Os gestores intermédios serão eliminados pela IA? Como será a estrutura das empresas no futuro

Título original: De la hierarquia à inteligência

Autor original: Jack Dorsey

Fonte original:

Republicação: Mars Finance

Nota do editor: Enquanto a maioria das empresas ainda vê a IA como uma «ferramenta para aumentar a eficiência», Jack Dorsey leva a questão um passo mais à frente: a IA está a reescrever, de facto, a própria lógica de funcionamento das organizações? Como cofundador do X e antigo CEO, e fundador da Block, ele tem-se dedicado há muito tempo a explorar a relação entre tecnologia e formas organizacionais.

Partindo da história, este artigo volta a questionar por que razão as empresas evoluíram para a forma que hoje conhecemos e por que razão essa estrutura começou agora a vacilar. Da legião romana à empresa moderna, a evolução organizacional ao longo dos últimos dois mil anos tem-se mantido centrada numa mesma restrição: conseguir a transmissão de informação e a coordenação com base numa «amplitude de gestão» limitada. Estruturas hierárquicas, gestão intermédia e sistemas matriciais são, em essência, diferentes soluções para o mesmo problema.

E a chegada da IA constitui, pela primeira vez, um choque a esse pressuposto. Quando a informação pode ser modelada, compreendida e distribuída em tempo real, a organização ainda precisa de um mecanismo de coordenação com os «humanos» como núcleo?

Mudanças semelhantes já existem na realidade. Recentemente, a revista 《人物》 noticiou que a empresa de IA «Mian de Lua» (Mian de Lua) num grupo com mais de 300 pessoas não tem departamentos, não tem categorias/cargos e não define OKR ou KPI; a colaboração depende de comunicação direta em vez de relatórios em cadeia; os 5 cofundadores contactam diretamente, cada um, 40–50 colaboradores. Além disso, o Agent já está incorporado nos fluxos de trabalho diários, conseguindo, em pouco tempo, concluir tarefas como organização de informação, desenho de produtos e até geração de código. Esta estrutura não é apenas «sem gestão»; é antes uma forma de deslocar a complexidade para a contratação, a rotatividade e os sistemas de ferramentas.

A partir da prática da Block, o artigo propõe ainda uma visão mais ousada: sair da «organização hierárquica» rumo a uma «empresa inteligente», substituindo o tradicional sistema de encaminhamento de informação por uma «world model da empresa + world model do cliente + camada inteligente», chegando mesmo a reestruturar a própria gestão intermédia. Isto não é apenas uma questão de eficiência; pode ser, sobretudo, uma reescrita da forma como as organizações se organizam.

A seguir, o texto original:

Na visão da Sequoia Capital, «velocidade» é o melhor indicador para prever se uma empresa em arranque terá sucesso. A maioria das empresas ainda trata a IA como uma ferramenta para aumentar a produtividade, e apenas poucas começam a prestar atenção a como a IA está a mudar a forma como as pessoas colaboram. A Block está a demonstrar um caminho totalmente novo: reconfigurar fundamentalmente o desenho organizacional e usar a IA como uma vantagem competitiva de capitalização contínua para ampliar a «velocidade».

O ponto de partida da organização hierárquica: da legião romana à empresa moderna

Antes do aparecimento de organigramas empresariais, havia já dois mil anos que os exércitos romanos tinham resolvido um problema que ainda hoje afeta as grandes organizações: como coordenar milhares de pessoas quando a comunicação é limitada e as distâncias são longas.

A solução consistiu em estabelecer um sistema de comando aninhado em camadas e manter, em cada nível, uma «amplitude de gestão» relativamente estável. A unidade mínima era o «grupamento de tendas» (contubernium), composto por 8 soldados, partilhando a tenda, o equipamento e uma mula, liderados por um decano de dez homens (decanus). Dez grupamentos de tendas formavam uma centúria (century, na prática cerca de 80 homens), comandada por um centurião (centurion); 6 centúrias constituíam um cohort; e 10 cohorts formavam uma legião de cerca de 5000 pessoas.

Em cada nível, existia um comandante claramente definido, responsável por consolidar a informação para cima e transmitir instruções para baixo. Esta estrutura de 8 → 80 → 480 → 5000 é, na essência, um mecanismo eficiente de transmissão de informação, assente num pressuposto simples, mas crucial: o número de pessoas que um indivíduo consegue gerir de forma eficaz de maneira direta é normalmente apenas de 3 a 8. Os romanos foram descobrindo esta regra gradualmente ao longo de guerras prolongadas. Até hoje, o sistema hierárquico do Exército dos EUA segue, em grande medida, uma lógica semelhante. Chamamos a esta restrição «span of control» (amplitude de gestão), e continua a ser o limite de base que todas as grandes organizações têm de contornar.

A próxima grande mudança veio da Prússia.

Após uma derrota gravíssima para Napoleão na batalha de Jena (1806), Scharnhorst e Gneisenau lideraram as reformas militares e propuseram uma realidade pouco confortável: não se pode depender de génio individual; é preciso depender de sistemas. Criaram um «Estado-Maior» (General Staff), formando uma categoria de oficiais especializados cuja função não era combater, mas planear operações, tratar informação e coordenar unidades. A intenção original de Scharnhorst era «suprir as insuficiências de generais incompetentes e fornecer-lhes as capacidades de que careciam». Na prática, isto é uma forma embrionária de «gestão intermédia»: um conjunto de profissionais especializados, responsáveis pela transmissão de informação, cálculo antecipado das decisões e manutenção da coordenação em organizações complexas. Em simultâneo, o exército distinguiu claramente «line» (linhas) e funções «staff» (estado-maior): o primeiro grupo avançava a missão central, enquanto o segundo fornecia apoio especializado. Esta divisão continua a ser amplamente adotada pelas empresas.

Entre as décadas de 40 e 50 do século XIX, empresas ferroviárias dos EUA introduziram no mundo comercial a hierarquia militar.

O Exército dos EUA forneceu às empresas ferroviárias muitos engenheiros formados em West Point; estes transportaram, para o contexto civil, também a lógica mental organizacional militar. Estruturas de line e staff, divisão por divisões/negócios, sistemas burocratizados de reporting e controlo nasceram inicialmente no seio do exército. Em meados da década de 1850, Daniel McCallum, da New York Erie Railroad, desenhou o primeiro organigrama do mundo para gerir uma rede ferroviária com 500 milhas e milhares de trabalhadores. Antes, os métodos de gestão informais adequados a caminhos-de-ferro mais pequenos já não funcionavam; acidentes de colisão entre comboios tornaram-se frequentes. McCallum institucionalizou a lógica hierárquica romana: definiu níveis claros de responsabilidade e autoridade, relações de reporte nítidas e fluxos de informação estruturados. Isto acabou por se tornar o protótipo das empresas modernas.

Em seguida, Frederick Taylor (conhecido como «pai da gestão científica») optimizou este sistema por dentro. Ele decompôs o trabalho em tarefas especializadas, atribuiu-as a especialistas treinados e passou a gerir com base em indicadores quantificáveis em vez de intuição, formando assim uma estrutura em «pirâmide funcional» — uma forma organizacional que maximiza a eficiência dentro do sistema existente de encaminhamento de informação.

O primeiro grande teste sob pressão desta estrutura funcional surgiu durante a II Guerra Mundial: o «Projeto Manhattan». Este projeto exigia a colaboração interdisciplinar entre físicos, químicos, engenheiros, metalurgistas e pessoal militar para atingir um único objetivo sob condições extremas de confidencialidade e pressão temporal. Robert Oppenheimer usou a divisão funcional no Laboratório de Los Alamos, mas insistiu numa colaboração aberta e interdepartamental, resistindo à tendência de «isolamento» do lado militar. Em 1944, quando o «problema do colapso interno» se tornou um gargalo crítico, ele reorganizou a equipa e estabeleceu grupos interfuncionais — praticamente sem precedentes no mundo empresarial da época. O modelo funcionou, mas foi uma exceção de guerra, impulsionada por um pequeno número de figuras excecionais. No pós-guerra, a questão para o mundo empresarial era: esta colaboração interfuncional poderia tornar-se uma norma?

No pós-guerra, o aumento da dimensão das empresas e a expansão da globalização tornaram ainda mais evidentes as limitações da estrutura funcional.

Em 1959, Gilbert Clee e Alfred di Scipio, da McKinsey, publicaram «Creating a World Enterprise» na Harvard Business Review, propondo um enquadramento para «organização matricial» que combinava especialização funcional e estrutura por divisões. Com o impulso de Marvin Bower, a McKinsey ajudou empresas como a Shell e a General Electric a implementar este modelo, alcançando um equilíbrio entre «padrões centrais» e «flexibilidade local». Este sistema tornou-se o paradigma da «empresa moderna» na economia global do pós-guerra.

Depois, para lidar com a complexidade e a burocratização da estrutura matricial, surgiram continuamente novos enquadramentos de gestão.

Na década de 1970, a McKinsey propôs o «modelo 7-S», distinguindo «elementos duros» (estratégia, estrutura, sistemas) e «elementos suaves» (valores partilhados, competências, pessoas, estilos), sublinhando que apenas a estrutura não garante a eficácia organizacional; é necessário que haja coordenação também ao nível da cultura e da natureza humana.

Entrando nas últimas décadas, as empresas tecnológicas realizaram experiências mais incisivas sobre a estrutura organizacional.

A Spotify lançou equipas interfuncionais (squad) e ciclos de iteração curtos; a Zappos tentou a Holacracy, eliminando títulos de gestão; a Valve adotou uma estrutura horizontal, sem hierarquia formal. Estas tentativas revelaram as limitações da hierarquia tradicional, mas nenhuma resolveu completamente o problema: à medida que a Spotify cresceu, regressou à gestão tradicional; a Zappos passou a registar elevadas taxas de saída de pessoal; e o modelo da Valve tinha dificuldade em escalar para mais de centenas de pessoas. Quando a dimensão de uma organização chega aos milhares, ainda assim é necessário voltar à coordenação hierárquica, porque ainda não existe um mecanismo de encaminhamento de informação mais eficaz.

Esta restrição é exatamente a mesma com que os romanos e os Marines durante a II Guerra Mundial se depararam: reduzir a amplitude de gestão significa aumentar a hierarquia, e o aumento da hierarquia faz com que o fluxo de informação fique mais lento. Ao longo de dois mil anos, a inovação organizacional tem tentado, sempre, contornar este trade-off, mas nunca o conseguiu realmente quebrar.

Então, o que é diferente agora?

Na Block, começámos a questionar um pressuposto básico: que a organização precisa de usar os humanos como mecanismo de coordenação e adotar uma estrutura hierárquica. O nosso objetivo é substituir as funções da hierarquia por um sistema. A maior parte das empresas atualmente apenas equipa os colaboradores com um copiloto de IA, fazendo com que a estrutura existente funcione um pouco melhor, mas o essencial permanece igual. Aquilo que queremos construir é outra forma: uma empresa em si mesma é um «agente» inteligente (até mesmo um AGI em miniatura).

Não somos os primeiros a tentar ultrapassar a hierarquia. Iniciativas como «Homem por dentro, empresas por dentro» (Haier), organizações baseadas em plataformas e «gestão orientada por dados», entre outras, são explorações semelhantes. No entanto, faltava-lhes um elemento-chave: a tecnologia capaz de assumir verdadeiramente a função de coordenação. A IA é precisamente essa tecnologia. Pela primeira vez, surge um sistema capaz de manter continuamente um modelo do funcionamento global da empresa e, com base nele, coordenar, sem que os humanos tenham de transmitir informação através da hierarquia.

Para concretizar isto, a empresa precisa de duas coisas: um «world model» sobre como a própria organização funciona e sinais de clientes suficientemente ricos.

A Block trabalha maioritariamente em regime remoto, e todo o trabalho deixa «pegadas» registáveis: decisões, discussões, código, design, planos, problemas e progresso. Estes elementos constituem a matéria-prima do world model da empresa.

Numa empresa tradicional, os gestores são responsáveis por compreender o estado das equipas e transmitir informação para cima e para baixo; já numa organização «legível por máquina», a IA pode construir continuamente esta visão global: o que está a ser feito, onde estão os bloqueios, como os recursos são alocados, o que funciona e o que não funciona. Dantes, esta informação era transportada pela hierarquia; agora, é transportada pelo modelo.

Contudo, a capacidade do sistema depende da qualidade dos sinais de entrada, e «dinheiro» é o sinal mais real. As pessoas podem mentir em questionários, ignorar publicidade e desistir de carrinhos, mas quando consomem, poupam, fazem transferências, contraem empréstimos ou procedem a reembolsos, esses comportamentos são reais. A Block vê todos os dias as duas pontas das transações: vê o comprador via Cash App, vê o vendedor via Square e domina os dados operacionais dos comerciantes. Isto permite-lhe construir um raro world model do cliente — uma compreensão das condutas financeiras, cliente a cliente e comerciante a comerciante, baseada em sinais reais de transação — e um sinal que vai acumulando e ganhando força.

O world model da empresa e o world model do cliente, em conjunto, constituem a base de um novo tipo de empresa. Neste modelo, a empresa deixa de funcionar em torno de equipas de produto construídas sobre um roteiro pré-definido e passa a estruturar-se em torno de quatro pilares:

Primeiro, capacidades: capacidades financeiras fundamentais como pagamentos, empréstimos, emissão de cartões, bancos, compre antes de pagar (buy now, pay later), processamento de salários, etc. Estas não são produtos; são módulos base. Não têm interface, mas têm requisitos de fiabilidade, conformidade e desempenho.

Segundo, world model: inclui o modelo da empresa (compreender como funciona) e o modelo do cliente (representações de clientes e mercado construídas com base em dados de transação), evoluindo progressivamente para sistemas com capacidades de causalidade e previsão.

Terceiro, camada inteligente (intelligence layer): num dado momento, para um dado conjunto de clientes, fornecer soluções de forma proativa. Por exemplo, quando o sistema prevê que o fluxo de caixa de um restaurante se vai apertar, combina automaticamente planos de empréstimo e reembolso e envia-os antes do tempo; ou quando mudanças no comportamento do utilizador indicam que este vai mudar de casa, configura automaticamente um novo conjunto de serviços financeiros. Tudo isto não exige que o gestor de produto desenhe antecipadamente.

Quarto, interfaces (interfaces): como Square, Cash App, Afterpay, TIDAL, etc. São apenas interfaces de entrega; o valor surge verdadeiramente a partir do modelo e da camada inteligente.

Quando o sistema tenta combinar uma solução mas descobre que lhe falta alguma capacidade, este «sinal de falha» torna-se o roteiro de produtos para o futuro. O modo tradicional — em que um gestor de produto imagina requisitos — é substituído diretamente pelo comportamento real dos clientes.

Com esta estrutura, a organização também muda. Numa empresa tradicional, a inteligência está distribuída nas pessoas, com a hierarquia a fazer o encaminhamento; aqui, a inteligência existe no sistema, e a pessoa está na «borda». A borda é onde a inteligência toca na realidade. As pessoas conseguem sentir intuições, cultura, confiança e contextos complexos que o modelo não consegue captar, e podem desempenhar um papel em decisões éticas e de alto risco. Mas não precisam de coordenação através da hierarquia, porque o world model já fornece o contexto necessário.

Na prática, a organização simplifica-se em três tipos de papéis:

· IC (individual contributor): especialistas na construção de capacidades, modelos e interfaces;

· DRI (direct responsible individual): mobiliza recursos em torno de um problema específico ou do resultado de um cliente;

· Player-coach: participa no trabalho de linha e, ao mesmo tempo, forma talentos, substituindo os gestores tradicionais.

Já não é necessário haver uma camada fixa de gestão intermédia; o restante trabalho de coordenação é feito pelo sistema.

Atualmente, a Block ainda está numa fase inicial desta transição, que será um processo difícil e em que algumas tentativas podem falhar. Mas é por isso que divulgamos este rumo: porque acreditamos que, no fim, cada empresa se deparará com o mesmo problema — se está ou não a aprofundar continuamente a compreensão sobre um problema complexo específico.

Se a resposta for negativa, a IA é apenas uma ferramenta para reduzir custos; se a resposta for afirmativa, a IA vai revelar a verdadeira essência da empresa.

A resposta da Block é «economic blueprint» (mapa económico): ligar milhões de comerciantes e consumidores, compreender em tempo real o comportamento nas duas pontas das transações e acumular continuamente conhecimento. Acreditamos que este modelo — uma empresa organizada por inteligência, e não por hierarquia — vai reconfigurar a forma como todos os tipos de empresas funcionam nos próximos anos.

O ritmo com que uma empresa avança depende, na essência, da velocidade do fluxo de informação. A hierarquia e a gestão intermédia abrandam este fluxo. Ao longo de dois mil anos, dos exércitos romanos às empresas modernas, não tivemos uma alternativa melhor. Mas agora, este pressuposto está a mudar. A Block está a construir uma nova forma.