Генеральний директор Anthropic має лише одного підлеглого, що руйнує правила технологічної індустрії

Антропік CEO Даріо Амодей має лише одного безпосереднього підлеглого, передавши щоденне управління сестрі Daniela, щоб зберегти час для стратегічного мислення.
(Попередній контекст: Трамп: скасував сьогодні ввечері бомбардування Ірану, США та Ізраїль і кілька інших країн Близького Сходу таємно досягли «історичної угоди»)
(Додатковий фон: Антропік CEO: уряд має право відхилити високоризиковий ШІ, перед запуском потрібно обов’язково тестувати, три головні позиції протистоять розслабленню правил Трампа)

Зміст статті

Перемикач

• Управління проти тренду: CEO має лише 1 безпосереднього підлеглого
• Стратегія у замороженому стані: Даріо скоротив щоденне управління
• Культурний бум: Vision Quest для запобігання розмивання
• Рідкісний феномен: всі 7 співзасновників залишилися в компанії
• Часовий колапс: професор Гарварду пояснює вузький діапазон управління

Bloomberg взяв інтерв’ю у Антропік CEO Даріо Амодей, розкривши дуже цікаву річ: як керівник компанії з оцінкою майже трильйон доларів, він має лише одного безпосереднього підлеглого.

Це його керівник апарату — Авіталь Балвіт. Всі інші топ-менеджери (фінансовий директор, директор з маркетингу тощо) не звітують йому, а звітують його сестрі, президенту Daniela Amodei. Daniela відповідає за щоденне функціонування і підзвітна Раді директорів.

Головна тенденція в технологічній галузі зараз — «плоска структура», коли CEO безпосередньо керує все більшою кількістю людей. Хуанг Женьюнь керує 60 людьми без будь-яких особистих зустрічей, логіка така: «CEO безпосередньо керує 60 людьми — і це дозволяє позбавитися 7 рівнів управління». Сем Альтман має близько 6 підлеглих.

Дарио керує лише 1 особою, що йде у повну протилежність.

Фон: Дарио — академічний дослідник (доктор біофізики з Прінстонського університету, раніше працював у Google та OpenAI), а не професійний менеджер.

Він вважає, що найбільша цінність CEO — у «зумі вгору»: стратегічний напрямок, дослідницькі рішення, організаційна культура, роздуми про вплив ШІ на людську цивілізацію. Ці питання потребують великих безперервних блоків часу. Щоденне управління («зум вниз») розділяє час на дрібні частки, що заважає думати про великі проблеми. Тому він чітко розділяє ці дві сфери: займається першим, а друге цілком передає Daniela.

Управління проти тренду: CEO має лише 1 безпосереднього підлеглого

Його слова: «Якщо завтра на тебе чекає купа справ, важко зосередитися на всій стратегії.»

Близько половини часу він витрачає на формування культури. Конкретний метод — кожні два тижні проводить загальну зустріч під назвою «Dario Vision Quest», готує довгу пам’ятку і витрачає годину на її обговорення.

Найбільше його турбує: коли компанія швидко зростає з кількох сотень до 2500 співробітників, багато нових працівників приходять із великих технологічних компаній. Якщо не нав’язати їм культуру Anthropic, вони автоматично копіюватимуть попередню компанію, і культура розмиється.

З рештою часу він зосереджений на дослідженнях, стратегії та написанні довгих публічних статей. Він багато думає про значення ШІ для людства і висловлює ці ідеї у публічних текстах.

Це не випадкове розподілення, а доповнення двох фонових компетенцій: Дарио — дослідник за освітою, був віце-президентом з досліджень у OpenAI; Daniela — з управління, працювала у Stripe на ранніх етапах, керувала командами безпеки та політики в OpenAI, і краще розуміє «людей». Вони займаються тим, що роблять найкраще.

Ще один нюанс: всі семеро співзасновників Anthropic досі залишаються у компанії.

Стратегія у замороженому стані: Дарио скоротив щоденне управління

У технологічних стартапах розлучення співзасновників — норма, але всі семеро залишилися — це рідкість. Амодей і його сестра вважають це доказом сильної корпоративної культури.

Професор Гарвардської бізнес-школи Раффаелла Садун пропонує таку модель. Вона порівнює компанію з машиною для вирішення проблем: базові співробітники вирішують рутинні питання, а складні та нові — піднімаються вище.

Якщо компанія стикається переважно з відомими типами проблем, CEO може керувати багатьма людьми, оскільки вони самі справляються. Наприклад, у Nvidia керівники різних напрямків чітко знають, що робити, і Женьюнь Хуанг керує 60 людьми без проблем.

Але якщо компанія постійно стикається з новими, високоризиковими задачами без готових рішень, CEO потрібно звужувати управлінський діапазон, залишаючи час для важливих рішень. Anthropic саме така ситуація: де межі безпеки, чи співпрацювати з військовими, які технології наступного покоління обрати — усі ці питання нові.

Висновок: «Час керівника — найцінніший ресурс.»

Структура організації — це захист цього цінного ресурсу.

Культурний бум: Vision Quest для запобігання розмивання

Повний переклад:

Bloomberg · 2026 року 10 червня

· CEO Anthropic PBC Даріо Амодей має лише одного безпосереднього підлеглого — керівника апарату Авіталя Балвіта, що є дуже рідкісним явищем у технологічній галузі.

· Вища команда компанії звітує президенту Anthropic Daniela Amodei, яка відповідає за щоденне управління і підзвітна Раді директорів, що дозволяє Дарио зосередитися на стратегії та дослідженнях.

· Дарио багато часу приділяє формуванню культури компанії, особливо під час швидкого зростання, вважаючи це головним пріоритетом разом із Daniela.

Незважаючи на величезний вплив у Anthropic PBC, цей співзасновник і виконавчий директор має лише одного безпосереднього підлеглого.

Рідкісний феномен: всі 7 співзасновників залишилися в компанії

Це рідкість у технологічній галузі. Багато лідерів зменшують кількість управлінських рівнів і розширюють управлінський діапазон. CEO OpenAI Сем Альтман має близько шести підлеглих, а Женьюнь Хуанг з Nvidia — 60.

Anthropic експериментує з іншим підходом: CEO присвячує майже весь час стратегії, культурі та дослідженням, а не управлінню топ-менеджерами. Вища команда звітує Daniela Amodei, яка відповідає за щоденне функціонування і підзвітна Раді директорів. Єдиного безпосереднього підлеглого у Дарио — його керівника апарату Авіталя Балвіта.

«Це неймовірно дає свободу,» — сказав Дарио в інтерв’ю Bloomberg «The Circuit» Емілі Чанг. «Це дозволяє мені робити все, що я маю робити, набагато легше, ніж раніше.»

Для Дарио, як для першопрохідця-співзасновника і доктора біофізики з Прінстона, який раніше працював у лабораторіях Google і OpenAI, це означає багато часу на роздуми про штучний інтелект і його значення для людства. Він використовує «Vision Quest» (загальні збори співробітників, де він рефлексує на широкі теми) і довгі публічні статті для висловлення своїх ідей.

«З багатьох аспектів, це питання фокусування і глобальності. Якщо завтра на тебе чекає купа справ, важко зосередитися на стратегії,» — каже він. «Тому розділення цих двох сфер дуже важливе, щоб обидві були зроблені добре.»

Перед заснуванням Anthropic він був віце-президентом з досліджень у OpenAI, покинув компанію через розбіжності з керівництвом і у 2021 році разом із командою заснував Anthropic. До цього працював у Google на високих позиціях у дослідженнях.

Часовий колапс: професор Гарварду пояснює вузький діапазон управління

Д Daniela має багатший досвід у управлінні персоналом у технологічних стартапах: вона була раннім співробітником Stripe і керувала командами безпеки та політики в OpenAI.

У новому раунді фінансування компанія оцінена майже у 1 трильйон доларів і прагне вийти на біржу раніше за OpenAI.

У 2024 році компанія найняла досвідчених технічних керівників, зокрема фінансового директора Krishna Rao, а у 2025 — комерційного директора Paul Smith, щоб підтримати швидке зростання. Вони працюють із усіма семи співзасновниками, і Амодей і його сестра вважають, що збереження всіх співзасновників — ключ до єдності компанії.

Дарио оцінює, що приблизно половину часу він присвячує обговоренню з працівниками «культури Anthropic і того, як вона функціонує», і вважає це головним пріоритетом.

«Коли ти так швидко зростаєш, ти наймаєш багато людей із великих технологічних компаній. Якщо ти не поясниш їм, як працює Anthropic, вони автоматично копіюватимуть те, що знають — попередню компанію,» — каже він.

Професор Гарвардської бізнес-школи Раффаелла Садун вважає, що кількість безпосередніх підлеглих CEO залежить не лише від особистих уподобань або стилю керівництва, а й від характеру роботи організації. Вона порівнює компанію з машиною для вирішення проблем: базові співробітники вирішують рутинні питання, а складні — піднімаються вище.

Якщо організація стикається переважно з відомими проблемами, CEO може керувати багатьма людьми, оскільки вони самі справляються. Але коли компанія постійно має справу з новими, високоризиковими задачами без готових рішень, потрібно звужувати управлінський діапазон, залишаючи час для важливих рішень (як у Anthropic).

Висновок: «Час керівника — найцінніший ресурс,» — каже Садун. Структура організації має захищати цей цінний ресурс.