A indústria de software tem apenas dois caminhos: ou os produtos nativos de IA crescem 10%, ou o lucro real atinge 40%

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Autor: David George, sócio da a16z

Tradução: Yuliya, PANews

PANews editoral: O sócio da a16z, David George, publicou um artigo recente afirmando que a indústria de software não tem mais uma “zona intermediária”. As empresas precisam escolher entre duas rotas nos próximos 12-18 meses: alcançar mais de 10% de crescimento de receita com produtos nativos de IA ou elevar a margem de lucro real para 40%-50%. Ele apela às empresas para uma reestruturação completa, definição clara de direção de desenvolvimento e reconstrução de equipes e estruturas, para se adaptarem ao novo ambiente competitivo impulsionado por IA, caso contrário, enfrentarão compressão de avaliação e pressão de mercado.

A seguir, a tradução do texto completo:

Aos CEOs, fundadores, conselhos e investidores de empresas de software: a zona intermediária confortável acabou.

O mercado público já reprecificou o setor, e há razões sólidas para isso. O mercado está nos dizendo que o valor final do software nunca mais será o mesmo. Não sei quais fatores impulsionarão a alta ou baixa de cada ação no próximo trimestre, mas a médio e longo prazo, acredito que há apenas duas rotas confiáveis para criar valor duradouro de ações.

Rota 1: Nos próximos 12 a 18 meses, acelerar a receita em mais de 10 pontos percentuais com produtos verdadeiramente nativos de IA.

Rota 2: Reestruturar a empresa para alcançar uma margem de lucro operacional real superior a 40% (idealmente 50%), incluindo remuneração baseada em ações (SBC).

De forma rigorosa, essas ações não se excluem mutuamente. Mas acredito que esse plano de 12 a 18 meses deve ser uma escolha definitiva. Até o final do próximo ano, qualquer estado intermediário entre alto crescimento e alta lucratividade será uma zona morta: enfrentando pressão de crescimento, diluição contínua de ações e compressão dos múltiplos de avaliação. Os CEOs de hoje precisam de ações claras, com uma rota definida como objetivo final.

O jogo de ajustes acabou

As empresas de software listadas já passaram pela primeira metade da transformação. Crescimento desacelerado, avaliação comprimida. Mas, na maioria dos casos, a verdadeira lucratividade ainda não chegou.

Sim, o fluxo de caixa livre melhorou; a margem GAAP também aumentou. Mas, uma vez que você considera a remuneração baseada em ações como despesa real, e não uma isenção permanente, a maior parte das empresas do setor ainda está na zona intermediária difícil: crescimento lento demais para justificar uma avaliação de alto crescimento; diluição de ações excessiva para justificar uma avaliação estável.

Se a receita está desacelerando, deveríamos ver mais alavancagem operacional, mas, embora haja alguns sinais, ainda está longe do suficiente.

A realidade é que agora é hora de a gestão agir com audácia. E as manchetes de “corte de 8% ou 10% de funcionários” já não funcionam mais. Isso é apenas uma demonstração de fraqueza. Cortar a estrutura organizacional superficialmente não resolve o problema central. Em vez disso, uma abordagem mais firme envolve redesenhar e ajustar toda a estrutura organizacional e operacional.

Nos próximos 12 meses, espero ver mais ações firmes. Quanto a como fazer isso, você tem duas opções, dependendo de como deseja reestruturar sua empresa.

Rota 1: Acelerar o crescimento com novos produtos de IA

Acelerar o crescimento com novos produtos de IA não significa simplesmente adicionar chatbots ou interfaces Copilot às suas listas de SKU existentes.

Significa lançar, em 12 meses, um produto capaz de aumentar a taxa de crescimento total da empresa em 10 pontos percentuais. Igualmente importante, você precisa reestruturar sua empresa o mais rápido possível, incluindo sua equipe de liderança, para garantir que, após encontrar o ajuste produto-mercado (PMF), possa aproveitar rapidamente as oportunidades de mercado e atingir suas metas de crescimento.

A primeira coisa que você deve fazer é identificar quem serão os líderes que ajudarão a alcançar essa meta. Será uma jornada difícil de 12 meses, e você precisa descobrir quem está disposto a compartilhar os sacrifícios. Mas há boas notícias: na sua organização, cerca de cinco pessoas podem gerar um valor 100 vezes maior do que você imagina. Sua tarefa principal é descobrir quem são essas pessoas (independentemente de seus currículos), explicar a elas a urgência da situação e oferecer uma oportunidade de carreira única para reestruturar a empresa junto com você.

Como organizar essas pessoas?

Primeiro, envolva-as em projetos de coleta de informações que parecem simples, mas são essenciais:

• Conduzir sessões de captura de processos para cada fluxo de trabalho de alto valor;
• Coletar SOPs, ordens de serviço, registros de conversas, documentos de requisitos, políticas, notas de CRM, logs de suporte, dados de eventos e rotas de aprovação.

Crie uma camada de contexto dinâmica, não apenas uma pilha de PDFs estáticos. Considere os documentos como infraestrutura de produto. Estabeleça mecanismos de avaliação focados em precisão, tratamento de exceções, latência e custos. Imediatamente, envolva essas cinco pessoas na tarefa, cada uma com seu escopo de responsabilidade.

Nos próximos 30 dias, monitore de perto seus vice-presidentes para identificar quem está na mesma jornada que sua equipe e quem não está.

Isso lhe dirá tudo o que precisa saber: quais executivos devem permanecer na reestruturação, quais devem sair.

No final do mês, converse com os vice-presidentes e diretores que precisarão deixar a empresa. Substitua-os por uma equipe de elite que acabou de concluir a coleta de informações e por outros talentos internos que já demonstraram potencial em IA nativa.

Agora, você terá uma equipe de liderança renovada, energizada e pronta para a batalha.

Ao mesmo tempo, invista 50% dos recursos de P&D em novos produtos de IA.

Adote uma abordagem de equipes de quatro pessoas; combine design, produto e engenharia em uma única unidade de trabalho, começando a codificar desde o primeiro dia, limitando o número de pessoas, não a capacidade computacional. Reduza ao máximo os custos de comunicação.

Garanta que seus melhores gerentes de produto tenham contato direto com clientes o máximo possível. Eles não podem perder um minuto. Seu trabalho é pura exploração de produto; eles não devem ser impedidos por questões legadas.

Ao mesmo tempo, seus engenheiros mais talentosos devem permanecer na organização central de engenharia, reportando-se diretamente ao CTO. Sua missão é garantir que a arquitetura central de engenharia evolua tão rapidamente quanto os principais gerentes de produto.

Cada empresa é diferente, mas minha recomendação é não dispersar todos os engenheiros mais talentosos em áreas periféricas. Isso é tentador, mas fragmenta sua pilha tecnológica e gera dívidas técnicas e organizacionais por anos, sufocando qualquer progresso inicial promissor.

Além disso, na área de IA, você não precisa dos engenheiros mais talentosos para explorar novos produtos; precisa de pessoas que entreguem rapidamente e aprendam rápido. Os melhores engenheiros devem manter o foco na arquitetura tecnológica geral da empresa, mas priorizar sem piedade as novidades.

Como parte dessa iniciativa, sua empresa precisa ser muito ágil na escalada de decisões controversas, eliminando obstáculos ao progresso. Se você não fizer escolhas difíceis semanalmente, não conseguirá completar essa transformação em 12 meses e estabelecer com sucesso um novo negócio nativo de IA. Portanto, domine esse processo e garanta que sua nova equipe de liderança dedique pelo menos um dia por semana para remover obstáculos para designers, gerentes de produto e engenheiros, como se a sobrevivência da empresa dependesse disso.

Ao remover obstáculos, você entenderá exatamente qual será seu novo modelo de negócios. Ele deve gerar receita por meio de tokens/uso por demanda, e não pelo antigo modelo de assinatura por usuário. Ainda há tempo: o modelo de pagamento por usuário não desaparecerá da noite para o dia. Mas você precisa levar a sério esse desafio: não pode tratar de forma superficial os novos modelos de precificação e interfaces de produto. Se o agente não puder usar e pagar pelo seu produto de forma autônoma, você ainda não atingiu seu objetivo.

O orçamento para novos gastos existe. Você consegue fazer isso.

Lembre-se: a principal fonte de economia de custos com IA para seus clientes será a eficiência do trabalho, ou seja, eles buscarão reduzir custos cortando posições. Em contrapartida, o crescimento novo será cada vez mais impulsionado por tokens, consumo, automação, resultados e fluxos de trabalho automatizados por máquina.

Se você não estiver na rota dos tokens, não estará na parte de crescimento de orçamento mais rápida.

Nem todas as empresas podem fazer isso. Você pode avaliar suas opções e perceber que não há esperança de vencer na rota um. Mas, se perceber que sim, e se suportar a fase de 12 meses de esforço, destacando-se como uma empresa focada e acelerada, com uma nova equipe de liderança e um “momento de reinvenção”, sua equipe colherá força e vitalidade renovadas nos anos vindouros.

Rota 2: Reestruturação para mais de 40% de margem de lucro real

Nos últimos dez anos, as empresas de software se especializaram em falar de margens de fluxo de caixa livre. Mas, se levássemos a sério essa questão, precisaríamos parar de excluir a remuneração baseada em ações e fingir que a diluição de ações não é custo para os acionistas. Para aquelas que não pretendem reaccelerar o crescimento, acredito que o objetivo correto é alcançar, em 12 a 24 meses, uma margem de lucro operacional real de 40% ou até 50% (incluindo SBC).

Alcançar mais de 40% de lucratividade exige mais do que cortes de 10% ou 20%. Significa simplificar a gestão, padronizar processos, reduzir ao máximo os serviços sob medida, eliminar comitês, aumentar preços em áreas com vantagem de fluxo de trabalho ou custos de transição, transferir clientes de cauda longa para preços mais altos ou deixá-los ir, e tratar cada emissão de ações como uma transferência de valor do proprietário para os funcionários.

A IA deve transformar a forma como a empresa funciona. A estrutura de custos também deve mudar.

Isso exigirá esforço semelhante ao da primeira rota. Mesmo com objetivos diferentes, você deve criar uma empresa nativa de IA em 12 meses, maximizando a produtividade e eficiência dos engenheiros. Desde o primeiro dia, você precisa imaginar como será sua equipe menor, mais motivada e mais produtiva após 12 meses.

De forma contraintuitiva, a primeira ação é aumentar significativamente o orçamento de tokens por engenheiro. Se seus engenheiros não gastarem dinheiro de verdade em tokens, talvez não se esforcem o suficiente. US$ 1.000 por mês por engenheiro não é demais; é quase o mínimo necessário.

Um pressuposto útil é que a capacidade de produção de cada engenheiro aumente muito mais rápido do que a velocidade que a estrutura organizacional da maioria das empresas consegue aproveitar. Alguns dos melhores operadores já descreveram que engenheiros de ponta veem aumentos de produtividade em ordens de magnitude, gerenciando de 20 a 30 agentes simultaneamente. Seja 20 vezes mais ou apenas na fronteira, o impacto na organização é o mesmo: uma empresa construída por um comitê de dez pessoas será mais lenta do que uma equipe de quatro.

Ao mesmo tempo, prepare-se para grandes cortes — você já sabe disso.

Você não pode apenas aparar as folhas na periferia da empresa: se cortar uma grande parte dos contribuintes independentes, mas manter diretores e vice-presidentes, sua situação será pior do que no início. É importante entender que isso difere da rota um; você não está tentando criar um “novo” negócio. Ainda assim, está “recriando” a empresa com base em uma nova visão de desempenho e mentalidade de acionistas, então certifique-se de estar com a liderança certa nessa jornada.

Outro ponto crucial é que a equipe deve ser honesta sobre quais antigas vantagens estão sendo enfraquecidas.

Ter apenas dados geralmente não é suficiente.

A integração se torna cada vez mais fácil de copiar.

Quando agentes podem mover-se entre sistemas com mais facilidade, as vantagens de fluxo de trabalho e UI perdem importância. A migração fica mais simples.

Os concorrentes vão atacar cada vez mais os módulos centrais, não apenas as bordas. Isso significa que a pressão de preços sobre o core está chegando, então priorize vantagens que ajudem a manter seu poder de precificação e retenção de clientes.

Isso é possível: lições da Broadcom

Antes do surgimento da IA, havia um caso de estudo de uma abordagem dura no mercado público: a liderança de Hock Tan na Avago/Broadcom (*nota: em 2013, a Avago adquiriu a LSI por US$ 6,6 bilhões, entrando no mercado de armazenamento empresarial. Em 2016, adquiriu a Broadcom e mudou o nome para Broadcom Limited). É um modelo rigoroso. Não é o padrão cultural de todo fundador. Mas nos lembra que controle de custos agressivo, simplificação de produtos e realização de preços são possíveis. Uma abordagem firme existe.

A segunda rota pode parecer pessimista, mas nem toda empresa de software tem o direito de escolher a primeira. Para aquelas que não têm, a segunda rota é a única maneira de criar valor.

Questões-chave

Fundadores devem colocar na primeira página de cada apresentação ao conselho uma pergunta: em qual rota estamos?

Estamos criando mais de 10 pontos percentuais de crescimento de receita com novos produtos de IA? Ou atingindo uma margem de lucro operacional real de 40%+ incluindo SBC?

Investidores devem fazer essa mesma pergunta com mais força.

Onde está o motor de IA capaz de mudar a curva? Onde está a reestruturação de P&D focada em equipes pequenas, tokens abundantes e próximas ao cliente? Onde está o plano para construir uma camada de interação humano/agente? Onde está a rota clara para alcançar 40-50%+ de margem de lucro real? Onde está o plano para reduzir a diluição de ações em relação à receita?

Se a resposta for alguma variação de “ambas as coisas” ou “estamos avaliando várias opções”, espero que o mercado continue pressionando.

Fundadores: você precisa escolher uma rota e decidir rapidamente quem na sua equipe quer seguir com você. Você tem uma oportunidade de criar uma nova fase de empreendedorismo para sua empresa, sua nova equipe e seus investidores. Ou cresce 10%, ou lucra 40%. Ou constrói o próximo produto revolucionário, ou uma máquina de fazer dinheiro. Não há meio-termo. Boa sorte.