Kế hoạch kinh tế già của các tập đoàn thương mại tổng hợp Nhật Bản: Không trực tiếp tham gia vào ngành chăm sóc người cao tuổi, nhưng lại thu về phần lớn lợi nhuận từ đỉnh chuỗi giá trị (5 bài học dành cho doanh nghiệp Trung Quốc)

Văn bản | Tài chính bạc

Dân số già của Nhật Bản là một trong những mẫu nghiêm trọng nhất trên thế giới.

Những gì tiếp theo là một thị trường lương hưu quy mô lớn và trưởng thành - có cả các thuộc tính gần như dịch vụ công được củng cố bởi các chính sách và logic kinh doanh che giấu các cơ hội kinh doanh khổng lồ. Là "viên đá dằn" của nền kinh tế Nhật Bản, năm công ty thương mại toàn diện lớn như Tập đoàn Mitsubishi và Mitsui & Co. có lợi thế tuyệt đối về vốn, mạng lưới toàn cầu và tích hợp tài nguyên, và có lý do rằng họ nên là những người chơi nòng cốt trong đại dương xanh này.

Nhưng một điều bất thường đã xuất hiện: nhìn qua tất cả thông tin công khai, bạn khó có thể tìm thấy bất kỳ công ty thương mại toàn diện nào trực tiếp đầu tư, xây dựng và vận hành viện dưỡng lão và viện dưỡng lão trên quy mô lớn.

Họ không vắng mặt, mà chủ động lựa chọn "lùi lại một bước" - không phải là "người điều hành" đối mặt với người cao tuổi, mà là "người hỗ trợ" hệ sinh thái ngành chăm sóc người cao tuổi.

Lựa chọn "làm điều gì đó và không làm điều gì đó" che giấu logic kinh doanh tỉnh táo nhất đằng sau nó. Hôm nay, chúng ta sẽ tháo dỡ chiến lược bố trí lương hưu của năm công ty thương mại toàn diện lớn của Nhật Bản, và quan trọng hơn, xem cách bố trí này có thể mang lại sự giác ngộ thực tế nào cho các doanh nghiệp Trung Quốc đang đổ vào con đường lương hưu.

Trước tiên, hãy suy nghĩ về nó: tại sao năm công ty thương mại lớn không chạm vào hoạt động lương hưu?

Để hiểu sự lựa chọn hợp lý này là "lùi lại một bước", trước tiên chúng ta cũng có thể tháo dỡ logic cơ bản của hai chủ đề cốt lõi: Năng lực cốt lõi của một công ty thương mại tổng hợp Nhật Bản là gì? Những đặc điểm không thể tránh khỏi của ngành hưu trí Nhật Bản là gì?

Bằng cách làm rõ hai điểm này, chúng ta có thể hiểu tại sao họ chủ động tránh theo dõi hoạt động lương hưu.

Nhận thức của nhiều người về các công ty thương mại tổng hợp Nhật Bản vẫn ở cấp độ "công ty thương mại" - mua, bán và kiếm chênh lệch. Nhưng trên thực tế, họ từ lâu đã vượt qua thương mại và trở thành một tập đoàn đa quốc gia khổng lồ tích hợp thương mại, đầu tư, tài chính, hậu cần và quản lý dự án.

Năng lực cốt lõi của họ tập trung vào 4 điểm:

Đầu tiên là hệ dẫn động hai bánh của "thương mại + đầu tư": không chỉ kinh doanh hàng hóa mà còn đầu tư vào các mắt xích quan trọng ở thượng nguồn và hạ nguồn của chuỗi công nghiệp, kiểm soát nguồn lực và ổn định chuỗi cung ứng. Ví dụ, Tập đoàn Mitsubishi đầu tư vào dự án LNG Brunei, ràng buộc chặt chẽ sản xuất và thương mại năng lượng;

Thứ hai, mạng lưới thông tin toàn cầu: các chi nhánh trên toàn thế giới có thể nắm bắt được cung cầu thị trường, xu hướng công nghệ và xu hướng chính sách ngay từ lần đầu tiên, là niềm tin cốt lõi để họ đưa ra quyết định;

Thứ ba, khả năng kiểm soát rủi ro và tài chính mạnh mẽ: có thể so sánh với các ngân hàng đầu tư, có thể hỗ trợ tài chính cho các dự án quy mô lớn và có thể đối phó tốt hơn với các rủi ro khác nhau trong các hoạt động xuyên quốc gia;

Thứ tư, khả năng hội nhập công nghiệp: giỏi làm "nhà tổ chức", tích hợp nguồn lực từ các ngành khác nhau, hợp tác phát triển dự án và phát triển thị trường, đặc biệt là khi giúp các doanh nghiệp vừa và nhỏ Nhật Bản "ra nước ngoài", đó là nền tảng không thể thiếu.

Quan trọng hơn, lợi thế cốt lõi của họ từ lâu đã tập trung vào lĩnh vực B2B quy mô lớn và chuẩn hóa - giỏi làm "kinh doanh lớn" hơn là "làm tốt".

Sau khi hiểu được lợi thế cốt lõi của các công ty thương mại toàn diện và nhìn vào tình hình hiện tại của ngành hưu trí Nhật Bản, chúng ta có thể hiểu rõ hơn về sự "không phù hợp" giữa hai công ty này.

Sự phát triển của ngành hưu trí của Nhật Bản đã gắn bó sâu sắc với logic kinh doanh ngay từ đầu, và có bốn đặc điểm nổi bật, cũng xác định ngưỡng hoạt động cao của nó:

Thứ nhất, bảo hiểm chăm sóc dài hạn là hỗ trợ cốt lõi. Luật Bảo hiểm Chăm sóc Dài hạn, được thực hiện vào năm 2000, xác định logic lợi nhuận của ngành hưu trí Nhật Bản - thu nhập chính của các tổ chức hưu trí đến từ việc bồi thường dịch vụ của bảo hiểm chăm sóc dài hạn, điều này làm cho nó có thuộc tính bán hàng hóa công cộng mạnh mẽ, và các tiêu chuẩn về giá cả và dịch vụ được chính phủ quy định chặt chẽ, và hầu như không thể tạo ra lợi nhuận cao bằng cách định giá miễn phí.

Thứ hai, hoạt động nặng, nhân lực nặng nề và lợi nhuận ít ỏi. Dịch vụ chăm sóc người cao tuổi là một ngành thâm dụng lao động điển hình và chi phí lao động là chi phí lớn nhất, nhưng Nhật Bản đang phải đối mặt với tình trạng thiếu hụt nghiêm trọng nhân viên điều dưỡng. Do đó, các tổ chức hưu trí cần quản lý tinh tế và nhân văn, với mức đầu tư lớn và hoạt động khó khăn nhưng tỷ suất lợi nhuận luôn thấp.

Thứ ba, các dịch vụ phải "thực tế" và khó nhân rộng. Nhật Bản đã hình thành ba mô hình chăm sóc người cao tuổi chính: gia đình, cộng đồng và tổ chức, cũng như chăm sóc ban ngày, chăm sóc sa sút trí tuệ và các dịch vụ được chia nhỏ khác, cốt lõi là "bản địa hóa" - để hòa nhập sâu vào cộng đồng và ràng buộc các nguồn lực y tế địa phương, loại dịch vụ "ngàn người ngàn mặt" này không thể nhân rộng trên quy mô lớn và tiêu chuẩn hóa như các sản phẩm công nghiệp.

Thứ tư, những người tham gia đang "nở rộ", không bị độc quyền bởi các tập đoàn. Những người chơi chính trong thị trường hưu trí Nhật Bản không phải là các tập đoàn lớn truyền thống, mà là các tập đoàn y tế, công ty bảo hiểm, công ty bất động sản, v.v. - họ mở rộng từ các hoạt động kinh doanh cốt lõi của riêng họ, chẳng hạn như Sompo, đã trở thành một trong những nhà điều hành dịch vụ hưu trí lớn nhất Nhật Bản thông qua việc mua lại, tạo thành một vòng lặp khép kín của "bảo hiểm + dịch vụ".

So sánh lợi thế quy mô B-end của các công ty thương mại toàn diện với đặc điểm hoạt động tinh tế của ngành chăm sóc người cao tuổi Nhật Bản, câu trả lời là rõ ràng trong nháy mắt: họ không trực tiếp vận hành các cơ sở chăm sóc người cao tuổi, không phải vì họ không nhìn thấy cơ hội kinh doanh, mà vì họ biết rõ rằng đây không phải là "con đường lợi thế" của riêng họ, mà về cơ bản là ba "sự không phù hợp" cốt lõi:

Đầu tiên, mô hình kinh doanh không phù hợp. Công ty thương mại toàn diện giỏi toàn cầu hóa, quy mô và tiêu chuẩn hóa phân bổ nguồn lực và đầu tư và tài chính quy mô lớn, trong khi cốt lõi của hoạt động hưu trí là bản địa hóa, tinh chỉnh và cá nhân hóa - cái trước là "lớn hơn và mạnh hơn", cái sau là "tốt và sâu", và gen tổ chức hoàn toàn không phù hợp.

Thứ hai là sự không phù hợp của kỳ vọng lợi nhuận. Các công ty thương mại toàn diện đã quen với việc kiếm được lợi nhuận cao trong lĩnh vực năng lượng và hàng hóa, trong khi ngành hưu trí có chu kỳ đầu tư dài, tỷ suất lợi nhuận thấp và cũng bị ảnh hưởng lớn bởi các chính sách, điều này thực sự không hấp dẫn đối với họ. Quan trọng hơn, rủi ro hoạt động như thiếu nhân viên điều dưỡng và tai nạn dịch vụ là hai điều khác nhau và rủi ro thị trường vĩ mô mà họ giỏi đối phó.

Thứ ba là sự không phù hợp của năng lực cốt lõi. Mạng lưới toàn cầu, khả năng thương mại và lợi thế tài chính của một công ty thương mại toàn diện gần như vô dụng trong hoạt động hàng ngày của viện dưỡng lão. Các viện dưỡng lão nên làm tốt công việc bằng cách dựa vào sự chăm sóc chuyên nghiệp, kiểm soát chi phí và uy tín của cộng đồng, chứ không phải xu hướng giá quặng sắt toàn cầu hoặc biến động trên thị trường tài chính quốc tế.

Chính ba "sự không phù hợp" này đã khiến năm công ty thương mại toàn diện đưa ra lựa chọn hợp lý: từ bỏ khía cạnh hoạt động mà họ không giỏi, và thay vào đó phát huy hết lợi thế của họ ở ngoại vi và hỗ trợ của ngành hưu trí - trở thành "người hỗ trợ" nền kinh tế bạc, chứ không phải là "người thực hiện" của tổ chức hưu trí. Dựa trên các gen cốt lõi tương ứng của chúng, chúng cũng đã bắt tay vào một con đường bố trí khác biệt.

Lối chơi khác biệt của năm công ty thương mại lớn

Mặc dù họ đã kiên quyết tránh con đường hoạt động trực tiếp, nhưng năm công ty thương mại toàn diện lớn đã không vắng mặt trong ngành hưu trí, mà đã bắt tay vào một con đường gia nhập hoàn toàn khác dựa trên lợi thế cốt lõi của họ.

Tập đoàn Mitsubishi: Bắt đầu từ "chăm sóc y tế" và là "người hỗ trợ hậu trường" cho người cao tuổi

Tư duy của Tập đoàn Mitsubishi rất rõ ràng, không đụng đến hoạt động hưu trí, tập trung vào lĩnh vực y tế và sức khỏe mà nó được trau dồi sâu, mở rộng sang các liên kết hỗ trợ liên quan đến lương hưu và là một "nhà cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp" trong ngành hưu trí.

Có ba cách cụ thể để chơi:

Đầu tiên, kinh nghiệm quản lý y tế xuất khẩu. Tập đoàn Mitsubishi từ lâu đã tham gia vào hoạt động và quản lý bệnh viện, đồng thời cũng đã có một số hợp tác tại Trung Quốc, chẳng hạn như thành lập liên doanh với Tập đoàn Sinopharm Trung Quốc, đồng thời hợp tác với Honghe Renai Medical, một công ty con của Lenovo Holdings, để cung cấp dịch vụ tư vấn quản lý y tế và thuê ngoài; Đây cũng là một trong những cổ đông của IHH Healthcare, chuỗi bệnh viện lớn nhất châu Á. Cốt lõi của mô hình này là xuất kinh nghiệm quản lý y tế sang các tổ chức có liên quan như cơ sở chăm sóc người cao tuổi.

Thứ hai, là "nhà cung cấp + cho thuê" thiết bị y tế và phúc lợi. Đây là cách trực tiếp nhất để nó tiếp cận ngành chăm sóc người cao tuổi - nó có một mảng kinh doanh đặc biệt chịu trách nhiệm hỗ trợ mua sắm thiết bị y tế, cũng như cho thuê và bán giường điều dưỡng, xe lăn và các thiết bị phúc lợi khác. Tài sản nhẹ và doanh thu cao, hoàn toàn phù hợp với lợi thế của nó trong thương mại, hậu cần và cho thuê tài chính. Nó không trực tiếp phục vụ người cao tuổi, nhưng phục vụ hàng nghìn cơ sở chăm sóc người cao tuổi và các gia đình chăm sóc người cao tuổi tại nhà, tương đương với các "kẻ buôn bán vũ khí" ở thượng nguồn của chuỗi công nghiệp.

Thứ ba, tích hợp chuỗi cung ứng dược phẩm. Tận dụng mạng lưới toàn cầu của mình, nó tham gia vào nghiên cứu và phát triển thuốc, phân phối và quản lý chuỗi cung ứng, cung cấp hỗ trợ phụ trợ cho toàn bộ hệ thống y tế như cơ sở chăm sóc người cao tuổi và bệnh viện.

Hướng tới năm 2026, Tập đoàn Mitsubishi sẽ tập trung vào ba hướng: đầu tư sâu vào công nghệ y tế (như y tế từ xa và chẩn đoán hỗ trợ AI), mở rộng thị trường y tế ở nước ngoài (đặc biệt là Trung Quốc) và xây dựng nền tảng chuỗi cung ứng liên kết "thuốc, thuốc và thiết bị" để cung cấp các giải pháp một cửa cho các cơ sở chăm sóc người cao tuổi và y tế.

Mitsui + Sumitomo: Dựa vào "tài chính" để ràng buộc bảo hiểm và bất động sản

Cách bố trí của Mitsui và Sumitomo làm nổi bật lợi thế của "sức mạnh tổng hợp của tập đoàn" - không trực tiếp cắt giảm mà dựa vào lĩnh vực tài chính trong tập đoàn để đi theo con đường "định hướng tài chính", và cốt lõi là "bảo hiểm + lương hưu".

Ngay từ những năm 1990, Tập đoàn Bảo hiểm MS&AD đã thành lập một công ty đặc biệt và bắt đầu cung cấp các dịch vụ như viện dưỡng lão trả phí và chăm sóc tại nhà - một mô hình tích hợp "bảo hiểm + dịch vụ lương hưu" điển hình, phù hợp với lối chơi của SOMPO.

Có ba cách cốt lõi để chơi:

Đầu tiên là vòng lặp khép kín của "bảo hiểm + dịch vụ". Bằng cách vận hành mạng lưới dịch vụ và cộng đồng người cao tuổi, các công ty bảo hiểm không chỉ có thể thu được lợi nhuận đầu tư ổn định mà còn cung cấp các dịch vụ giá trị gia tăng cho khách hàng bảo hiểm của họ - từ quản lý sức khỏe, phòng chống dịch bệnh, đến chăm sóc dài hạn, tạo thành một vòng lặp khép kín hoàn toàn và tăng cường sự gắn bó của khách hàng.

Thứ hai là đầu tư vào bất động sản hưu trí (REITs). Mặc dù không có nhiều bằng chứng trực tiếp, nhưng các cơ sở hưu trí, với tư cách là tài sản có thu nhập ổn định, rất phù hợp với sở thích của các nhà đầu tư tổ chức. Mitsui, Tập đoàn Sumitomo và các công ty tài chính liên kết của họ có khả năng là nhà đầu tư hoặc nhà quản lý quan trọng của REIT hưu trí Nhật Bản - bằng cách đầu tư vào REIT hưu trí chuyên nghiệp, họ gián tiếp chia sẻ cổ tức tăng giá tài sản mà không can thiệp vào các hoạt động phức tạp hàng ngày.

Thứ ba là cung cấp hỗ trợ tài chính chuỗi cung ứng. Các tổ chức tài chính như Tập đoàn Ngân hàng Sumitomo Mitsui (SMBC) cung cấp tài chính và cho vay cho các doanh nghiệp thượng nguồn và hạ nguồn trong ngành hưu trí để hỗ trợ sự phát triển của toàn bộ hệ sinh thái.

Đến năm 2026, chiến lược của họ sẽ tiếp tục tập trung vào các lợi thế tài chính: mở rộng lãnh thổ "bảo hiểm + dịch vụ" (chẳng hạn như sáp nhập và mua lại các nhà điều hành hưu trí vừa và nhỏ), đổi mới các sản phẩm tài chính hưu trí (như niên kim và thế chấp ngược) và thực hiện phân bổ tài sản hưu trí toàn cầu (tập trung vào thị trường Đông Nam Á).

Itochu: Tập trung vào "tiêu dùng" và bán trải nghiệm Nhật Bản cho Trung Quốc

Sự khác biệt cốt lõi giữa Tập đoàn Itochu và các công ty thương mại khác là nó có "gen tiêu dùng" mạnh mẽ - thế mạnh trong các lĩnh vực phi tài nguyên như dệt may, thực phẩm và bán lẻ, vì vậy bố trí lương hưu của nó tập trung vào tiêu dùng người cao tuổi và tập trung vào thị trường nước ngoài, đặc biệt là Trung Quốc.

Con đường gia nhập của nó rất đặc biệt: nó không làm "điều dưỡng", không làm "chăm sóc y tế", chỉ làm "tiêu thụ bạc" và "kết nối tài nguyên".

Có hai cách cụ thể để chơi:

Đầu tiên, hãy là "thương nhân + nhà điều hành thương hiệu" hàng tiêu dùng bạc. Dựa vào lợi thế của riêng mình trong lĩnh vực dệt may, thực phẩm và bán lẻ, nó phát triển hoặc hoạt động như một đại lý cho các sản phẩm phù hợp với người cao tuổi - chẳng hạn như quần áo chức năng, thực phẩm bảo vệ sức khỏe, nhu yếu phẩm hàng ngày tiện lợi, v.v., hoàn toàn phù hợp với gen của thương nhân.

Thứ hai, là "cầu nối" cho hợp tác hưu trí Trung Quốc-Nhật Bản. Trọng tâm chiến lược của ITOCHU rõ ràng là ở nước ngoài, đặc biệt là Trung Quốc, nơi quản lý cấp cao của ITOCHU đã có những cuộc trao đổi sâu sắc với các công ty Trung Quốc như Neusoft để thảo luận về hợp tác trong thương mại hàng tiêu dùng hưu trí, giới thiệu các sản phẩm công nghệ của Nhật Bản và đào tạo nhân tài. Nó không trực tiếp cung cấp dịch vụ, mà đóng gói các sản phẩm hưu trí, công nghệ và kinh nghiệm trưởng thành của Nhật Bản và xuất khẩu chúng sang thị trường Trung Quốc, tạo ra giá trị bằng cách dựa vào thông tin kém và lợi thế mạng.

Năm 2026, ITOCHU sẽ tập trung vào ba điều: xây dựng nền tảng hợp tác ngành hưu trí Trung-Nhật (thành lập liên doanh hoặc đơn vị kinh doanh để giúp các công ty Nhật Bản đặt chân vào Trung Quốc), đầu tư vào các công ty công nghệ hưu trí ở nước ngoài và xuất khẩu các giải pháp lối sống hưu trí kiểu Nhật Bản (không chỉ sản phẩm, mà còn cả các dịch vụ mềm như kế hoạch cộng đồng và quản lý sức khỏe).

Marubeni: Sử dụng "công nghệ + sản phẩm" để đánh trực tiếp vào những điểm đau cốt lõi của lương hưu

Cách bố trí của Marubeni là chính xác nhất - trực tiếp đánh vào điểm nhức nhối cốt lõi của "tình trạng thiếu nhân lực" trong ngành chăm sóc người cao tuổi của Nhật Bản, với "công nghệ + sản phẩm" là cốt lõi, để đạt được sự kết hợp sâu sắc giữa trao quyền công nghệ và đổi mới sản phẩm.

Cách chơi cụ thể rất rõ ràng và có hai hướng chính:

Thứ nhất, đầu tư vào việc thúc đẩy các giải pháp công nghệ điều dưỡng. Marubeni đã hợp tác với Konica Minolta để đầu tư vào công ty con Konica Minolta QOL Solutions, nhằm mục đích giúp ngành điều dưỡng "nâng cao chất lượng và hiệu quả" thông qua số hóa - chẳng hạn như phát triển cảm biến để theo dõi tình trạng của người cao tuổi và phần mềm quản lý để tối ưu hóa lịch trình của nhân viên điều dưỡng. Marubeni không chỉ là nhà đầu tư tài chính mà còn sử dụng mạng lưới khách hàng của riêng mình (bệnh viện, cơ sở phúc lợi, v.v.) để quảng bá các giải pháp công nghệ này và cung cấp dịch vụ công nghệ B2B.

Thứ hai, trồng sâu lĩnh vực thực phẩm bảo vệ sức khỏe cho người cao tuổi. Công ty con của nó, Marubeni Foods, chuyên phát triển và bán "bữa ăn trị liệu" và "bữa ăn chăm sóc nụ cười" cho người cao tuổi - xem xét đầy đủ khả năng nuốt, nhu cầu dinh dưỡng và tình trạng sức khỏe đặc biệt của người cao tuổi, và đã được sử dụng rộng rãi trong các bệnh viện, cơ sở phúc lợi và các kịch bản gia đình. Đây là mô hình định hướng sản phẩm điển hình, sử dụng lợi thế cốt lõi của mình trong việc thu mua, chế biến và phân phối nguyên liệu thực phẩm.

Hướng tới năm 2026, Marubeni sẽ tiếp tục đào sâu "công nghệ + sản phẩm" của mình: xây dựng ma trận các giải pháp chăm sóc người cao tuổi thông minh (chẳng hạn như robot điều dưỡng và thiết bị đeo), mở rộng dòng thực phẩm chức năng và dinh dưỡng, trở thành nhà tích hợp trong lĩnh vực "Age-Tech", đóng gói công nghệ của các công ty khởi nghiệp khác nhau và cung cấp dịch vụ nâng cấp một cửa cho các nhóm chăm sóc người cao tuổi lớn.

Trong tương lai, vai trò của các công ty thương mại tích hợp trong ngành hưu trí sẽ giống như "siêu kết nối" và "vườn ươm công nghiệp": thông qua đầu tư chiến lược, phát triển các công ty công nghệ hưu trí và công ty dịch vụ, sau đó giúp họ mở rộng quy mô và quốc tế hóa thông qua mạng lưới toàn cầu, và cuối cùng chiếm vị trí hàng đầu của chuỗi công nghiệp.

Những thực tiễn trưởng thành này cũng có thể mang lại sự khai sáng thực sự cho các doanh nghiệp Trung Quốc đang đổ vào con đường lương hưu.

5 điều rút ra cho các công ty Trung Quốc: Tìm đúng thị trường ngách sinh thái quan trọng hơn là mù quáng chạy theo xu hướng

Sự "lựa chọn và từ bỏ" của các công ty thương mại tổng hợp Nhật Bản đã dạy cho các doanh nghiệp Trung Quốc một bài học quan trọng: cơ hội của ngành hưu trí không nằm ở khía cạnh hoạt động theo xu hướng, mà ở định vị chính xác dựa trên lợi thế của chính họ, và logic bố trí của nó đáng để học hỏi và tham khảo tất cả các loại hình doanh nghiệp Trung Quốc.

Kết hợp với kinh nghiệm của các công ty thương mại, Yinfa Finance đã đưa ra 5 giác ngộ có mục tiêu cho các loại hình doanh nghiệp Trung Quốc khác nhau.

1. Doanh nghiệp lớn toàn diện: học cách trở thành "nhà tổ chức công nghiệp", không phải "người thực hiện"

Giác ngộ cốt lõi: làm theo gương của các công ty thương mại toàn diện của Nhật Bản, làm nền tảng, làm sinh thái và không làm tất cả mọi thứ.

Khuyến nghị cụ thể:

• Định vị là "nhà tổ chức ngành": Tận dụng vốn, đất đai, thương hiệu và quan hệ chính phủ của tập đoàn để xây dựng nền tảng cho ngành chăm sóc người cao tuổi - chẳng hạn như thành lập quỹ ngành hưu trí, đầu tư vào đội ngũ vận hành xuất sắc, công ty công nghệ và nhà cung cấp sản phẩm, và là "nhà đầu tư" chứ không phải là "nhà điều hành".

• Tích hợp nội lực: liên kết bất động sản, tài chính, y tế, bất động sản, khách sạn và các lĩnh vực khác trong tập đoàn để tạo thành một vòng khép kín sinh thái - bất động sản sản xuất bất động sản, tài chính sản xuất sản phẩm, hỗ trợ y tế và cung cấp dịch vụ bất động sản để tối đa hóa lợi thế hiệp đồng của tập đoàn.

• Từ bỏ các chi tiết hoạt động: bàn giao các hoạt động điều dưỡng và dịch vụ chuyên nghiệp cho một đội ngũ chuyên nghiệp; Cấp nhóm chỉ chịu trách nhiệm lập kế hoạch chiến lược, giới thiệu nguồn lực và quản lý đầu tư, tránh những thiếu sót về hoạt động vi mô của chính mình.

2. Doanh nghiệp bất động sản: từ "bán nhà" đến "quản lý tài sản và dịch vụ kết nối"

Khai sáng cốt lõi: Phát huy tối đa lợi thế của "không gian", kết hợp tài sản nhẹ và nặng, đồng thời mở ra vòng lặp khép kín của "đầu tư, tài chính, quản lý và rút tiền".

Khuyến nghị cụ thể:

• Tập trung vào "bất động sản + lương hưu": Lợi thế cốt lõi của bất động sản là phát triển và nắm giữ không gian, tập trung vào phát triển các cộng đồng hưu trí chất lượng cao, CCRC, căn hộ cao cấp và các cơ sở phần cứng khác, đồng thời làm tốt công việc như một "tàu sân bay vũ trụ".

• Kết hợp tài sản nhẹ và nặng: Trong khi phát triển bất động sản với tài sản nặng, một công ty vận hành và quản lý tài sản nhẹ được thành lập, nhưng cốt lõi là "quản lý tài sản" và "tích hợp dịch vụ" - hợp tác với các nhà cung cấp dịch vụ y tế, điều dưỡng và ăn uống hàng đầu để "giới thiệu" họ với cộng đồng và thu lợi nhuận từ tiền thuê nhà, phí quản lý và đánh giá cao tài sản, thay vì tự làm tất cả các dịch vụ.

• Khám phá mô hình REITs: Các dự án cộng đồng hưu trí trưởng thành sẽ được chứng khoán hóa thông qua REIT công cộng và vòng lặp khép kín của "đầu tư, tài chính, quản lý và rút tiền" sẽ được mở ra để đạt được sự phát triển bền vững.

3. Các công ty công nghệ: học hỏi từ Marubeni và trở thành "người hỗ trợ B-end"

Khai sáng cốt lõi: tránh biển đỏ của C-end, tập trung vào những điểm khó khăn của B-end và sử dụng công nghệ để giúp các tổ chức hưu trí giảm chi phí và tăng hiệu quả.

Khuyến nghị cụ thể:

• Đào sâu vào nhu cầu B-end: Các cơ sở chăm sóc người cao tuổi của Trung Quốc cũng đang phải đối mặt với các vấn đề khó tuyển dụng, quản lý và chi phí cao, và các công ty công nghệ nên tập trung vào điều này - phát triển hệ thống quản lý SaaS, thiết bị giám sát Internet vạn vật, hệ thống chống ngã AI, robot điều dưỡng, v.v., để giúp các tổ chức giải quyết các vấn đề thực tế.

• Tạo nền tảng mở: không chỉ bán một sản phẩm duy nhất mà còn xây dựng nền tảng chăm sóc người cao tuổi thông minh mở để thu hút nhiều nhà sản xuất phần cứng và nhà cung cấp dịch vụ tiếp cận, hình thành hệ sinh thái và cung cấp dịch vụ một cửa cho các tổ chức và gia đình.

• Giá trị của dữ liệu: Dưới tiền đề tuân thủ, tích lũy dữ liệu sức khỏe và hành vi của người cao tuổi, có thể được sử dụng để quản lý sức khỏe chính xác, thiết kế sản phẩm bảo hiểm, dự báo nhu cầu của người tiêu dùng và mở ra các mô hình kinh doanh mới.

4. Các tổ chức tài chính bảo hiểm: học "bảo hiểm + dịch vụ" và trở thành "người quản lý tài sản lành mạnh"

Khai sáng cốt lõi: Bản chất "dài hạn" của quỹ bảo hiểm rất phù hợp với "dài hạn" của ngành hưu trí, và cốt lõi là tạo ra một vòng lặp khép kín của "khách hàng-quỹ-dịch vụ".

Khuyến nghị cụ thể:

• Đẩy nhanh việc bố trí phía dịch vụ: thông qua tự xây dựng, mua bán sáp nhập, cổ phần, v.v., nhanh chóng có được khả năng dịch vụ hưu trí chất lượng cao và mạng lưới ngoại tuyến - quỹ bảo hiểm phù hợp để đầu tư dài hạn và các dịch vụ hưu trí có thể mang lại lợi nhuận ổn định và cả hai hoàn toàn phù hợp.

• Ràng buộc sản phẩm và dịch vụ: Phát triển các sản phẩm bảo hiểm liên quan đến dịch vụ chăm sóc người cao tuổi - chẳng hạn như bảo hiểm chăm sóc dài hạn và bảo hiểm hưu trí, ràng buộc quyền và lợi ích của quyền ưu tiên sử dụng và khấu trừ chi phí điều dưỡng trong cộng đồng chăm sóc người cao tuổi để tạo thành một vòng lặp khép kín.

• Chuyển đổi thành một "người quản lý sức khỏe": từ một "người trả tiền" đơn giản thành một "người quản lý tài sản lành mạnh" của toàn bộ vòng đời của khách hàng - tiến tới quản lý sức khỏe và phòng chống bệnh tật, và lùi sang phục hồi chức năng và chăm sóc dài hạn, để nâng cao sự gắn bó và giá trị của khách hàng.

5. Hàng tiêu dùng/doanh nghiệp sản xuất: tạo ra "sản phẩm phù hợp với lứa tuổi" và đào sâu vào đại dương xanh tiêu thụ bạc

Giác ngộ cốt lõi: Tiêu thụ bạc là một đại dương xanh, và cần phải thoát ra khỏi sự hiểu lầm về "sản phẩm cũ = sản phẩm giá rẻ" và đạt được sự thích ứng chính xác.

Khuyến nghị cụ thể:

• Nuôi dưỡng sâu các phân khúc thị trường: đầu tư nghiên cứu và phát triển để phát triển các sản phẩm đặc biệt đáp ứng các đặc điểm sinh lý và tâm lý của người cao tuổi - như quần áo dễ mặc và cởi ra, gói nhỏ thực phẩm lành mạnh, thiết bị gia dụng thông minh dễ vận hành, thiết bị phúc lợi an toàn, v.v.

• Các kênh sáng tạo: Tránh những thiếu sót của siêu thị truyền thống và hợp tác với cộng đồng chăm sóc người cao tuổi, trường đại học dành cho người cao tuổi và cộng đồng quan tâm trực tuyến để tiếp cận chính xác người tiêu dùng cao tuổi và giảm chi phí thu hút khách hàng.

• Xây dựng thương hiệu cảm xúc: Tiêu thụ bạc không chỉ là tiêu dùng chức năng mà còn là tiêu dùng cảm xúc - tạo ra hình ảnh thương hiệu ấm áp, chu đáo có thể chiếm được lòng tin và ưu ái của người cao tuổi.

Kết luận: Nền kinh tế bạc tốt nhất là "làm điều gì đó, không phải làm điều gì đó"

Nhìn lại thực tiễn lương hưu của năm công ty thương mại toàn diện lớn của Nhật Bản, họ chưa bao giờ mù quáng đi theo con đường hoạt động phổ biến, mà đã xác định ngách sinh thái với tính hợp lý của "làm gì đó mà không làm điều gì đó" - đây là sự giác ngộ sâu sắc nhất đối với các doanh nghiệp Trung Quốc. Trong ngành lương hưu "ấm áp và chuyên nghiệp", cơ hội không bao giờ là "làm bất cứ điều gì là ngọn lửa", mà là "biết sự đánh đổi và định vị rõ ràng".

Rốt cuộc, lương hưu không phải là một công việc kinh doanh "kiếm tiền nhanh chóng", mà là một thực hành của "chủ nghĩa dài hạn" - tìm ra con đường đúng đắn quan trọng hơn nỗ lực mù quáng.