A16z Wealth Manager: Abrace uma retração de mercado de 40%, não invista 80% do seu "primeiro milhão" na startup de um amigo

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Fonte: Sourcery Podcast

Compilado por: Felix, PANews

Vários escritórios family office sob a alçada da a16z, Perennial (especializado em serviços de investimento para empreendedores, líderes e instituições no ecossistema da a16z), o Chief Investment Officer Michel Del Buono partilhou recentemente, no Sourcery Podcast, uma análise de como os melhores fundadores e investidores do Vale do Silício gerem o “primeiro bolo de dinheiro”, e como se preparar para potenciais acontecimentos de grande envergadura, como o IPO da SpaceX. A PANews reuniu alguns destaques da conversa.

Moderador: O senhor é o Chief Investment Officer da a16z Perennial. Isto é o family office do Marc e do Ben (fundadores da a16z) ou um multi-family office?

Michel: A Perennial, na essência, é um multi-family office que presta serviços a empreendedores ou investidores que já estabeleceram uma relação de parceria com a Perennial. Eles nem necessariamente recebem investimentos da nossa empresa, mas na prática muitos são apoiados pela a16z.

Moderador: Qual é a arquitetura da Perennial?

Michel: Criámos a Perennial (há cerca de quatro anos) como uma reflexão sobre o estado atual da indústria de gestão de fortunas. O Marc e o Ben, entre outros parceiros, também já tinham usufruído dos serviços de empresas tradicionais de gestão de riqueza. Eles viram que os LP (limited partners) da a16z, por exemplo grandes fundos soberanos e grandes pensões, têm equipas de investimento muito sofisticadas e profissionais, mas quando se trata de serviços de gestão de riqueza para indivíduos, especialmente a qualidade das recomendações de investimento e a sensibilidade ao investimento, a experiência é frustrante. Aqui não é uma questão de serviços no seu conjunto, é especificamente no domínio do investimento.

Um outro objetivo de criar a Perennial é construir uma comunidade em torno da a16z, porque a comunidade é precisamente o núcleo da a16z. Isto ajuda-os numa outra dimensão da vida pessoal dos fundadores: se conseguir aliviar o peso nos seus ombros, eles conseguem focar-se mais no negócio. Isto torna a nossa relação com os fundadores mais duradoura. Normalmente, começa-se a construir a relação na fase inicial do seu arranque; depois de obterem o “primeiro bolo de dinheiro”, não existe um ponto final artificial nessa relação. Pode continuar a ajudá-los a planear a vida após acontecimentos como o “primeiro bolo de dinheiro”: por exemplo, atividades de filantropia, gestão de ativos, transmissão de riqueza, etc.

Moderador: Quero compreender melhor a estratégia e a arquitetura da Perennial, mas antes disso, queria aprofundar a situação atual da gestão de fortunas. Qual é o principal problema neste momento? Que questões estruturais o senhor tem observado na forma como a gestão de fortunas é feita?

Michel: Se for um indivíduo rico, há basicamente duas vias para gerir riqueza: uma é pelos canais tradicionais de RIA (registered investment advisor) ou de gestão de riqueza; a outra é por empresas tradicionais de gestão de ativos, como fundos de cobertura, instituições de PE (private equity), etc. Claro que, quando um indivíduo tem um nível de riqueza comparável ao de uma instituição e precisa de pagar impostos, ambos os caminhos têm problemas próprios.

Em primeiro lugar, a maioria das empresas tradicionais de gestão de riqueza nasceu a partir da separação dos bancos, mas os bancos não treinam os seus colaboradores para se tornarem investidores profissionais. O treino que recebem é para se tornarem prestadores de serviços rápidos e prestáveis. Como gestor de riqueza, a sua remuneração depende do crescimento do seu negócio. Assim, em essência, nunca foi treinado para se tornar um especialista em investimento; portanto, quando se desliga e cria a sua própria grande empresa independente, o investimento continua a não ser o foco. Por isso, eu classifico este tipo de produto ou serviço sobretudo como produto de retalho: apenas em termos de investimento é revestido por uma camada de aparência muito sofisticada de serviço. E, claro, há todos os serviços de apoio ao redor, como funcionários de limpeza doméstica, encontrar quem leve o cão a passear e babysitters, etc. Mas, no geral, continua muito aquém do nível a que uma pessoa com um balanço comparável ao de uma instituição teria direito.

Além disso, a estrutura de comissões está desalinhada. A maior parte das empresas depende de “fees fixas” (cobram sempre tanto, independentemente do que fizerem). Por razões humanas, se fazer coisas simples e coisas difíceis é remunerado da mesma forma, escolhe-se fazer o que é simples. Vemos muitos portfólios que são muito simples, focando apenas ações e obrigações dos mercados padrão, com quase nenhum interesse em investimentos alternativos. Porque para oferecer investimentos alternativos, é preciso contratar investidores profissionais com remunerações elevadas e ambição, e eles têm dificuldade em integrar uma organização que não tem o investimento no seu centro. Por isso, esse arranjo de taxa fixa unificada faz com que não queiram despender energia para construir equipas de investimento alternativo, já que comprar ações e obrigações é mais fácil.

A outra via são as tradicionais empresas de gestão de ativos institucionais. O maior cliente delas são organizações sem fins lucrativos (fundos de pensões, fundações, fundos soberanos, etc.). Como não pagam impostos, essas instituições não se preocupam com a vertente fiscal. Mas na Califórnia, um indivíduo pode ter de pagar mais de 50% de impostos. Para o indivíduo, a forma mais acessível de obter “Alpha (retorno excedente)” é “tax Alpha”, mas essas instituições, devido às suas responsabilidades fiduciárias, nem sequer estão autorizadas a otimizar o retorno após impostos. Isto porque, na grande maioria, os seus clientes só se preocupam com o retorno antes de impostos. Logo, estruturalmente, não conseguem servir os indivíduos.

Assim surge um “território sem ninguém”: indivíduos tributáveis que deveriam receber alocação de ativos ao nível institucional, mas que não são atendidos por nenhuma destas duas vias padrão.

Moderador: O Dave, que nos aproximou, quer ouvir o que o senhor observa entre diferentes gerações de riqueza. Da riqueza industrial acumulada ao longo de ciclos longos, até àquilo em que a a16z é muito boa hoje: criar milionários e multimilionários de forma muito rápida através de AI e do ciclo de inovação. Com estas mudanças, o que mudou na gestão de fortunas?

Michel: Em diferentes gerações de riqueza, as formas de gerir a fortuna são claramente diferentes. Quando eu visito uma família, até consigo adivinhar de que região vêm. Nas vagas da era industrial, nas antigas zonas industriais (Centro-Oeste), se eu encontrar uma família de Chicago, normalmente venderam a empresa uma ou duas gerações antes; e a “atividade” da família hoje é gerir os ativos da família. Por isso, conhecem muito bem todos os termos e classes de ativos, e focam-se no desempenho.

Mas quando se chega à Costa Oeste, está-se a lidar com a própria pessoa que acabou de criar a riqueza. Eles são muito bons em mentalidade empresarial, mas não têm, como famílias de múltiplas gerações, o hábito de tratar a gestão de fortunas como trabalho a tempo inteiro para a estudar. Em geral, enfrentam duas opções: criar um single family office (isto é muito difícil) ou juntar-se a um multi-family office. Quando entram num multi-family office, enfrentam muitas questões que, na minha opinião, não são tão fáceis de responder: por que motivo estou a pagar? O que é que obtenho? O que eu quero? Como nem sempre compreendem bem esta indústria, recuam para aquilo que conseguem entender. Por exemplo, com que rapidez respondem aos meus emails? Quanto é que podem ajudar quando tenho dificuldades? Estas são coisas importantes, mas não são as únicas. Avaliar o desempenho do investimento é crucial: ao longo da vida de uma pessoa, apenas alguns pontos-base adicionais de desempenho podem significar uma diferença de centenas de milhões. Esse dinheiro pode ser usado para filantropia ou outras coisas. Mas isto é frequentemente ignorado na comunicação.

Moderador: Lembro-me de o senhor ter mencionado que há uma grande diferença entre outras empresas de gestão de fortunas que captam a sua atenção com vários serviços para que ignore o desempenho real do portfólio. O que o senhor tem observado nesta área?

Michel: Isto volta à questão das comissões fixas baseadas em AUM (assets under management). Se eu lhe vender um conjunto de serviços, por que motivo eu cobraria com base no seu total de ativos? Suponha que vai a consertar um carro e o mecânico sai com: “consertar este carro custa-lhe uma taxa de 10 pontos-base sobre o seu balanço”. Nós acharíamos isso completamente estranho, certo? O que faz sentido seria cobrar por hora. Mas para eles, cobrar por AUM é obviamente mais lucrativo do que cobrar por serviço. Eles veem a gestão de investimentos como um centro de custos, só para cumprir o ritual, e a ênfase vai para o serviço. É por isso que muitos destes portfólios acabam por ser simples. Construir um portfólio de VC (venture capital) leva 10 anos para ver resultados, e muitas empresas não têm essa paciência. Se não construir uma equipa interna profissional de investimento, só pode investir em fundos de terceiros, acabando por entrar num modelo de FOF (fundos de fundos). Isso gera dupla cobrança. Para o cliente, isso é um grande entrave. Se nós contratarmos investidores profissionais que foram remunerados puramente com base no desempenho do investimento, conseguimos fazer underwriting nós próprios ou fazer investimento diretamente, poupando assim uma enorme quantidade de custos implícitos. Mesmo poupar metade, já são centenas de pontos-base de Alpha. Por isso, acho que a definição correta da estrutura é muito importante.

Moderador: O family office está na moda agora. Mas o senhor disse que é difícil fazer um single family office. Por que razão as pessoas devem evitar criar um family office como primeiro passo?

Michel: Ter o seu próprio family office parece algo muito fixe, mas é preciso esclarecer quais são os seus objetivos. Se for apenas para ter alguém a ajudar a fazer demonstrações financeiras, pode chamar-lhe family office. Mas se quiser criar um portfólio de investimento global e multi-asset, precisa de contratar pelo menos 5 a 7 investidores profissionais de áreas diferentes (rendimento fixo, ações, venture capital, private equity, imobiliário, etc.). Se o seu balanço não atingir o nível de dezenas de milhares de milhões, os salários que paga a estas equipas vão consumir todo o seu rendimento.

Outro desafio é reter talentos. Estes profissionais têm ambição. E o responsável do family é, na prática, registado como gestor de uma empresa de gestão de ativos; muitos fundadores, na realidade, não querem passar todas as semanas a organizar reuniões para gerir esta equipa. Por isso, em condições de “vácuo”, é difícil reter talentos. Além disso, muitas pessoas criam single family offices para congregar a família, mas estatisticamente, quando o patriarca/membro mais velho da família falece, o family office tende a desagregar-se, os ativos são liquidados às pressas (por vezes, somos nós que aproveitamos a oportunidade como comprador), ou então os herdeiros acabam por seguir caminhos separados com o dinheiro. Assim, o single family office enfrenta múltiplos desafios.

Moderador: A partir de que nível de riqueza é que as pessoas devem considerar uma via de gestão de fortunas em vez de um family office?

Michel: Para empresas de gestão de fortunas que fornecem conhecimento substancial de investimento (como a Perennial), o patamar mínimo de entrada é, em média, 25 a 50 milhões de dólares. Mas, na prática, adequa-se mais a clientes que tenham centenas de milhões ou milhares de milhões de dólares, com uma perspetiva que atravessa várias gerações. Por isso, é mais parecido com uma fundação do que apenas com um indivíduo.

Moderador: Quantas famílias vocês servem atualmente?

Michel: Neste momento, mantemos deliberadamente uma dimensão pequena. No quadro de colaboração “full scope”, temos apenas algumas dezenas de famílias, porque queremos um nível muito alto de personalização. Muitas empresas do setor trabalham com base em “modelos”: classificam-no conforme a sua preferência de risco e liquidez e depois aplicam processos-padrão. Nós não fazemos isso. Achamos que quem colabora connosco são pessoas com riqueza intergeracional. Portanto, elas devem ter uma alocação de ativos e projetos de investimento à medida. Fizemos muito trabalho em torno da concentração das participações. Para isso, criámos uma equipa especificamente dedicada.

Moderador: Esta é, então, a principal diferença entre a Perennial e empresas com orientação para o Vale do Silício, como a Iconiq?

Michel: Eu acho que a maioria das outras empresas com orientação para o Vale do Silício tenta oferecer produtos full-stack para todos os serviços. Mas, com uma determinada receita, o que consegue construir internamente é limitado, por isso muitas destas empresas nem sequer têm investidores profissionais. Pergunto sempre a outras pessoas: consegue adivinhar quantos investidores profissionais tem uma certa empresa de consultoria de investimentos? Toda a gente chuta 20%, 30%, mas, na prática, muitas vezes são zero, um ou dois. Esta é a nossa grande diferença em relação a elas.

Moderador: Seguem-se muitos acontecimentos de criação de riqueza em grande escala. Há rumores de que a SpaceX está prestes a ter um IPO de 2 biliões de dólares. O que pensa sobre isso? Como se preparam este tipo de eventos de liquidez para empregados iniciais e fundadores?

Michel: Se se concretizar, será o maior IPO da história. Testar se o mercado o consegue absorver será um desafio muito interessante. Na preparação, antes do IPO, é crucial construir de forma adequada estruturas de impostos, herança e trusts. Depois do IPO, o essencial está em como diversificar gradualmente os investimentos. Eu não vou afirmar que sei mais sobre esta empresa do que alguém que trabalha na SpaceX há 20 anos, nem vou recomendar-lhes que vendam imediatamente 100% das ações para comprar ações e obrigações. Uma parte da estratégia é a diversificação; a outra é manter a posição a longo prazo e pensar em como aproveitar o valor das oscilações das ações (por exemplo, as estratégias de opções que montámos), sem precisar de vender as ações.

Moderador: Isto é realmente interessante. Falei com algumas pessoas em Los Angeles sobre este IPO. Falei com o Shawn Maguire da Sequoia Capital; eles investiram dezenas de milhares de milhões em dinheiro na SpaceX e nas empresas do Musk. Também conversei com engenheiros e com pessoas que já trabalharam na SpaceX. Descobri que não há apenas falta de gestores de riqueza em número: gestores de riqueza com conhecimentos profissionais sobre este tipo de family office também são muito poucos. Há um vazio de serviços. Sei que a SpaceX não está apenas em Los Angeles, também está no Texas; certamente existem diferenças entre os dois locais. O que pensa sobre isso? Quem é que eles deveriam procurar?

Michel: Porque muitos dos engenheiros e outros profissionais que estão lá não estão neste círculo de gestão de fortunas; não têm capacidade para avaliar as diferentes opções. E o resultado acaba por ser que acabam por ir para locais onde, na minha opinião, não deveriam ir. Por isso, o desafio deles é: mesmo que isto não seja o vosso interesse, precisam de investir tempo suficiente para compreender este setor.

Eu tenho sempre sugerido que as pessoas olhem para o historial das pessoas que contratam: o seu percurso académico e experiências profissionais. Se nunca fizeram de forma real e profissional trabalho de investimento, não esperem receber recomendações de investimento profissionais daquela empresa. Acho que é extremamente importante dar um primeiro passo: reservar algum tempo para fazer trabalho de pesquisa sobre a indústria. As pessoas dizem muito frequentemente que “foi recomendado por alguém”: “Ah, o meu amigo usa fulano, é uma boa pessoa, então eu escolho-o.” Eu gosto sempre de usar uma analogia médica, porque destaca o quão absurdo pode ser este processo de decisão. Imagine que foi diagnosticado com um cancro grave e tem de fazer uma grande cirurgia. Perguntaria ao vizinho: “Ei, conheces um bom neurocirurgião?” Claro que não. Irias ler os relatórios do hospital, e ver quais os cirurgiões que mais fazem este tipo de cirurgia. Aqui é a mesma lógica. A vossa riqueza é o fruto do vosso trabalho ao longo da vida. Isto não é um assunto trivial; é algo muito importante. Por isso, por favor, dediquem tempo a compreenderem o que estão a comprar, porque muitas vezes sou eu que fico do lado de receber este tipo de resultados. Vejo pessoas irem para determinado lugar e depois virem ter connosco, dizendo: “Não gosto daquele serviço.” Quando se pergunta “por que é que escolheu-os na altura?”, a resposta quase sempre é: “Foi por indicação do meu vizinho, do meu amigo ou do meu colega.”

Moderador: Trocar de empresa de gestão de fortunas por outra é fácil ou difícil?

Michel: É super difícil. Esta indústria existe para “te prender”. Eles controlam todos os vossos números de contabilidade, instruções de transferência bancária, informações dos trustees, etc. Até em empresas grandes de custódia, se vocês forem clientes individuais, podem fazer muitas operações por conta própria; mas assim que mudam para a plataforma de uma RIA, essas funcionalidades de autoatendimento são desativadas, o que acaba por vos prender no ecossistema deles. É por isso que, na indústria, há tanta competição para captar clientes que acabaram de receber liquidez: uma vez escolhida a pessoa, a probabilidade de o cliente trocar é muito baixa.

Moderador: Quando se colabora de facto, que tipo de produtos é que vocês lhes mostram? Vocês conduzem-nos a entrar em arte? Por exemplo, para esses portefólios típicos, como é que, no início, vocês os estruturam? O senhor disse que é um processo gradual; mas como é que equilibra os diferentes serviços?

Michel: Em colaborações à escala, a alocação de ativos é um processo gradual. Somos muito abertos e transparentes com o cliente: ele não precisa de colocar todos os ativos connosco (a indústria geralmente vai exigir que lhe entreguem tudo). Preferimos trabalhar com as pessoas de forma mais linear. Reconhecemos que o portfólio deles vai mudar ao longo do tempo. Assim, não exigimos que o cliente liquide totalmente uma posição no primeiro dia. Fornecemos ferramentas de previsão.

Sim, ativos alternativos estranhos e incomuns também entram no processo. Por exemplo, alguns clientes têm interesse em arte; eu não sou especialista, mas conheço especialistas que podem ajudar. Mais importante ainda, nós damos recomendações. Muitas empresas só colocam opções diante de si para que escolha por conta própria, porque temem assumir responsabilidade. Nós, em vez disso, dizemos explicitamente que, se quiserem investir grandes montantes em arte, precisam usar outros ativos para equilibrar todo o portfólio de investimentos. Voltando ao exemplo médico: vocês querem que o médico lhes diga claramente “precisa fazer a cirurgia, chá de ervas não resolve”, em vez de deixar que vocês próprios escolham entre cirurgia e chá de ervas. Orgulhamo-nos disso.

Moderador: O que acha das atuais oscilações do mercado (AI, geopolítica, guerra, etc.)? Como é que ajuda os clientes a atravessar isso?

Michel: A minha frase favorita é: “A volatilidade não é inimiga”. Muita gente tem medo da volatilidade, mas se o vosso balanço for suficientemente profundo e se mantiverdes alguma liquidez, a volatilidade é uma enorme oportunidade. O mercado acionista tem um recuo de 40% aproximadamente a cada 4 ou 5 anos; é como “liquidação em pânico” com grandes descontos. Vocês devem manter flexibilidade: quando o consultor vos liga e diz “agora está a 20% a desconto; é tempo de vir com um camião para comprar”, devem aproveitar a oportunidade.

Moderador: Quanto gosta de alocar a dinheiro em caixa, imobiliário e outras áreas?

Michel: O imobiliário é uma classe de ativos muito fixe para pessoas com ativos tributáveis. Não tem correlação (se tiverem um risco grande de ações de tecnologia). Muitos ricos nos Estados Unidos (incluindo um certo presidente) fizeram fortuna com base no imobiliário. Porque quando foram criadas as leis fiscais nos anos 20 e 30 do século passado, existiam apenas ativos físicos; por isso, o código fiscal era extremamente favorável a ativos físicos (pode obter um retorno estável através da depreciação para abater impostos). Se conseguirem aguentar a falta de liquidez, o vosso portefólio deveria ter muito imobiliário.

Quanto a caixa ou obrigações com liquidez muito alta, as pessoas não gostam do retorno de 3-4% das obrigações. Mas eu digo-lhes: não é para obter aqueles 3-4%; é para ter a flexibilidade e o valor das opções de poder converter em dinheiro a qualquer momento para comprar outros ativos. Durante a crise financeira global, o único ativo que era facilmente convertível em dinheiro eram os Treasuries dos EUA. Os títulos do Tesouro são ativos de refúgio; quando há guerra ou crise, o preço até pode ser mais elevado. Vocês ficam com esse dinheiro e depois compram ativos problemáticos.

Moderador: Qual é a lição mais importante que o senhor aprendeu com Marc e Ben?

Michel: É sobre como construir uma equipa. Quando cheguei, eles disseram-me: “Contratamos pessoas não porque não têm falhas. Contratamos pessoas porque têm competências.” Eu costumava trabalhar numa grande consultora de gestão; as avaliações de desempenho eram tudo sobre discutir como corrigir as minhas falhas, e nem sequer se mencionava onde eu fazia bem. Isto era muito frustrante. Mas aqui é exatamente o oposto. Se és bom numa coisa, celebramos isso. Somos humanos e todos temos falhas, mas podemos aprender a conviver com elas. O resultado é que cada departamento funcional que encontro aqui é extremamente excelente; a reserva de talentos aqui é surpreendente.

Moderador: Qual é o maior erro que as pessoas cometem, habitualmente, em questões de riqueza?

Michel: No caso dos fundadores de startups, porque cresceram no ecossistema do venture capital. Quando obtêm o “primeiro bolo de dinheiro” que é extremamente valioso, não deixam um pouco de dinheiro para emergências; viram-se e voltam a investir esse dinheiro num conjunto de startups muito iniciais recomendadas por amigos. Ouve, para fazer venture capital tens de ser sistemático: não deites fora 80% do dinheiro em caixa que acabaste de receber para os teus três amigos. Quase sempre acaba em tragédia. Como eles próprios são vencedores do survivor bias (vieses de sobrevivência), é-lhes difícil enxergar as estatísticas gerais da indústria; acham sempre que ao investir em três dá certo para pelo menos um, mas normalmente não dá certo em nenhum. Investir o capital circulante obtido com tanto esforço de volta em coisas altamente incertas e com falta de liquidez é o maior erro que eu tenho observado.

Moderador: A janela para IPO já abriu? Quem vai primeiro, SpaceX ou OpenAI?

Michel: Eu acho que a SpaceX vai primeiro. A OpenAI e a Anthropic estão agora numa corrida feroz. Neste momento, ainda conseguem angariar quantias enormes no mercado privado (por exemplo, a OpenAI e fundos grandes de VC fazem captação de recursos). Assim, desde que consigam obter dinheiro em escala de cem mil milhões no mercado privado, a pressão para fazer IPO não é muito alta. Ironia das ironias: quando a economia abranda e o capital privado deixa de estar tão acessível, podem acabar por ser forçados a fazer IPO.

Leituras: Conversa com a16z: Marc Andreessen, co-fundador—para os fundadores, é melhor não fazer introspeção; os humanos reagem com pânico a todas as coisas novas