Speciale | Jiang Ying, présidente de Deloitte Chine : « Force de développement + nouvelle force + force mentale » pour forger une « nouvelle leadership centrée sur l'humain » à l'ère de l'IA

En 2026, les entrepreneurs chinois se trouvent à un carrefour historique sans précédent. @Al@ est en train de passer des outils de génération de contenu du monde virtuel à des outils de productivité dans le monde physique, tandis que les conflits géopolitiques et le protectionnisme remodèlent profondément la configuration du commerce mondial. Comment les meilleures entreprises privées chinoises, dans ce contexte, peuvent-elles devenir des amis du temps et de la société, approfondir leurs réseaux à l’échelle mondiale et mener le développement du secteur ? Jing Jiang, présidente de Deloitte Chine, membre de la CPPCC nationale pendant neuf années consécutives, a récemment accepté notre invitation et partage ses observations minutieuses et sa réflexion systématique sur les meilleures entreprises privées chinoises.

Membre de la CPPCC nationale, présidente de Deloitte Chine : Jing Jiang

D’après elle, les entreprises privées constituent une partie assez dynamique de l’écosystème d’innovation économique de la Chine : elles ont une grande sensibilité au marché et des avantages en matière d’agilité dans l’exploitation et la gestion. Deloitte Chine accompagne et soutient de longue date le développement des entreprises privées chinoises. En particulier, depuis l’introduction du programme Best Managed Companies (ci-après « BMC ») en 2018, au cours de sept années, le programme a permis de repérer, dans des segments variés, 74 entreprises de gestion d’excellence et des « champions invisibles », tout en décodant la logique sous-jacente qui leur permet de conserver vitalité et compétitivité.

Cependant, pour parvenir à un développement durable à long terme, les entreprises privées doivent accorder davantage d’attention à la création de valeur. Elle a résumé trois directions susceptibles d’améliorer les entreprises privées : « puissance de prospérité » pour construire une civilisation commerciale à la chinoise ; « nouvelle puissance » pour se concentrer sur la stimulation d’une nouvelle productivité ; « puissance du cœur » pour approfondir la gouvernance et le leadership fondés sur les personnes. Voici un extrait de l’entretien :

**Entreprises privées chinoises : renforcer la base, redéfinir le cadre
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HBRC : D’après vos recherches et vos observations, quels sont, dans l’économie chinoise actuelle, les points forts qui vous ont le plus marqué et les aspects dont vous êtes le plus optimiste ?

Jing Jiang : En 2025, en nous appuyant sur le réseau de services professionnels et la plateforme de think tanks de Deloitte, et en combinant les canaux de l’exercice des fonctions au sein de la CPPCC nationale, nous avons mené en continu des enquêtes approfondies de première ligne. Je me suis surtout concentrée sur le groupe des entreprises privées, et, autour de deux axes, j’ai formulé des recommandations : d’une part, comment les entreprises privées peuvent participer à de grands projets d’investigation scientifique et technologique menés par l’État ; d’autre part, comment faire face aux défis liés à l’incertitude de l’environnement extérieur, par exemple ceux engendrés par une guerre des droits de douane. J’ai effectué des visites sur site dans des entreprises du secteur réel et des entreprises manufacturières à Jiangsu, Zhejiang, Fujian, Shanghai, etc., et j’ai aussi mené des échanges approfondis en tête-à-tête avec plusieurs dirigeants des entreprises lauréates BMC.

D’après nos enquêtes, la résilience et la vitalité des entreprises privées sont vraiment impressionnantes. Parmi les entrepreneurs privés que j’ai rencontrés, trois grandes caractéristiques se dégagent : premièrement, une attitude optimiste, avec une vision de long terme des tendances du marché ; deuxièmement, une motivation débordante, tout en conservant une passion entrepreneuriale malgré un environnement complexe ; troisièmement, un positionnement prospectif, qui démontre une capacité d’apprentissage continu et une maturité grandissante.

Impasse du « surinvestissement » et déferlement de l’IA :

**Comment les entreprises peuvent-elles résoudre l’enjeu vital de la « création de valeur » ?
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HBRC : Vous avez rencontré beaucoup d’entreprises de qualité, de divers types et de tailles. Les entreprises d’aujourd’hui ont-elles, de façon générale, une inquiétude commune qui traverse les secteurs et les échelles ?

Jing Jiang : À l’heure actuelle, les entrepreneurs ressentent largement une inquiétude face au « surinvestissement », à l’exportation (« going global ») et au développement de haute qualité. Mais le fond de ces inquiétudes pointe, au final, vers une proposition centrale : comment parvenir à un saut de valeur de haute qualité, de grande valeur et d’efficacité élevée. La bonne nouvelle, c’est qu’un nombre croissant d’entreprises ont déjà pris conscience que le « surinvestissement » n’a pas d’issue, et qu’elles cherchent activement une voie pour sortir de l’impasse : soit en passant d’une compétition centrée sur un produit unique à une concurrence globale « produit + intégration de services », en ajoutant des dimensions de compétition pour se différencier ; soit en intégrant la chaîne industrielle afin de construire un avantage systémique. Par exemple, dans le cas d’ANTA Group, sa mondialisation repose sur un modèle commercial unique et transférable, fondé sur « marque + distribution au détail ». Le groupe maintient un mode de gouvernance centré sur la marque : il délègue pleinement aux marques la décision autonome, permettant à chaque marque de conserver sa singularité et sa créativité. Parallèlement, le groupe met en place une plateforme partagée, afin de créer des avantages d’échelle et une efficacité de synergie sur les fonctions back-office et middle-office, notamment dans la supply chain, la digitalisation, la finance, les ressources humaines et la gestion des risques. La combinaison de « la vitalité de la marque » et de « l’efficacité de la plateforme » est l’avantage concurrentiel central d’ANTA Group par rapport aux entreprises traditionnelles centrées sur une seule marque.

Pour sortir de l’impasse, les entreprises doivent se concentrer sur trois points clés : d’abord, saisir avec précision les espaces de désalignement entre la demande et l’offre, afin de réaliser un positionnement différencié ; ensuite, améliorer la capacité d’intégration globale, pour pousser une recréation coordonnée de la technologie, de la gestion et des processus, plutôt que de s’en tenir à des mises à niveau techniques ponctuelles ; enfin,完善ить les règles de concurrence et les mécanismes de tarification, et briser l’impasse du « marché uniquement au plus bas prix », en intégrant des indicateurs de valeur comme la qualité, la technologie, l’efficacité carbone et les coûts sur l’ensemble du cycle de vie dans le système d’évaluation. Nous avons déjà recommandé au gouvernement d’introduire des indicateurs de valeur multiples dans des domaines tels que la politique industrielle, le soutien financier et les appels d’offres, afin de réduire la pondération du prix et d’inscrire la valeur dans les règles. Les entreprises doivent elles-mêmes transformer leurs jugements de valeur : passer d’un prix isolé à des capacités systémiques, et prêter attention à des valeurs systémiques comme l’exploitation et la maintenance, le service, les revenus à long terme. Par exemple, Costco fait en sorte que les consommateurs paient la valeur grâce à une sélection ciblée de produits et à un système d’adhésion.

Seule la création de valeur peut vraiment mettre fin au « surinvestissement ». Les entrepreneurs s’y intéressent activement et embrassent l’IA ; les rechercherions de transformation vers la numérisation et la rationalisation (« numérisation et intelligence ») ont justement une origine profonde : c’est là que se trouve la clé.

HBRC : Aujourd’hui, le développement de l’IA progresse à un rythme effréné, en unités de « semaines ». D’un côté, les entrepreneurs se préoccupent d’embrasser cette technologie ; de l’autre, ils ont aussi une « peur de rater quelque chose ». D’après votre observation, dans quel état se trouvent actuellement les applications de l’IA dans les entreprises chinoises ? Existe-t-il de bonnes stratégies pour y faire face ?

Jing Jiang : Actuellement, l’application de l’IA dans les entreprises est passée des essais de type « outil isolé » à une pénétration à grande échelle. La tendance centrale est de passer à une « IA nativement intégrée » : l’IA s’insère dans la logique sous-jacente du développement de l’entreprise, au lieu d’être un simple correctif technique. Les entreprises ne se focalisent plus sur la sélection du modèle ou la comparaison des produits ; elles se concentrent sur la manière d’intégrer profondément l’IA dans la stratégie, les processus et l’organisation afin de conduire des changements systématiques. Par exemple, pour une entreprise lauréate BMC : Lenovo a construit une capacité full-stack selon le concept « tout est un service ». Que ce soit pour des produits comme l’IA PC et les serveurs, ou des services destinés aux entreprises, tout cela reflète la construction de capacités globales de Lenovo allant des serveurs, du stockage et des équipements réseau, jusqu’aux solutions de cloud hybride, à l’informatique de périphérie et à l’optimisation par IA.

Bien sûr, les applications de l’IA continuent de faire face à plusieurs défis : premièrement, la difficulté d’équilibrer l’investissement et le retour ; deuxièmement, les risques liés à la crédibilité de l’IA et à l’éthique ; troisièmement, l’élévation de la valeur du jugement humain dans la collaboration homme-machine ; quatrièmement, la nécessité urgente d’une implication profonde du dirigeant principal. En tant qu’ingénierie systémique, la transformation par l’IA ne peut être pleinement réalisée que si le plus haut responsable apprend activement et pousse personnellement la démarche, afin de franchir les barrières organisationnelles et d’assurer un déploiement effectif.

Ce qui mérite d’être salué, c’est que les entrepreneurs font preuve d’une forte résilience face aux changements technologiques : bien qu’ils aient des inquiétudes, ils sont rares à adopter une posture passive d’attente. Au contraire, ils planifient activement et répondent de manière proactive : c’est exactement le moteur central du développement des entreprises. En dehors de l’IA, des variables externes comme les fluctuations de la politique géopolitique et les turbulences des prix des matières premières de grande valeur mettent également à l’épreuve la stabilité des entreprises. Toutefois, les excellents entrepreneurs comprennent profondément la voie de « s’entraîner en interne » : ils approfondissent leurs compétences clés, se concentrent sur la création de valeur, avancent la diversification du marché, et construisent de la certitude à l’intérieur de l’entreprise afin de compenser l’incertitude extérieure. C’est là la solution fondamentale pour faire face à l’évolution de la situation.

Puissance de prospérité, nouvelle puissance, puissance du cœur :

**Dans l’ère de l’IA, le leadership « centré sur les personnes »
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HBRC : Face à ces problèmes et à ces inquiétudes, quelles solutions les entreprises privées peuvent-elles mettre en œuvre ? Quels aspects faut-il améliorer en priorité ?

Jing Jiang : Je résume les directions dans lesquelles les entreprises privées peuvent s’améliorer en « puissance de prospérité, nouvelle puissance, puissance du cœur », afin de réaliser un « leadership centré sur de nouvelles capacités humaines » à l’ère de l’IA.

D’abord, « puissance de prospérité » : « 兴 » de « 兴旺 », avec « 兴 » comme cœur. Nous prônons une civilisation commerciale à la chinoise. Les entreprises doivent intégrer la responsabilité sociale et le long terme dans la logique sous-jacente du développement, briser les étiquettes négatives comme le « surinvestissement » et la « concurrence par les bas prix », de sorte que les produits et les services favorisent le progrès de la société. La stratégie d’« aller à l’international » est aussi passée d’un simple modèle de « mondialisation » à un approfondissement « un pays, une stratégie ». Par exemple, l’entreprise de technologie chimique Genfa Technology, lauréate BMC : en tant que « champion invisible » dans les nouveaux matériaux chimiques, elle s’est enracinée sur le marché indien pendant 8 ans. La clé réside précisément dans la constitution d’une équipe locale en adéquation, afin de créer des emplois par l’exploitation localisée et de réaliser une valeur locale. C’est une illustration vivante du long terme et de la civilisation commerciale.

Ensuite, « nouvelle puissance » : « 新 » de « 新旧 », axée sur la « nouvelle productivité ». Cela répond à la proposition initiale du rapport sur le travail du gouvernement : « écosystème économique intelligent ». Son essence se reflète dans les « quatre haut » : haute intelligence, haute efficacité, haute valeur, haute écologie. À l’heure actuelle, la faiblesse la plus marquante des entreprises chinoises réside dans la « haute valeur ». Même lorsqu’elles atteignent une haute efficacité et une haute écologie, beaucoup restent piégées dans l’impasse de la concurrence par le bas prix. La racine du problème est la faiblesse de la valeur de marque. L’exemple de l’entreprise lauréate BMC San Nong Group fournit un modèle de référence : en tant que leader dans l’industrie chinoise des poulets de chair à plumes blanches, San Nong s’appuie sur une « innovation ancrée » comme principe central. L’entreprise a développé de manière autonome, pour commencer, l’une des premières lignées de poulets de chair à plumes blanches en Chine, « Shengze 901 », ainsi que la version améliorée « Shengze 901Plus ». Les quatre indicateurs — ratio de consommation d’aliments et de production (feed conversion ratio), taux de ponte, vitesse de croissance et résistance aux maladies — se situent tous à des niveaux internationalement avancés. San Nong a construit la chaîne industrielle la plus complète au monde, permettant une prévention, un contrôle et une traçabilité sur l’ensemble du cycle, des lignées jusqu’à la table. Grâce à ses avantages de chaîne industrielle et à ses services de qualité, elle est devenue le fournisseur central des grandes marques du secteur de la restauration.

Troisièmement, « puissance du cœur » : « 心 » de « 人心 », qui consolide la base en matière de talents et d’organisation. Jusqu’où une entreprise peut aller dépend essentiellement de la construction de réserves de talents. Pourtant, dans le contexte d’une digitalisation et d’un développement rapide de l’IA, la difficulté de formation des talents augmente fortement : la motivation des coopérations école-entreprise est insuffisante, et les entreprises elles-mêmes tombent aussi dans le malentendu « sélectionner plutôt que former ». Dans certains cas, on donne encore la priorité au déploiement technologique en négligeant la valeur des personnes ; à long terme, cela affaiblira inévitablement la compétitivité centrale. C’est pourquoi je propose le « leadership centré sur l’humain » (Human Leadership), en mettant l’humain au centre : la technique doit toujours servir les personnes, et non les remplacer. Les entreprises devraient, grâce à une amélioration continue des capacités des personnes et à la création de nouvelles courbes de croissance, permettre aux employés de disposer d’un espace pour s’exprimer et de ressentir un sentiment d’accomplissement lié à l’existence.

Enfin, le partenaire directeur du programme Best Managed Companies (BMC) de Deloitte Chine et le partenaire expert en conseil de niveau mondial, Zhao Jian, a ajouté que la vague de l’IA et de la mondialisation pousse actuellement les entreprises à redéfinir la gestion ; c’est la clé pour renforcer la compétitivité centrale. Et les entreprises chinoises doivent relever simultanément « un apprentissage de base », « une exploration locale » et « une évolution en se comparant ». À l’avenir, la mise à niveau de la gestion des entreprises de tête devra se concentrer sur quatre dimensions : premièrement, la gestion de la nouvelle culture : dans l’ère de la fragmentation, former un nouveau consensus de valeurs, et renforcer l’identification des employés de la génération Z ; deuxièmement, la nouvelle gestion de la recherche et du développement : de la recherche scientifique et technologique à l’innovation globale, construire un nouveau modèle d’organisation de l’innovation et un système de travail d’innovation systémique fondé sur des disciplines croisées ; troisièmement, la nouvelle gestion des ressources humaines : passer de la « mise en œuvre instrumentalisée des personnes » à une attention portée à l’indice de bonheur des employés, afin de créer un cycle vertueux entre bonheur et haute performance ; quatrièmement, une véritable gestion stratégique : pousser l’entreprise à passer d’une logique guidée par les opportunités à une logique stratégique de moyen et long terme, pour résoudre l’impasse de « 70 à 80 % des entreprises qui ont un plan opérationnel mais pas de stratégie ».

Depuis de nombreuses années, Deloitte s’investit profondément dans l’écosystème des entreprises privées chinoises. Grâce à des activités comme le programme BMC, nous suivons continuellement la voie de mise à niveau de l’innovation des entreprises privées de pointe. Nous co-créons en profondeur avec les entreprises et explorons ensemble des voies de croissance réellement novatrices. Ces cas accumulés et ces prises de vue prospectives, nous souhaitons les partager avec davantage d’entreprises chinoises, afin de les aider à progresser durablement sur la voie du développement de haute qualité.

Cheng Mingxia | Entretien Qi Qi｜Texte Gui Yan｜Direction artistique

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