L'innovation ne suffit pas : ce que veulent réellement les clients institutionnels des fintech

Par Eugenia Mykuliak, Fondatrice et Directrice Exécutive du groupe B2PRIME.

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Fintech est un domaine où les gens aiment parler d’innovation. C’est le sang vital des startups, l’histoire pleine de promesses que les investisseurs aiment entendre, et souvent la raison pour laquelle une entreprise existe en premier lieu – pour expérimenter quelque chose de « nouveau » : nouvelles fonctionnalités, nouveaux systèmes, nouveaux algorithmes. Mais même si l’innovation est la langue préférée du monde fintech, il est toujours important de se rappeler que les clients institutionnels ont tendance à parler un dialecte très différent.

L’une des idées fausses les plus persistantes chez les dirigeants de fintech est la croyance que les banques, courtiers, fonds et autres grands acteurs financiers recherchent constamment les solutions les plus récentes et les plus innovantes. Les entreprises supposent souvent que tant qu’elles pionnent un produit plus avancé et « visionnaire » par rapport à ce qui est déjà établi sur le marché, l’adoption institutionnelle suivra naturellement.

Cependant, en pratique, ce n’est que rarement ainsi que ces décisions sont prises.

L’innovation est attrayante — Mais pas décisive

Notez bien, cela ne signifie pas que les institutions ne se soucient pas du progrès ; elles ne sont simplement pas motivées par celui-ci de la même manière que les fintechs. Pour une startup fintech, l’innovation est souvent la proposition de valeur principale, mais pour un client institutionnel ? Ce n’est qu’une variable dans une équation beaucoup plus grande.

Les grandes organisations financières ont tendance à fonctionner sous des contraintes très différentes de celles des fintechs. Elles n’ont pas le luxe d’aller vite et de réparer « plus tard » au fur et à mesure. Chaque décision est embrouillée dans un réseau complexe de réglementations, de règles de capital, de politiques internes de gestion des risques, de normes de sécurité, et bien plus encore. Ce qui signifie que la supervision et la considération de toute nouveauté sont un processus bien plus difficile pour ces parties.

Lorsqu’une nouvelle pile technologique se présente, elle n’est pas jugée uniquement sur ce qu’elle peut construire, mais aussi sur ce qu’elle pourrait casser. Une institution doit se demander : « Si nous branchons cela dans notre système, qu’est-ce qui pourrait mal tourner ? » La solution interférera-t-elle avec notre infrastructure existante ? Déclenchera-t-elle de nouvelles obligations légales ? Qui sera responsable en cas de problème ? Et à quelle vitesse peut-on la réparer ?

Toutes ces nombreuses questions entraînent un changement de perspective très différent. De l’extérieur, cela peut sembler du conservatisme ou une résistance au changement. De l’intérieur, c’est en réalité beaucoup plus proche de la gestion des risques. Lorsqu’une institution financière gère des milliards d’actifs clients, elle ne peut pas se permettre de se précipiter – même de petites perturbations peuvent avoir des conséquences coûteuses.

Pour cette raison, ces organisations cherchent toujours à minimiser les surprises. Et la « nouveauté », par définition, introduit de l’incertitude. Même si elle promet une augmentation de l’efficacité ou une réduction des coûts, la transition elle-même comporte des risques d’interférer avec une formule que les institutions ont déjà équilibrée. Et c’est pourquoi l’innovation seule est rarement persuasive.

Demandez à la plupart des décideurs institutionnels ce qu’ils valorisent chez un partenaire fintech, et les réponses seront remarquablement cohérentes : stabilité, prévisibilité, robustesse et continuité opérationnelle. Ce n’est pas un hasard. À leurs yeux, un système moins sophistiqué mais fiable et qui fonctionne sans casser est souvent plus attrayant que toute solution de pointe avec un comportement non prouvé en conditions de stress.

Le coût caché du changement

Un autre facteur à ne pas négliger est le coût pur de la mise en œuvre.

Lorsque vous êtes une startup plus petite, ajouter un nouvel outil ou changer de fournisseur peut être une décision relativement rapide et simple – il y a suffisamment de flexibilité pour se le permettre. Mais les environnements institutionnels ne sont pas aussi simples.

Chaque nouvelle intégration n’affecte pas une seule équipe : elle impacte plusieurs départements, de la sécurité informatique à la législation et la conformité, en passant par la finance et la reporting. Et chacun de ces départements a ses propres exigences, processus de revue et critères d’approbation. Avant que quoi que ce soit ne soit mis en service, il doit y avoir une satisfaction mutuelle entre eux, ce qui est souvent difficile à atteindre. Cela prend beaucoup de temps et ne se fait pas sans friction.

Et même si la nouvelle solution est adoptée, il reste la période d’ajustement à prendre en compte. Les grandes institutions peuvent compter des milliers d’employés, et selon l’ampleur de l’intégration, ils doivent tous apprendre de nouveaux flux de travail. Les systèmes et processus existants doivent être mis à jour, tout comme la documentation interne. Toutes ces choses consomment également beaucoup de temps.

C’est pourquoi « une meilleure technologie » ne se traduit pas automatiquement par une « adoption rapide ». Le plus grand obstacle n’est souvent pas d’ordre technologique, mais opérationnel. Avec la transition, il y a du frottement, et le frottement a un coût. Pendant que le changement a lieu, la performance peut en pâtir, les erreurs augmenter, et la productivité ralentir.

Les institutions doivent d’abord considérer si l’amélioration proposée est suffisamment significative pour justifier une telle perturbation des processus. Et dans de nombreux cas, la réponse finit par être « non ».

Ce que les fintechs peuvent faire pour répondre aux besoins institutionnels

Le décalage entre les deux naît souvent parce que la culture startup et la culture institutionnelle optimisent pour des objectifs différents. Les startups valorisent la rapidité, l’expérimentation et les approches flexibles, tandis que les institutions privilégient la résilience, la stabilité et la minimisation des risques.

Le fait est : aucune des deux parties n’a « tort » – elles résolvent simplement des problèmes différents.

Cela signifie que les entreprises fintech ciblant les clients institutionnels doivent ajuster la façon dont elles présentent leurs propositions. Elles doivent se rappeler que pour ce public, la fiabilité passe avant tout. C’est le produit principal qu’elles échangent et sur lequel elles construisent leur réputation.

Comment convaincre quelqu’un comme ça ? Montrez-leur que ce que vous avez fonctionne. Prouvez que vos solutions sont stables, et que vous avez des contrôles de risque en place. La maturité opérationnelle peut souvent être un facteur beaucoup plus influent dans les collaborations institutionnelles que de simplement disposer de capacités technologiques avancées. Les institutions recherchent des partenaires dont les systèmes se comportent de manière cohérente dans toutes les conditions de marché et dont les organisations font preuve de discipline.

En même temps, réduire la friction lors de la transition peut faire une grande différence. Des solutions qui s’intègrent en douceur à ce que l’institution fait déjà – sans nécessiter de refontes profondes des flux de travail – rencontrent naturellement moins de barrières à l’adoption. Cela en fait une proposition de valeur prometteuse à peaufiner. Si votre solution utilise des processus similaires et n’oblige pas les équipes à réapprendre complètement leur mode de fonctionnement, la résistance diminue considérablement.

La leçon clé pour les fintechs est celle-ci : « Plus vous facilitez et sécurisez l’adoption de vos services, plus celle-ci sera probable. »