Après l'« échec » de l'IPO, la promesse de redémarrer rapidement en 72 heures, quelle est la probabilité de réussite de l'examen de rattrapage pour la cotation de Nature堂 ?

Question à l’IA · Comment Chando répond-il aux questions réglementaires concernant la structure red-chip ?

Notre journal (chinatimes.net.cn) journaliste Fang Fengjiao, reportage photographique à Shanghai

Le 29 mars, le dossier de demande d’introduction en bourse (IPO) de Chando Holdings Limited (ci-après « Chando ») à Hong Kong a discrètement changé de statut pour devenir « invalide ». Seulement deux jours plus tard, le 31, un responsable de Chando Group a répondu à un journaliste du « Huaxia Times » : « C’est un problème de procédure d’introduction en bourse, nous soumettrons à nouveau la demande dans les deux prochains jours. »

Passant de « invalide » à « relancé rapidement », ce leader de la beauté nationale avec plus de 20 ans d’histoire, derrière cette étape cruciale sur le marché des capitaux, fait face à quels défis de conformité et de gestion ? Après que des concurrents comme Proya ou Shangmei Group ont utilisé la puissance du capital pour achever une nouvelle phase de positionnement, cette « seconde chance » d’IPO de Chando n’est pas seulement une étape procédurale, mais une revue concentrée de sa stratégie à long terme. La réussite ou l’échec de cette IPO servira également de référence importante pour la voie de capitalisation de l’industrie de la beauté nationale.

Questions de conformité et enjeux de marque

L’invalidation de cette IPO intervient à un point technique courant dans le processus de cotation à la HKEX. Selon les règles de la HKEX, une entreprise candidate à l’introduction en bourse qui ne termine pas la cotation dans les six mois suivant la soumission du prospectus verra son statut devenir « invalide ». Mais pour le marché, cet état procédural est souvent interprété comme un signe que la question réglementaire n’a pas été résolue.

En réalité, avant cette invalidation, Chando avait déjà fait face à des questions strictes de la part du Département international de la CSRC (Commission chinoise de régulation des valeurs mobilières). Selon des informations publiques, les autorités se concentraient sur cinq grands enjeux de conformité, notamment l’historique de l’actionnariat, la différence de valorisation lors des tours de financement pré-IPO — notamment entre L’Oréal et Jia Hua Capital —, ainsi que la structure de trust familial. Ces questions touchent directement à la conformité de la structure red-chip, un obstacle clé pour les entreprises souhaitant s’introduire à l’étranger ces dernières années.

Concernant l’avancement des rectifications suite à ces questions réglementaires, un responsable de Chando Group a indiqué au « Huaxia Times » : « Nous avons répondu rapidement aux questions de la CSRC internationale. » Il a également souligné que la soumission de la nouvelle demande d’introduction en bourse serait effectuée dans les deux prochains jours. Cette déclaration signifie qu’en moins de 72 heures après l’invalidation, Chando relancera rapidement la procédure, tentant de dissiper au plus vite l’attentisme du marché.

Selon les règles du marché des capitaux, une nouvelle soumission n’est pas rare, mais l’essentiel est de voir si l’entreprise peut répondre rapidement aux préoccupations clés des régulateurs. Pour Chando, la clarté de la structure offshore, la conformité des opérations de rachat et de fusion, ainsi que la rationalité commerciale des différences de prix lors des tours de financement pré-IPO, sont autant de questions auxquelles il faudra apporter des réponses plus précises dans la nouvelle demande.

Si la conformité est la première étape à franchir pour l’IPO de Chando, la solidité de ses fondamentaux commerciaux est le cœur de la confiance à long terme du marché. Selon les données du prospectus, la marque principale du groupe, du même nom, représente plus de 95 % de ses revenus. Cette structure de marque très concentrée est perçue par le marché comme un point faible en matière de résistance aux risques. Surtout dans l’industrie de la beauté, où une matrice multi-marques est considérée comme une capacité clé pour traverser le cycle de vie des produits et diversifier les risques de marché.

Face à cette préoccupation, le responsable cité a indiqué que le groupe n’était pas basé sur un modèle de marque unique, mais qu’il disposait également de marques telles que Meisu, une marque de soins haut de gamme axée sur l’anti-âge, Pofu Yan, une marque de soins pour peaux sensibles, Chunxia, une marque de protection solaire professionnelle, et Jichu, une marque de soins pour bébés, formant ainsi une matrice multi-marques en synergie.

Selon Wu Daiji, PDG de Sqi Sheng à Shenzhen, l’introduction en bourse de marques anciennes manque souvent d’avantages, comme une croissance potentielle moins forte que celle d’entreprises en pleine expansion ; si une entreprise dépend trop de sa marque principale et manque d’un portefeuille de produits résilients, cela peut aussi susciter des doutes. Même dans le secteur de la beauté, à forte marge, les entreprises traditionnelles ne sont pas forcément favorisées par le capital.

Dans l’industrie de la beauté, l’acquisition pour enrichir la matrice de marques est une pratique courante chez les leaders. Par exemple, Proya a récemment acquis la marque de maquillage Caitang, la marque de soins japonais Off&Relax, et prévoit d’investir dans la marque de maquillage Huazhi in 2025 pour accélérer sa stratégie multi-marques ; Shangmei Group, après avoir acquis à 100 % la marque coréenne Fenshijia, a intégré des marques françaises comme EvidensdeBeaute et américaines comme ReVive, construisant progressivement une matrice couvrant soins, maquillage et soins capillaires.

Contrairement à ses concurrents qui s’étendent par acquisitions, Chando privilégie une voie de développement par incubation et recherche indépendante. Un responsable de Chando a déclaré dans le prospectus que le groupe « repose sur la recherche et le développement autonomes, la production indépendante, et a cultivé une gamme de produits combinant ingrédients clés et esthétique orientale ». Wu Daiji pense que l’entreprise doit établir en interne un mécanisme solide pour la gestion multi-marques, en orientant et en allouant des ressources de manière ciblée à ses nouvelles marques, afin de favoriser leur croissance rapide.

Il est également notable que la logique d’évaluation des marques de beauté chinoises sur le marché hongkongais évolue. Wu Daiji estime que si les performances de certaines marques traditionnelles ou d’influenceurs ne répondent pas aux attentes, et si leur gestion réelle ne correspond pas à l’histoire racontée lors de leur introduction, cela peut affecter l’attractivité des futures IPO. Par ailleurs, les indicateurs opérationnels deviennent plus scrutés.

Investissement en R&D et marketing

En matière de R&D, Chando tente de construire une narration technologique différenciée par rapport aux entreprises de beauté traditionnelles. Un responsable de Chando a détaillé le système de R&D : le groupe compte plus de 150 chercheurs, spécialisés en sciences de la vie, sciences des matériaux et chimie appliquée, ayant développé plus de 20 ingrédients clés entièrement propriétaires, utilisés dans plus de 75 % des produits.

Ce responsable a souligné que le groupe s’inspire de milieux extrêmes comme l’espace, le pôle Nord et le Himalaya. Par exemple, la rose à tige fine découverte récemment dans l’Himalaya a été confirmée par des botanistes comme ayant une application dans la médecine tibétaine. Le groupe a lancé une expérience de mutation spatiale — embarquant sur la mission Shenzhou X dans la microgravité et l’environnement irradié de l’espace — pour sélectionner des graines à haute vitalité, qui, après plusieurs centaines de tests, ont permis d’extraire des composants naturels de soin à haute efficacité, intégrés dans la gamme Rose de diamants naturels et la gamme de gelée de rose Meisu. Cette approche « du ciel à la terre » confère un avantage différenciateur à ses produits.

De plus, le groupe explore aussi la troisième région polaire, l’Himalaya, pour s’inspirer et obtenir des matières premières, en développant de manière préservée des ressources rares comme l’eau glaciaire, les plantes de neige et les micro-organismes minéraux. En collaborant avec plusieurs universités, instituts de recherche et hôpitaux, et en étant partenaire de la mission spatiale chinoise et des expéditions en Arctique et Antarctique, Chando a construit un système de R&D unique.

Sur le plan financier, le prospectus montre que 2024 a été une année de « croissance sans profit » avec une baisse de 37,1 % du bénéfice net, et des dépenses marketing représentant 59,0 % du chiffre d’affaires. Ce mode de dépenses élevées en marketing, peu profitable, a suscité des discussions sur la durabilité des bénéfices.

En réponse, un responsable de Chando a fourni des données financières actualisées : le chiffre d’affaires est passé de 4,3 milliards en 2022 à 4,6 milliards en 2024, avec un bénéfice net ajusté passant de 1,39 milliard à 2,03 milliards. Au premier semestre 2025, le bénéfice net ajusté a atteint 2,19 milliards, en hausse de 18 %. Les dépenses marketing pour cette période ont été ramenées à 55,0 %.

Ce responsable a expliqué que les investissements en marketing et en promotion de la marque sont cruciaux pour le groupe, et que l’augmentation des coûts en 2024 a porté ses fruits au premier semestre 2025. Par ailleurs, ces dépenses sont restées globalement stables entre 2022 et 2024, à 57,0 %, 54,2 % et 59,0 % respectivement.

D’après ces chiffres, Chando veut transmettre un message : l’augmentation des investissements marketing à court terme commence à se traduire par des retours positifs en termes de profitabilité. Reste à voir si le marché pourra accepter ce rythme de « marketing d’abord, profit ensuite » et si ce modèle pourra perdurer dans une stratégie multi-marques, ce qui reste à confirmer dans le temps.

Aujourd’hui, ses concurrents accélèrent aussi grâce au capital. Proya, Shangmei et d’autres ont connu une croissance en volume et en valeur par acquisitions, incubation de nouvelles marques et investissements en R&D. Pendant que Chando attend la reprise de son IPO, la question d’un financement alternatif reste en suspens.

Un responsable de Chando a indiqué que la vision à long terme du groupe se manifeste dans la R&D, le marketing, la digitalisation et la durabilité. Sur le plan numérique, le groupe a mis en place un système de gestion intégré, réalisant une opération numérique complète de la recherche, l’approvisionnement, la production, la logistique, le marketing, la livraison, le service client et l’analyse de données. Sur la durabilité, en début 2024, le groupe a publié une stratégie de développement durable pour 2030, alignée sur 17 objectifs de l’ONU.

De la rose à tige fine de l’Himalaya aux expériences spatiales, du système intégré à la plantation de plantes pour la charité, Chando tente de raconter une histoire de marque alliant technologie et esthétique orientale. Mais la logique narrative du marché reste plus directe : la conformité est-elle claire, la croissance est-elle durable, et la multi-marque peut-elle vraiment faire synergie ?

Pour Chando, la nouvelle soumission n’est que la première étape. Lors de l’audition suivante, la façon de répondre aux questions réglementaires sur la structure red-chip, de prouver que la dépendance à une seule marque s’améliore, et d’équilibrer R&D et marketing seront les véritables enjeux pour que cette « seconde chance » d’IPO réussisse.