Стаття, написана генеральним директором Microsoft Сатьєю Наделло.

Майкрософт CEO Сатьяна Надра написав статтю,
цей тип статей справді вартий читання, не варто звертати увагу на більшість AI, написаних у Твіттері.

Сатьяна:

Я постійно розмірковую про майбутній напрям розвитку компаній у контексті економіки, керованої штучним інтелектом.

Ця трансформація кардинально відрізняється від будь-яких попередніх змін платформи. Раніше ми використовували цифрові системи для підвищення людського капіталу. А тепер ми вперше можемо створити справжній когнітивний зворотний зв’язок між людиною та цифровими системами. Це відкриває нові горизонти, оскільки повністю змінює наше розуміння внутрішньої роботи компанії.

Ключовим є не окремі цифрові інструменти або системи та їх використання, а те, як у світі, де моделі штучного інтелекту безперервно поглинають людські та організаційні знання й перетворюють їх у товар, організації продовжують навчатися, створювати інтелектуальну власність, диференціюватися та процвітати.

Кожна компанія має будувати те, що я називаю людським капіталом і токен-капіталом. Людський капітал включає знання, судження, зв’язки, креативність і здатність до розпізнавання шаблонів співробітників, а токен-капітал — це здатність компанії створювати та володіти можливостями штучного інтелекту.

Важливо, що з ростом токен-капіталу вартість людського капіталу не зменшується, а навпаки — зростає! Я вірю, що ініціативність людей стане рушієм зростання токен-капіталу. Люди ставлять амбітні цілі, зв’язують інформацію з різних галузей, налагоджують контакти та виявляють найважливіші шаблони. Без людського керівництва комп’ютери просто крутитимуться на місці.
Це означає, що справжні можливості полягають не у виборі найкращої моделі, а у створенні циклу навчання на основі моделей, що дозволяє людському капіталу та токен-капіталу зростати складним відсотком. Ви можете делегувати виконання завдання або навіть роботу, але навчання ніколи не можна делегувати. Майбутнє компанії залежить від здатності створювати складний відсотковий приріст цих результатів між людьми та штучним інтелектом.

Для цього потрібен новий архітектурний підхід, що дозволить кожній компанії створювати самовдосконалювані інтелектуальні системи з часом, зберігаючи контроль над своїми інтелектуальними правами. Компанії повинні мати можливість замінювати існуючі «загальні» моделі без втрати внутрішніх знань, закладених у їхню систему навчання, — так званий «досвід компанії». Це стане ключовим випробуванням контролю та автономії у майбутньому.

Компанії мають перетворювати свої робочі процеси, галузеві знання та накопичене судження у системи штучного інтелекту, що постійно вдосконалюються з кожним використанням. Внутрішні оцінки мають фіксувати, чи справді модель покращує результати, важливі для бізнесу (а не лише зовнішні бенчмарки!).
Закриті середовища підкріпленого навчання мають дозволяти моделям зростати на реальних даних організації. Їхня база знань робить пам’ять організації доступною для пошуку та підвищує ефективність використання токенів.

Цей цикл стане новою інтелектуальною власністю компанії. Я порівнюю його з підйомним механізмом. На відміну від більшості активів, він має ефект складних відсотків. Кожне покращення робочого процесу генерує кращий сигнал для тренування, прискорюючи накопичення унікальних неявних знань компанії. Ті, хто побудує цей цикл раніше, матимуть важко копіюваний конкурентний перевагу, незалежно від нових можливостей окремих моделей.

Ми найменше хочемо побачити, щоб усі галузі та компанії віддали свої цінності кільком моделям, що захоплюють усе. Якщо вся цінність зосередиться у кількох моделях, політико-економічна система це не витримає. Соціум ніколи не дозволить майбутньому штучного інтелекту знищити всю галузь.

Подумаємо, що сталося під час першої фази глобалізації: аутсорсинг висмоктав цілі промислові економіки. Зовні виглядало, що ВВП зростає, але перенесення виробництва — реальність, і наслідки досі відчутні. Ми не можемо допустити повторення цієї моделі в епоху штучного інтелекту, коли кілька систем захоплять усі економічні вигоди, а галузі будуть спостерігати, як їхні знання перетворюються на товар і руйнуються.

Я вважаю, що наш головний обов’язок — побудувати передову екосистему, а не просто передову модель, щоб цінність могла широко поширюватися у кожній компанії, галузі та країні. У цій екосистемі кожна організація зможе створювати цикли навчання, що кодують її знання, постійно збагачуючи людський та токен-капітал.

З дитинства я дотримуюся ідеї: платформи здатні створювати додаткову цінність, більшу за ту, що вони самі можуть запропонувати, і кожна компанія може безперервно інновувати, створюючи свою унікальну цінність.

Коли це станеться, компанії зможуть не лише створювати цінність для себе, а й для навколишньої економіки. Знання співробітників підвищаться, їхнє судження стане частиною масштабованих систем, а компанії та суспільство отримають від цього вигоду.

Ось як компанії можуть створювати цінність для себе та ширшої економіки. І саме це має стати нашою спільною метою — побудувати стабільний баланс.