forte fidélité à la marque.

Ces trois choses, Semir les fait. Mais dans quelle mesure, et quelles barrières concurrentielles réelles ont été construites : à l’heure actuelle, ce n’est pas clair.

 

Et avant que cette réponse n’apparaisse, ce que l’entreprise peut faire, c’est maintenir l’échelle et sa position actuelle avec des coûts plus élevés. C’est une affaire qui continue de fonctionner, mais ce n’est pas une affaire facile.

Même s’il n’y a pas encore eu de véritable crise, Semir Clothing s’éloigne de plus en plus de cette période plus facile où l’on « compte l’argent ». Il n’y a pas encore eu de véritable crise, mais elle s’éloigne de plus en plus de cette période plus facile.