Avançando em direção ao comprador | Professor da Peking University Tian Xuan: A aceleração dos principais players e a melhoria da qualidade por terceiros levarão os consultores de compra a uma nova fase de competição colaborativa

Pergunta ao AI · Como o mercado de consultores de compra deve equilibrar avaliação de curto prazo e criação de valor de longo prazo?

Jornalista do Zhongjing, Sun Ruxiang, Xia Xin, reportagem em Pequim

“No futuro, o mercado de consultores de compra evoluirá gradualmente de um padrão binário atual para uma nova fase de competição colaborativa entre ‘instituições líderes acelerando o ritmo’ e ‘instituições terceiras aprimorando a qualidade’.” Recentemente, o professor contratado da Peking University Boya, Tian Xuan, afirmou em entrevista exclusiva ao jornal China Business News.

Atualmente, o mercado de consultoria apresenta uma diferenciação entre as instituições líderes, “estáveis e lentas”, e as instituições terceiras, “dinâmicas e rápidas”. Tian Xuan acredita que isso se deve, essencialmente, às diferenças nos modelos de negócio, recursos disponíveis e mecanismos de avaliação.

Olhando para o futuro, Tian Xuan acredita que as instituições líderes irão, a partir de ajustes na estrutura organizacional, otimização dos mecanismos de avaliação e uso de ferramentas tecnológicas, promover uma transformação sistêmica na gestão interna, acelerando a construção de capacidades de consultoria de compra internalizadas.

Por outro lado, as instituições terceiras poderão, por meio de posicionamento diferenciado, fortalecer a profundidade técnica e a qualidade do serviço, competindo de forma diferenciada em áreas como alocação de ativos detalhada, acompanhamento personalizado do cliente e uso de tecnologia em cenários específicos.

Da “mentalidade de vendedor” para uma transformação profunda na “postura de comprador”

Nos últimos anos, o ingresso de fundos de médio e longo prazo no mercado tem avançado continuamente. Como as instituições de consultoria de compra podem atender à demanda de “dinheiro de longo prazo”?

Tian Xuan afirmou que o influxo de “dinheiro de longo prazo” no mercado de consultoria de compra provém principalmente do aumento acelerado das poupanças residenciais, expansão do sistema de pensões, além de recursos de fundos de seguridade social, subsidiárias de fundos de bancos, fundos de fundos de fundos de investimento público, entre outros.

Esses “dinheiro de longo prazo” não buscam ganhos de curto prazo, mas concentram-se na acumulação de juros compostos ao atravessar ciclos econômicos e na reequilíbrio de risco e retorno. Seu principal requisito é uma baixa tolerância ao risco, e, durante os investimentos, utilizam diversificação de ativos para dispersar riscos; adotam estratégias de alocação que atravessam ciclos econômicos, focando no valor de longo prazo dos ativos.

Para atender às necessidades de alocação de longo prazo, Tian Xuan acredita que as principais instituições líderes já possuem capacidade de reequilíbrio dinâmico de carteiras de ações e títulos, formando uma estrutura de alocação centrada no equilíbrio entre ações e títulos, apoiada por múltiplas classes de ativos. A capacidade de incluir ativos de diferentes mercados melhorou significativamente, com ferramentas como ações de Hong Kong, ações dos EUA e commodities sendo incorporadas de forma rotineira às carteiras. Ativos alternativos, como bonds conversíveis, certificados de depósito de bancos, REITs, tornaram-se componentes importantes.

No que diz respeito ao controle de riscos, as principais instituições geralmente estabeleceram limites de alerta de retração e mecanismos automáticos de ajuste de carteira. Os testes de estresse já cobrem cenários de taxas de juros, inflação, liquidez, entre outros, mas ainda não realizam simulações em tempo real de eventos extremos “cisne negro” ou riscos sistêmicos financeiros, nem respondem de forma dinâmica a esses eventos.

Ao mesmo tempo, Tian Xuan também apontou que o modelo de alocação de ativos baseado na teoria de mercados maduros estrangeiros, para a China, apresenta limitações na adaptação às condições específicas do mercado, não considerando adequadamente as mudanças nas políticas que afetam o mercado, além de ter cobertura insuficiente de ações de pequena e média capitalização, mercados emergentes como o STAR Market e a Bolsa de Pequenas e Médias Empresas de Pequim.

Além disso, a profundidade e amplitude na alocação de ativos entre mercados ainda são insuficientes, com pouca pesquisa de campo e análise aprofundada de empresas listadas no exterior, além de cobertura limitada de mercados emergentes e ativos de nicho. A maioria das instituições de consultoria de compra possui capacidades profissionais limitadas na alocação de ativos alternativos, além de recursos de canais relativamente escassos.

No que diz respeito ao controle de riscos, muitas dessas instituições ainda gerenciam retrações de forma passiva, com pouca capacidade de previsão e controle proativo de riscos. Alguns mecanismos de testes de estresse são apenas formais, e seus resultados não são efetivamente utilizados na gestão de carteiras ou no controle de riscos.

Para continuar recebendo “dinheiro de longo prazo”, Tian Xuan afirma que as instituições de consultoria de compra precisam romper com a avaliação de desempenho de curto prazo, estabelecer equipes de pesquisa multidisciplinares que cubram macroeconomia, ciclos industriais, ciclo de vida empresarial, entre outros, e aprimorar os treinamentos de seus profissionais de pesquisa e análise, para melhorar a capacidade de identificar oportunidades de investimento de longo prazo.

Devem diversificar suas alocações, incluindo ações, títulos e ativos alternativos. Devem também investir ativamente em produtos financeiros de longo prazo, como fundos fechados, fundos de abertura periódica, fundos de aposentadoria, fundos de private equity, entre outros.

É necessário estabelecer um sistema de avaliação de produtos de longo prazo, focando em indicadores como retorno anualizado de 3 a 5 anos, maior retração, índice de Sharpe, entre outros, para selecionar produtos de alta qualidade capazes de atravessar ciclos de alta e baixa.

No atendimento ao cliente, é importante incorporar conceitos de investimento de longo prazo desde o início, reforçando valores e comportamentos relacionados ao investimento de longo prazo durante a abertura de contas, avaliações de risco, alocação de produtos e acompanhamento pós-venda.

No âmbito regulatório, Tian Xuan acredita que é preciso criar um sistema de avaliação de desempenho de longo prazo que cubra ações, títulos, fundos e ativos alternativos, incluindo critérios como período de avaliação, metodologia de cálculo de retorno, indicadores de retorno ajustado ao risco, entre outros, vinculando os resultados às avaliações regulatórias, aprovações de emissão de produtos e qualificações de consultores.

Deve-se também aprimorar políticas fiscais e incentivos para fundos de longo prazo, como aumentar o limite de dedução de impostos para contribuições de previdência privada, isenção de impostos sobre os rendimentos de fundos de aposentadoria, incluir produtos de investimento de longo prazo, como seguros de aposentadoria e planos de fundos, na política de incentivos fiscais, enriquecendo as opções de investimento de longo prazo para indivíduos.

Além disso, é importante promover a criação de um sistema de certificação de capacidade de serviço de longo prazo para consultores de compra, incluindo métricas como taxa de preservação e valorização do patrimônio do cliente, correspondência do período de posse, taxa de sucesso na correção de desvios comportamentais, entre outros, para orientar a indústria na transformação de uma “mentalidade de vendedor” para uma postura de “comprador”.

Construindo uma relação de confiança de longo prazo com os clientes

Atualmente, a mudança de uma postura de vendedor para uma de comprador tornou-se um consenso geral na gestão de patrimônio. No entanto, durante a transformação de instituições para consultores de compra, surgem múltiplos obstáculos e dificuldades.

“A contradição mais fundamental na transformação de uma instituição de vendedor para consultor de compra é o conflito entre ‘orientação de avaliação de curto prazo’ e ‘criação de valor de longo prazo’.” Tian Xuan afirmou, destacando que essa contradição se manifesta especialmente na estrutura de remuneração e peso na avaliação, onde a ênfase excessiva em crescimento de volume trimestral ou anual e receitas de comissão leva os consultores a ajustarem frequentemente suas carteiras para atender às expectativas de retorno de curto prazo dos clientes, negligenciando a lógica de alocação de longo prazo dos ativos.

No que diz respeito ao sistema de produtos, muitas instituições ainda adotam uma mentalidade de “vender produtos”, promovendo fundos de desempenho de curto prazo, sem oferecer verdadeiras carteiras de ativos de longo prazo que atendam ao ciclo de vida e às preferências de risco dos clientes. Além disso, há limitações sistêmicas, como baixa precisão na modelagem do perfil do cliente, falta de ferramentas de análise comportamental financeira, algoritmos de reequilíbrio de ciclo de vida ainda imaturos, dificultando a adaptação dinâmica e o serviço preciso de que os consultores de compra necessitam.

“Além do conflito de modelos de lucro, o principal obstáculo na transformação de consultores de compra é a dupla deficiência na capacidade profissional das equipes e na construção de confiança de longo prazo com os clientes.” Tian Xuan afirmou.

Na modalidade de consultoria de compra, a principal responsabilidade do consultor passa de “venda de produtos” para “gestão de patrimônio ao longo do ciclo de vida do cliente”, exigindo conhecimentos não apenas em alocação de ativos e finanças comportamentais, mas também em planejamento tributário, estrutura jurídica, planejamento de aposentadoria, entre outros.

No entanto, Tian Xuan acredita que a maioria dos consultores ainda se limita ao conhecimento pontual, sem treinamentos sistemáticos ou experiências práticas consolidadas. As expectativas rígidas de retorno e a dependência de produtos, formadas ao longo do relacionamento com clientes existentes, também aumentam a dificuldade de adaptação do serviço.

Além disso, o sistema de conformidade e controle interno ainda não se ajustou ao cenário de serviços dinâmicos de consultoria de compra, pois as regras atuais focam na conformidade de vendas de produtos, sem abranger intervenções comportamentais, ajustes de carteiras ou acompanhamento de metas, além de carecer de mecanismos de resolução de conflitos e compensação específicos para esse tipo de serviço.

O suporte tecnológico também é deficiente, com sistemas voltados para vendas, dificultando o acompanhamento de objetivos do cliente, alertas de risco, geração de relatórios personalizados, entre outros recursos essenciais ao serviço de consultoria de compra.

“O maior desafio é a construção de uma relação de confiança de longo prazo com o cliente, que não pode ser adquirida por treinamentos rápidos ou ferramentas tecnológicas, mas exige acumulação contínua de dados comportamentais, ajustes na comunicação, reputação de serviço ao longo do tempo, demandando tempo, paciência e recursos de longo prazo, além de ser altamente sensível às oscilações de mercado e às emoções dos clientes.” Tian Xuan afirmou.

Apesar das dificuldades, a transformação não é impossível. Tian Xuan afirmou que algumas instituições líderes já vêm realizando reformas sistêmicas, buscando equilibrar resultados de curto prazo e objetivos de longo prazo, e criando caminhos replicáveis na capacitação de equipes e na experiência do cliente.

Por exemplo, para equipes tradicionais, recomenda-se manter uma proporção de avaliação de desempenho de curto prazo, enquanto para equipes de transformação, estabelecer indicadores de valor de longo prazo do cliente. Incentivos diferidos, como comissões pagas em 3 a 5 anos, e remuneração vinculada ao desempenho do cliente, podem orientar os consultores a focar nos resultados de longo prazo. Além disso, é possível aumentar gradualmente os recursos destinados às áreas de transformação, sem prejudicar as operações tradicionais.

Tian Xuan também destacou que muitas instituições que ainda não se transformaram têm receio de que os custos de transformação superem os benefícios, especialmente devido aos custos visíveis de contratação, atualização de sistemas e reestruturação regulatória, além do longo ciclo de migração de clientes e da dificuldade de quantificar o valor do serviço. Assim, o modelo de receita baseado em taxas só se torna viável após uma certa escala de clientes, e a receita de curto prazo sob oscilações de mercado pode comprometer a decisão de transformação.

Instituições líderes aceleram, instituições terceiras aprimoram

A transformação para o modelo de consultoria de compra é uma necessidade premente, e tanto as instituições líderes quanto as terceiras já sinalizam essa mudança. Contudo, na implementação prática, enquanto as principais instituições adotam uma abordagem “estável e lenta”, as terceiras tendem a ser “dinâmicas e rápidas”.

“A diferença na velocidade de implementação da transformação de consultores de compra decorre, fundamentalmente, das diferenças nos modelos de negócio, recursos disponíveis e mecanismos de avaliação.” Tian Xuan afirmou.

Especificamente, grandes corretoras, cuja receita principal provém de canais e comissões de transação, possuem estruturas organizacionais complexas e carregam históricos de dificuldades, sendo necessário coordenar interesses de corretoras, gestoras de ativos e operações próprias. Além disso, a avaliação ainda se baseia em volume de transações e vendas de produtos, com foco em indicadores de curto prazo.

No âmbito institucional, as corretoras, por estarem sob controle estatal e sujeitas a regulações rígidas, enfrentam processos decisórios burocráticos, o que torna a velocidade de transformação mais lenta, exigindo múltiplas aprovações e coordenações.

Em contraste, as instituições terceiras avançam mais rapidamente na transformação para consultores de compra.

“Vantagem central das terceiras na implementação rápida é sua estrutura de gestão mais leve, capacidade de rápida adaptação e menor carga regulatória.” Tian Xuan afirmou, destacando que essas instituições geralmente adotam gestão horizontal, com decisão direta entre liderança e equipes de linha de frente, permitindo respostas rápidas às demandas dos clientes, ajustes de estratégias ou serviços específicos em questão de horas.

Além disso, as terceiras não possuem pressão de emissão de produtos próprios, podendo selecionar os produtos mais adequados no mercado, de acordo com o perfil de risco, objetivos e prazos do cliente. Sua resposta ao serviço é flexível, podendo oferecer uma gama completa de serviços financeiros sob demanda. Quanto à cobrança, costumam focar na retenção e recompra de clientes, adotando modelos de consultoria baseados em taxas sobre o patrimônio sob gestão, evitando conflitos de interesse relacionados à comissão de venda de produtos.

Tian Xuan aponta que essas vantagens dependem fortemente de seu DNA de mercado, incluindo autonomia operacional, flexibilidade na contratação de talentos e cultura de desempenho centrada no cliente. “As terceiras, com estrutura acionária clara, decisão não sujeita a intervenção administrativa, e mecanismos de remuneração vinculados à preservação e valorização do patrimônio do cliente, podem ser difíceis de replicar em instituições estatais ou de propriedade mista, devido às diferenças na estrutura de propriedade, governança e sistemas de incentivos de longo prazo.”

Ele também observa que muitas terceiras concentram-se na conversão de fluxo de clientes e na distribuição de produtos, ainda sem desenvolver capacidades profundas de alocação, enfrentando limitações na pesquisa de investimentos, sistemas de conformidade e na sustentação de serviços especializados de consultoria de compra.

Para o futuro, Tian Xuan acredita que o mercado de consultores de compra poderá evoluir de um padrão de “instituições líderes lentas e estáveis” e “terceiras dinâmicas e rápidas” para uma nova configuração de “instituições líderes acelerando o ritmo” e “instituições terceiras aprimorando a qualidade”, em uma competição colaborativa.

As instituições líderes acelerarão suas transformações por meio de ajustes na estrutura, otimização de mecanismos de avaliação e uso de tecnologia, promovendo uma construção interna de capacidades de consultoria de compra. Com o avanço dessas, as terceiras precisarão fortalecer seu posicionamento diferenciado, aprofundando a expertise e aprimorando o atendimento ao cliente, especialmente em áreas como alocação de ativos detalhada, acompanhamento personalizado e uso de tecnologia em cenários específicos.