Le récit de croissance d'Anta : une « période de vide »

Question AI · Quelles préoccupations de marché se cachent derrière la dégradation collective de l’engrenage de croissance d’Anta ?

Auteur | Liu Yichen Rédacteur | Songhe

En 2025, Anta Sports a présenté un bilan correspondant à sa position de leader : un chiffre d’affaires annuel de 80,219 milliards de yuans, en hausse de 13,3 %, consolidant ainsi sa première place dans l’industrie chinoise de la chaussure et des vêtements de sport pour la quatrième année consécutive.

Mais si l’on change de perspective, passant de « taille » à « structure », il devient difficile d’ignorer l’évolution du moteur de croissance.

La croissance du revenu de la marque principale ralentit à 3,7 %, FILA affiche une croissance annuelle de 6,9 %, et avec près de 300 milliards de yuans, elle ne maintient qu’une expansion à un chiffre moyen ou faible, ne pouvant plus jouer le rôle de « moteur » du groupe.

Ces dernières années, ce qui a réellement soutenu la croissance, c’est le secteur des « autres marques » représenté par Descente et Kalenji — cette part de revenus a augmenté de 59,2 % en glissement annuel pour atteindre 16,996 milliards de yuans, dont Descente a franchi pour la première fois la barre du milliard de yuan, devenant ainsi la troisième marque du groupe à atteindre ce seuil.

Mais la réaction du marché financier n’a pas été enthousiaste.

Ce qui suscite des doutes, c’est peut-être la prévision de résultats pour 2026 : croissance à un chiffre faible pour la marque principale, croissance à un chiffre moyen pour FILA, et le secteur des « autres marques » qui, après avoir connu une croissance rapide proche de 60 %, retombe à plus de 20 %.

Ces dernières années, avec la transformation directe au détail (DTC), la capitalisation d’Arc’teryx, et l’éclatement de Descente, Anta avait construit une narration claire de croissance : par des acquisitions multi-marques et une gestion fine, elle incubait continuellement de nouvelles courbes de croissance.

Mais aujourd’hui, les moteurs de croissance qui se sont succédé ces dernières années entrent tous en phase de dégradation.

Les sources de croissance à forte croissance ralentissent collectivement, tandis que de nouvelles variables sont encore en phase d’investissement. Pour Anta, la croissance continue, mais la prochaine étape de l’histoire est pour l’instant absente.

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Prévision de dégradation

Il est d’abord important de préciser que ce n’est pas un mauvais bilan financier.

En 2025, le chiffre d’affaires d’Anta dépasse 800 milliards de yuans, et grâce à l’optimisation des coûts, la rentabilité reste relativement stable, la solidité fondamentale étant toujours présente.

Certains pensent que la guidance de croissance conservatrice de l’entreprise est davantage une gestion des attentes qu’un signe de faiblesse de la demande.

L’analyste de UBS Securities, Lin Wenjia, estime que la prudence d’Anta est surtout une « gestion des attentes ». Bien que le premier trimestre 2026 soit sous pression en raison d’un effet de base élevé, la baisse du base au deuxième trimestre, combinée à une demande sectorielle stable, rend peu probable une chute brutale du taux de croissance du chiffre d’affaires.

Il en déduit que, tant pour la marque principale que pour les autres marques, il est fort probable que leurs performances dépassent les objectifs prudents fixés par l’entreprise.

Mais c’est aussi parce que « le contexte fondamental ne montre pas de détérioration évidente » que le marché se concentre davantage sur les changements structurels.

D’abord, la « divergence » dans la structure de profit.

En 2025, la marge brute globale d’Anta diminue légèrement de 0,2 point de pourcentage à 62 %.

Parmi elles, FILA, pour renforcer son positionnement professionnel et améliorer la fonctionnalité et la qualité des produits, voit sa marge brute baisser de 1,4 point à 66,4 % ; la marque principale, en raison de l’augmentation de la part des revenus issus du commerce électronique, voit sa marge brute être tirée vers le bas.

Ce qui est plus significatif, c’est la faiblesse marginale de la rentabilité.

Au second semestre 2025, le taux de marge opérationnelle de la marque principale chute à 18,3 %, passant sous la fourchette historique d’environ 20 %. Dans un contexte où la consommation dans le marché des chaussures et vêtements ne se redresse pas, la concurrence s’intensifie et les investissements augmentent, la marge bénéficiaire dans la gamme de prix moyenne se réduit.

Ces changements se répercutent également sur la stratégie de distribution.

Bien que la marge brute de la marque principale reste élevée à 53,6 %, supérieure à celle des concurrents, la tendance à la baisse de la marge brute, liée à la décentralisation des produits professionnels vers la gamme de prix moyenne, limite les attentes d’augmentation de cette marge.

En 2025, le nombre de magasins d’Anta n’augmente que de 68 pour atteindre 7 203, et la prévision pour 2026 indique une fourchette de 7 000 à 7 100 magasins, ce qui implique une réduction nette du nombre de points de vente. La stratégie consiste désormais à améliorer la productivité par des modèles tels que « Super Anta » ou « Hall d’Anta », plutôt qu’une simple expansion de la taille.

La marque principale et FILA, qui contribuent à plus de 70 % du profit opérationnel, sont à la fois le pilier et la limite de la croissance : elles déterminent la base de performance, mais offrent peu de flexibilité.

Le secteur des « autres marques », qui a connu une croissance fulgurante ces deux dernières années, commence à changer de vitesse.

Malgré le fait que Descente ait réalisé en 2025 un chiffre d’affaires supérieur à 100 milliards de yuans et une efficacité moyenne par magasin de plus de 2,7 millions de yuans par mois, son rythme d’expansion en 2026 s’est nettement ralenti, avec une prévision de croissance nette de 4 à 14 magasins, contre 30 l’année précédente.

Kalenji, qui a repris la tête en tant que marque à la croissance la plus rapide du groupe, a vu son chiffre d’affaires dépasser 6 milliards de yuans en 2025, en hausse de près de 70 %, avec une efficacité par magasin atteignant 2 millions de yuans.

Mais contrairement à Descente, l’entreprise n’a pas encore de calendrier précis pour atteindre une « échelle de 100 milliards » pour Kalenji.

Cela reflète en partie la retenue de la direction : face à la convergence des bénéfices dans le secteur outdoor, Anta préfère contrôler le rythme plutôt que de se lancer dans une croissance rapide.

En revanche, les nouvelles variables « Lupo » et « PUMA » sont encore à un stade plus précoce.

Lupo a récemment défini sa position de marque « outdoor professionnel pour tous les scénarios », en ouvrant des magasins dans des centres commerciaux à Pékin, Shanghai, Chongqing, Hefei, etc., avec des rénovations d’image et une mise à niveau des canaux, et prévoit d’accélérer l’expansion en 2026. En raison de sa phase de repositionnement, ses pertes à court terme pourraient encore s’accroître.

Quant à PUMA, la participation d’Anta se limite principalement à la distribution et à l’exploitation en Chine, sans acquisition totale, ce qui limite son autonomie dans la reconstruction de la marque. Le marché pense qu’Anta privilégie une stratégie défensive dans le segment international de la mode sportive.

Sur le plan temporel, que ce soit Lupo ou PUMA, ils en sont encore à la « phase de développement des capacités », et leur contribution à la croissance à court terme reste limitée.

Cela explique aussi pourquoi, en 2026, Anta présente une situation relativement rare : ses moteurs historiques ralentissent, ses stars se montrent réservées, et ses nouveaux moteurs ne prennent pas encore le relais.

La croissance continue, mais la narration est en pause.

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Se préparer pour la prochaine étape

La période de vide narratif ne signifie pas qu’Anta entre dans une « phase de dormance ».

Au contraire, dans une étape où la logique de croissance doit être reconstruite, l’entreprise doit simultanément explorer plusieurs voies pour trouver de nouvelles sources de certitude.

D’abord, le retour du secteur outdoor d’un « style vestimentaire » à un « sport » plus central.

Ces dernières années, la croissance rapide de marques comme Descente et Kalenji, dans le segment haut de gamme, a été en partie alimentée par la tendance « outdoor stylisé » (Gorpcore) — des produits fonctionnels devenant quotidiens et à la mode, amplifiés par la consommation.

Mais avec l’érosion progressive de ce dividende, l’attention des consommateurs revient aux performances des produits et aux scénarios professionnels.

Dans ce contexte, Descente continue d’investir dans le ski, le golf, le triathlon, renforçant ses barrières technologiques dans le sport de haute performance, en sponsorisant l’équipe nationale de ski alpin et l’équipe nationale de triathlon chinoises.

Kalenji, quant à elle, construit une reconnaissance de marque « outdoor professionnel » en s’associant à des activités comme la course en nature ou l’escalade, devenant notamment le sponsor officiel de l’équipe nationale d’escalade chinoise, et participant activement à la course de montagne de Ninghai (étape UTMB).

Ensuite, face à une concurrence accrue dans le segment des sports grand public, la marque principale doit continuer à renforcer sa narration autour du sport professionnel pour répondre à la question « pourquoi choisir Anta ? ».

En 2025, Anta a investi environ 2,5 milliards de yuans en R&D, avec un taux de dépenses en R&D porté à 3,1 %, et prévoit de maintenir une croissance à deux chiffres en 2026, en se concentrant sur des domaines innovants comme les « tissus à neutralité carbone » ou la « technologie wearable intelligente ».

Anta poursuit aussi en 2025 sa démarche de globalisation progressive — non seulement par des acquisitions de marques internationales, mais aussi par une démarche proactive d’« aller à l’étranger ».

Dans le rapport annuel 2025, Anta a pour la première fois détaillé ses revenus à l’étranger : plus de 850 millions de yuans, en hausse d’environ 70 %, avec plus de 60 % provenant de l’Asie du Sud-Est.

En Asie du Sud-Est, notamment à Singapour, en Thaïlande, en Malaisie, l’entreprise déploie ses canaux via des « coentreprises + distributeurs régionaux », avec plus de 100 magasins ouverts et une reconnaissance de marque initiale dans les quartiers clés.

Un professionnel du secteur des chaussures et vêtements de sport indique à Xin Feng que, contrairement à la stratégie de déploiement en Chine, Anta privilégie en overseas une connexion avec l’écosystème sportif local, en sponsorisant des organisations, des événements et des athlètes, pour établir une interaction entre la marque et l’écosystème local.

Par exemple, début 2026, Anta est devenue partenaire du Comité olympique de Singapour, fournissant des équipements pour la délégation d’hiver ; elle a aussi sponsorisé la Fédération de basketball de Singapour, participant au développement des talents sportifs locaux.

Anta explore également des stratégies de sortie à l’international plus diversifiées.

En août 2025, Anta a collaboré avec China Duty Free Group pour entrer sur le marché cambodgien, en confiant à China Duty Free l’exploitation locale, une première tentative d’« exportation légère » via un système de retail mature.

Sur le plan régional, l’Asie du Sud-Est reste le point d’appui principal, avec le « plan mille magasins » pour approfondir la présence, tout en s’étendant au Moyen-Orient et en Afrique.

Sur le marché européen et américain, Anta collabore avec Foot Locker, JD Sports, etc. En septembre 2025, la marque Anta a ouvert une boutique phare à Beverly Hills, Los Angeles, pour s’intégrer davantage dans le système mondial de consommation sportive.

Globalement, ce que peut faire Anta aujourd’hui, ce n’est pas simplement copier rapidement « le prochain Descente », mais avancer prudemment sur trois axes :

Revenir à la compétence professionnelle dans ses produits, reconstruire la mentalité sportive dans la marque principale, et faire avancer la globalisation au niveau régional.

Ces voies, à court terme, ne produiront peut-être pas de croissance explosive, mais elles détermineront si l’entreprise peut traverser la période de vide narratif actuelle et poser les bases d’une nouvelle croissance pour la suite.