Título original: CEO da Anthropic Dario Amodei é um gerente com Apenas Um Relatório Direto
Fonte original: Jo Constantz, Shirin Ghaffary, Bloomberg

Tradução do original: Xiao Hu, Analista de IA

Bloomberg entrevistou o CEO da Anthropic, Dario Amodei, revelando uma coisa bastante interessante: como CEO de uma empresa avaliada em quase um trilhão de dólares, ele tem apenas um subordinado direto.

Esse é seu chefe de gabinete, Avital Balwit. Todos os altos executivos da empresa (CFO, CCO, etc.) não reportam a ele, mas sim à sua irmã, a presidente Daniela Amodei. Daniela é responsável pelas operações diárias e responde ao conselho de administração.

Por que é incomum

A tendência predominante na indústria de tecnologia atualmente é a “flat management” (gestão horizontal), onde o CEO gerencia um número crescente de pessoas. Jensen Huang, da Nvidia, supervisiona 60 pessoas sem realizar reuniões one-on-one, com a lógica de que “o CEO gerenciando diretamente 60 pessoas pode eliminar sete camadas de gestão”. Sam Altman gerencia cerca de seis.

Dario gerencia apenas uma, o que é completamente o oposto.

Por que ele faz isso

O background de Dario é de pesquisador acadêmico (doutor em biofísica pela Princeton, trabalhou anteriormente na Google e na OpenAI em pesquisa), não um gerente profissional.

Ele acredita que o maior valor do CEO está em tarefas de “zoom out”: direção estratégica, julgamento de pesquisa, cultura organizacional, reflexão sobre o impacto da IA na civilização humana. Essas tarefas requerem blocos de tempo grandes e ininterruptos. Já a gestão diária (“zoom in”) fragmenta o tempo, dificultando pensar em questões maiores. Portanto, ele separa completamente essas duas funções, dedicando-se apenas à primeira, deixando a segunda para Daniela.

Sua frase foi: “Se amanhã houver uma grande quantidade de coisas esperando por você, será difícil focar na visão estratégica.”

Como ele dedica seu tempo

Ele passa aproximadamente metade do tempo na construção da cultura. Uma das formas é realizar uma reunião geral a cada duas semanas chamada “Dario Vision Quest”, na qual ele escreve uma longa nota e dedica uma hora para falar sobre ela.

Sua maior preocupação é que, com a rápida expansão da empresa de algumas centenas para 2500 pessoas, muitos novos funcionários vêm de grandes empresas de tecnologia. Se não promover ativamente a cultura da Anthropic, esses funcionários irão simplesmente copiar as práticas da antiga empresa, diluindo a cultura da Anthropic.

O restante do tempo é dedicado a pesquisa, estratégia e à escrita de artigos públicos extensos. Ele dedica muito tempo a refletir sobre o que a IA significa para a civilização humana, expressando suas ideias em textos longos.

A lógica da divisão de tarefas entre irmãos

Essa não é uma decisão aleatória, mas baseada na complementaridade de suas experiências. Dario tem formação de pesquisador, foi vice-presidente de pesquisa na OpenAI; Daniela tem experiência em gestão operacional, trabalhou na Stripe em seus primeiros anos e liderou equipes de segurança e políticas na OpenAI. Cada um faz o que faz de melhor.

Outro detalhe importante: todos os sete cofundadores da Anthropic ainda estão na empresa.

Em startups de tecnologia, é comum que os cofundadores saiam ao longo do tempo, mas os sete permanecerem é raro. Amodei e sua irmã veem isso como uma prova da coesão cultural da empresa.

Explicação do professor de Harvard: que tipo de gestão uma empresa precisa

A professora da Harvard Business School, Raffaella Sadun, oferece um quadro de referência. Ela compara a empresa a uma máquina de resolução de problemas: os funcionários de base lidam com problemas rotineiros, enquanto questões mais difíceis ou excepcionais sobem na hierarquia.

Se a maior parte dos problemas enfrentados pela empresa for de um tipo conhecido, o CEO pode gerenciar muitas pessoas, pois elas podem resolver por conta própria. Líderes de diferentes áreas na Nvidia, por exemplo, sabem exatamente o que fazer, permitindo que Huang, da Nvidia, gerencie 60 pessoas sem problemas.

Por outro lado, se a empresa constantemente enfrenta problemas novos, de alto risco, sem respostas prontas, o CEO precisa de uma gestão mais estreita, reservando seu tempo para decisões que realmente exigem seu julgamento. A Anthropic exemplifica essa situação: onde estão os limites de segurança, se deve ou não colaborar com o setor militar, qual a estratégia para a próxima geração de modelos — todas questões novas.

A conclusão dela é: “O tempo do gestor é o recurso mais escasso.”

A essência da estrutura organizacional é proteger esse recurso escasso.

Tradução completa:

CEO da Anthropic Dario Amodei tem Apenas Um Relatório Direto

Bloomberg · 10 de junho de 2026

Resumo dos pontos

· O CEO da Anthropic PBC, Dario Amodei, tem apenas um subordinado direto, seu chefe de gabinete Avital Balwit, o que é extremamente raro na indústria de tecnologia.

· A equipe de altos executivos reporta-se à presidente da Anthropic, Daniela Amodei, que é responsável pelas operações diárias e responde ao conselho, permitindo que Dario se concentre em estratégia e pesquisa.

· Dario dedica muito tempo a discutir a cultura da Anthropic com os funcionários, sendo a manutenção da cultura uma prioridade máxima durante o rápido crescimento da empresa.

Apesar de ter grande influência na Anthropic PBC, esse cofundador e CEO tem apenas um subordinado direto.

Isso não é comum na indústria de tecnologia. Muitos líderes atuais estão reduzindo níveis de gestão e ampliando sua gestão direta. O CEO da OpenAI, Sam Altman, supervisiona cerca de seis pessoas, enquanto Jensen Huang, da Nvidia, relata-se a 60.

A Anthropic está experimentando um modelo de liderança diferente: o CEO dedica quase todo seu tempo ao pensamento estratégico, à cultura organizacional, às direções de pesquisa e estratégia, ao invés de gerenciar os altos executivos. A equipe de gestão reporta-se à irmã de Dario, Daniela Amodei, que cuida da maior parte das operações diárias e responde ao conselho. O único gerente direto de Dario é seu chefe de gabinete, Avital Balwit.

“Isso é incrivelmente libertador,” disse Dario na entrevista ao Bloomberg no programa “The Circuit”, com Emily Chang. “Permite que eu faça tudo o que devo fazer de forma muito mais tranquila do que antes.”

Para Dario, que é um fundador de primeira viagem e doutor em biofísica de Princeton, sua carreira inicial em laboratórios de pesquisa frequentemente o leva a refletir sobre IA e seu impacto na humanidade. Ele realiza essas reflexões através de “Vision Quests” (reuniões gerais com os funcionários, onde ele compartilha reflexões amplas) e artigos públicos extensos.

“De muitas maneiras, é uma questão de foco e visão global. Se amanhã houver uma grande quantidade de tarefas, será difícil manter o foco na estratégia,” afirmou. “Por isso, separar essas duas funções costuma fazer muito sentido, permitindo que ambas sejam bem feitas.”

Antes de cofundar a Anthropic, Dario foi vice-presidente de pesquisa na OpenAI, tendo saído devido a divergências com a liderança, e fundou a empresa em 2021. Antes disso, trabalhou como cientista sênior na Google.

Daniela tem mais experiência em gestão de pessoas em startups de tecnologia, tendo sido uma funcionária inicial na Stripe e liderado equipes de segurança e políticas na OpenAI.

A Anthropic, em sua última rodada de financiamento, foi avaliada em quase 1 trilhão de dólares, e atualmente busca abrir capital antes da OpenAI.

A empresa contratou, em 2024, executivos experientes, incluindo o CFO Krishna Rao, e em 2025, o CBO Paul Smith, para sustentar sua rápida expansão. Eles trabalham com todos os sete cofundadores, e Amodei e sua irmã veem a permanência de todos como um símbolo de coesão cultural.

Dario estima que “cerca de metade” de seu tempo é dedicado a discutir “a cultura da Anthropic e como ela funciona”, considerando a manutenção da cultura como prioridade máxima de ele e Daniela.

“Quando você cresce tão rápido, contrata muitas pessoas de grandes empresas de tecnologia. Se não explicar como a Anthropic funciona, elas irão naturalmente copiar o que conhecem — ou seja, a forma de operar da antiga empresa,” afirmou.

A professora de Harvard, Raffaella Sadun, especialista em economia e gestão, explica que o grau de gestão de um CEO, além de refletir preferências pessoais, também revela a natureza do trabalho organizacional. Ela compara a empresa a uma máquina de resolução de problemas: os funcionários de base lidam com problemas rotineiros, enquanto questões mais complexas sobem na hierarquia.

Se a maior parte dos problemas for de um tipo conhecido, o CEO pode gerenciar muitas pessoas, pois elas resolvem por conta própria. Líderes de áreas na Nvidia, por exemplo, sabem exatamente o que fazer, permitindo que Huang gerencie 60 pessoas sem problemas.

Por outro lado, se a empresa enfrenta problemas novos, de alto risco, sem respostas prontas, o CEO precisa de uma gestão mais estreita, reservando seu tempo para decisões que realmente exigem seu julgamento. A Anthropic exemplifica essa situação: limites de segurança, colaboração com o setor militar, estratégias para a próxima geração de modelos — todas questões novas.

Ela conclui: “O tempo do gestor é o recurso mais escasso.”

A estrutura organizacional, na essência, é projetada para proteger esse recurso escasso.