Avançando em direção ao comprador | Luo Ronghua, Universidade de Finanças e Economia do Sudoeste: Reconstruir a motivação interna e a estrutura de interesses, promovendo a transformação "progressiva" dos consultores de investimento

Pergunta ao AI · Por que Luo Ronghua enfatiza que a reconstrução dos incentivos internos é o principal gargalo na transformação?

Jornalista Zhongjing · Sun Ruxiang · Xia Xin · Reportagem em Pequim

“O padrão final que o mercado de consultores de compra pode formar é que as principais instituições liderem o sistema de ‘dinheiro de longo prazo’ de ‘capital institucional’ e contas em grande escala, enquanto instituições terceiras aprofundam-se em clientes de alto patrimônio líquido e segmentos específicos.” Luo Ronghua, diretor da Faculdade de Finanças da Universidade de Economia e Finanças do Sudoeste, e do Instituto de Pesquisa Financeira da China, afirmou recentemente em entrevista exclusiva ao jornal China Business Daily.

Atualmente, na progressão da transformação para consultores de compra, apresenta-se uma situação de “estabilidade e lentidão” nas principais instituições e de “dinamismo e rapidez” nas instituições terceiras. Sobre isso, Luo Ronghua afirmou: “Rapidez” nem sempre garante liderança a longo prazo, “lentidão” também não significa estar sempre atrás. O essencial é quem consegue primeiro realizar a reconstrução dos incentivos internos e da estrutura de interesses.

Luo Ronghua apontou que algumas práticas de instituições mostram que a transformação bem-sucedida geralmente segue um “caminho gradual”, e não uma mudança radical. Por um lado, ocorre uma transição de dupla via, estabelecendo metas para o período de transição, equilibrando objetivos de curto e longo prazo. Por outro lado, há uma reconstrução dos incentivos internos, incorporando indicadores de longo prazo na avaliação, para orientar os funcionários a mudarem suas orientações de valor e modos de pensar.

Continuando o “dinheiro de longo prazo” — ainda há deficiências profundas nos consultores de compra

Atualmente, o “dinheiro de longo prazo” continua acelerando sua entrada no mercado, ampliando as oportunidades para as instituições de consultoria de compra. Mas, na questão de como captar e estabilizar esse “dinheiro de longo prazo”, as instituições ainda enfrentam múltiplos desafios.

Luo Ronghua afirmou que, atualmente, a maioria das instituições já estabeleceu frameworks de alocação de ações e títulos, bem como de múltiplos ativos, podendo construir carteiras de risco escalonado usando instrumentos como títulos, ações blue-chip, ETFs de Smart beta (como de dividendos baixos, fluxo de caixa livre), entre outros. Além disso, podem oferecer produtos de classificação para diferentes perfis de risco por meio de fundos de fundos (FoF). Além disso, mecanismos de monitoramento de volatilidade e de retração de carteiras, testes de estresse e de classificação de risco já são relativamente comuns no sistema, ajudando, por exemplo, na gestão de riscos de fundos de pensão.

Porém, em relação às demandas do “dinheiro de longo prazo”, Luo Ronghua acredita que as instituições de consultoria ainda possuem deficiências profundas e espaço para melhorias. Entre elas, a verdadeira “long-termização” das carteiras ainda é insuficiente, e alguns produtos de alocação de ativos, na essência, continuam apresentando rotatividade frequente e comportamentos de timing ocultos.

Os caminhos de retração e o desenho do orçamento de risco não são suficientemente claros, e a capacidade de gestão de riscos de cauda também precisa ser fortalecida. “Muitos produtos de consultoria não divulgam adequadamente indicadores como a faixa de retração tolerável, o ciclo de recuperação do maior retração, o que pode levar a uma discrepância entre as expectativas dos clientes e a volatilidade real. Quando ocorrerem ajustes, isso pode gerar impacto na confiança.” Luo Ronghua afirmou que muitas instituições ainda podem melhorar na comunicação contínua, simulação de cenários e disciplina de reequilíbrio.

Além disso, há espaço para aprimorar a capacidade de alocação de ativos alternativos e de configuração entre mercados. Em comparação com a alocação tradicional de ações e títulos, a maioria das instituições de consultoria de compra tem capacidade limitada de alocação direta em ativos alternativos como private equity, infraestrutura e REITs, participando mais indiretamente por meio de fundos públicos. Ao mesmo tempo, na alocação global de ativos e na coordenação entre mercados, o suporte de dados e a profundidade de pesquisa ainda são insuficientes.

“Para que os consultores de compra realmente captem o ‘dinheiro de longo prazo’, não basta apenas aprimorar a pesquisa e o desenvolvimento de investimentos, é fundamental também melhorar o mecanismo.” Luo Ronghua destacou a necessidade de fortalecer sistemas de pesquisa e gestão de riscos orientados ao longo prazo. No que diz respeito à alocação de ativos, deve-se aprimorar ainda mais o framework de ciclos e a capacidade de diversificação global, além de definir claramente os limites de risco de diferentes carteiras, tornando a manutenção de longo prazo uma prática institucionalizada, e não apenas um slogan estratégico.

Ao mesmo tempo, é preciso melhorar a gestão comportamental dos clientes e a gestão de expectativas. Por meio de carteiras de risco-alvo, reequilíbrios periódicos, simulações de cenários e alertas de retração, os clientes devem compreender desde a fase de assinatura do contrato as possíveis trajetórias de volatilidade, reduzindo decisões impulsivas motivadas por emoções de curto prazo.

Além disso, é necessário promover reformas nos mecanismos de avaliação e incentivos de longo prazo. “Reguladores e o setor podem explorar um quadro de avaliação de desempenho de longo prazo mais unificado, por exemplo, desempenho em períodos de 3 a 5 anos, capacidade de controle de retrações, etc., para que a orientação de longo prazo seja realmente implementada.” Luo Ronghua afirmou que as instituições devem gradualmente incorporar o desempenho de 3 a 5 anos como um indicador central de avaliação, enfatizando o controle de retrações e o retorno ajustado ao risco, além de evitar uma dependência excessiva de incentivos baseados em volume na estrutura de taxas.

Além da própria atualização das instituições de consultoria, o ambiente regulatório também é crucial. Luo Ronghua acredita que, além de promover uma avaliação de desempenho de longo prazo mais unificada, os reguladores podem regulamentar ainda mais a apresentação de custos de serviços de consultoria e produtos, a divulgação de interesses na recomendação de produtos próprios, e a transparência contínua nas informações do serviço. “Quanto mais transparente for o mecanismo, mais disposto o ‘dinheiro de longo prazo’ estará a permanecer.” Luo Ronghua afirmou.

Para fundos de pensão, seguros e outros “dinheiros de longo prazo” institucionais, os reguladores podem fazer arranjos mais detalhados em regras de contas, escopo de investimentos e mensuração de capital de risco, de modo a alinhar melhor suas características de passivo com a alocação de patrimônio, elevando a eficiência da alocação de longo prazo a partir do sistema.

A transformação de ‘orientação por transações’ para ‘orientação por acompanhamento’ é o maior desafio

Atualmente, a transformação do modelo tradicional de venda para o de consultoria de compra tornou-se um consenso estratégico na indústria de gestão de patrimônio. Mas, na prática, essa mudança enfrenta múltiplos obstáculos e gargalos.

“Do ponto de vista da lógica de negócios, o conflito mais fundamental na transformação de instituições para consultores de compra é a ‘reordenação dos incentivos e dos interesses do cliente’.” Luo Ronghua afirmou.

Ele explicou que o sistema tradicional de gestão de patrimônio, na essência, é impulsionado pela venda de produtos, cuja receita está diretamente relacionada ao volume de produtos, transações e comissões. Os lucros das instituições dependem de negociações frequentes e substituições de produtos pelos clientes. Já o modelo de consultoria de compra exige que o foco seja na valorização de longo prazo do patrimônio do cliente, enfatizando orçamento de risco, alocação de longo prazo e disciplina de manutenção. Isso implica que as instituições de consultoria devem passar de “vender mais produtos” para “menos manipulação de ativos”.

Esse conflito se manifesta de forma mais evidente em dois níveis: primeiro, nos mecanismos de avaliação. Se ainda se basearem em metas anuais de volume, transações ou retornos de curto prazo, os profissionais de consultoria tenderão a promover rotatividade de produtos e troca de tendências. Mas a avaliação de 3 a 5 anos, centrada no desempenho do patrimônio do cliente, no crescimento do ativo, na rentabilidade e na satisfação do cliente, é essencial para a transformação de longo prazo. Sem uma mudança na estrutura de avaliação, a transformação só ficará na boca.

Segundo, na construção do sistema de produtos. Os produtos tradicionais são baseados na venda de itens isolados, enquanto a consultoria de compra enfatiza a gestão de carteiras. Isso exige que as instituições mudem de uma mentalidade de prateleira de produtos para uma de estrutura de carteiras, reduzindo o conflito de interesses na venda de produtos próprios e fortalecendo contas de alocação de ativos, em vez de promover fundos específicos.

Além disso, Luo Ronghua acredita que, no processo de transformação, as instituições também enfrentam múltiplos gargalos práticos, como conflitos no modelo de lucro, capacidade da equipe e inércia organizacional, estrutura de clientes existentes e expectativas de mudança, além de questões de conformidade e suporte tecnológico.

Como departamentos ou instituições de gestão de patrimônio, o modelo de lucro tradicional depende de comissões de venda de produtos, enquanto a consultoria de compra depende de taxas de gestão de ativos e da manutenção de relacionamentos de longo prazo com clientes. Essa contradição entre lucros de curto e longo prazo pode aumentar significativamente a pressão financeira durante a transição.

As equipes de vendas, acostumadas a resultados de curto prazo, precisam desenvolver capacidades de alocação de ativos, orçamento de risco e serviço contínuo. “A atualização de capacidades é importante, mas a mudança de mentalidade de ‘orientação por transações’ para ‘orientação por acompanhamento’ é ainda mais difícil. Essa é a maior barreira atual, pois envolve uma transformação cultural, não apenas treinamento.” Luo Ronghua afirmou.

Além disso, devido à rotação temática e setorial de longo prazo no mercado de capitais chinês, muitos clientes de consultoria de compra estão acostumados a rotacionar temas e esperar altos retornos. Mesmo que as instituições queiram transformar-se, os clientes podem não estar dispostos a colaborar. Clientes existentes, se insistirem na busca por ganhos de curto prazo, dificultam a implementação de um modelo de longo prazo. Luo Ronghua acredita que esse problema está interligado às questões de equipe, e que mudanças profundas nesse sentido também levam tempo.

Ele afirmou que algumas práticas mostram que a transformação bem-sucedida geralmente segue um “caminho gradual”, e não uma mudança radical. Por um lado, ocorre uma transição de dupla via, estabelecendo metas para o período de transição, sem abandonar os negócios tradicionais, enquanto se expande ativamente a consultoria de compra, equilibrando objetivos de curto e longo prazo.

Por outro lado, há uma reconstrução dos incentivos internos, incorporando indicadores de longo prazo, como taxa de retenção de clientes, taxa de manutenção de longo prazo e capacidade de controle de risco, para orientar a mudança de valores e modos de pensar dos funcionários.

Ao mesmo tempo, o uso de relatórios de carteira periódicos mais transparentes, explicações de retração e reequilíbrios, ajuda a construir confiança de longo prazo com os clientes. O uso de ferramentas digitais e plataformas de gestão de clientes permite monitorar continuamente as mudanças nas necessidades, ajustando investimentos e oferecendo um serviço mais personalizado.

“Rapidez” nem sempre garante liderança a longo prazo — “lentidão” também não significa estar sempre atrás

Quanto ao progresso da transformação de diferentes tipos de instituições, Luo Ronghua acredita que, atualmente, as principais instituições estão relativamente mais lentas, enquanto as instituições terceiras avançam mais rapidamente.

Ele afirmou que, estrategicamente, as grandes instituições são ativas, mas sua execução é cautelosa. Corretoras e bancos de grande porte tendem a valorizar a transformação para consultores de compra em nível estratégico, mas na prática, o avanço é relativamente lento, com crescimento limitado de contas de consultoria, ainda dominadas pela venda de produtos tradicionais, e sistemas de avaliação que ainda não se tornaram totalmente de longo prazo.

As instituições terceiras, por sua estrutura leve e menor peso, implementam as mudanças mais rapidamente. Demonstram-se por terem modelos de cobrança mais claros, gestão de carteiras mais completa e maior frequência de comunicação com clientes.

“Diferenças na velocidade de implementação entre as principais instituições e as terceiras não se devem a diferenças de capacidade, mas às diferenças na estrutura organizacional e nos interesses existentes.” Luo Ronghua afirmou.

Ele explicou que a lentidão das grandes instituições na transformação não se deve à falta de tecnologia ou talento, mas ao caminho de dependência e à redistribuição de interesses: seus negócios tradicionais (com estruturas de lucro existentes) dependem de comissões de corretagem e venda de produtos próprios, que ainda geram receitas estáveis; suas estruturas hierárquicas complexas dificultam a realocação de recursos, envolvendo interesses de múltiplos departamentos; além de terem uma menor propensão ao risco, focando mais na estabilidade de resultados de curto prazo e nas expectativas dos acionistas.

Por outro lado, as instituições terceiras, por sua estrutura mais simples, avançam mais rápido, e possuem quatro vantagens evidentes:

1. Estrutura de interesses mais alinhada à lógica do comprador. Cobranças vinculadas ao volume de ativos, com maior transparência, fortalecendo a confiança e a disposição de longo prazo dos clientes.

2. Organização mais flexível, com cadeia decisória curta e capacidade de ajustar estratégias rapidamente. Essa agilidade permite que as terceiras implementem mudanças mais rapidamente do que as grandes instituições.

3. Maior neutralidade de produtos. Geralmente, não estão sob restrições de venda de produtos específicos, o que reduz conflitos de interesse e ajuda a construir confiança.

4. Alta fidelidade de serviço e flexibilidade. Instituições privadas podem ajustar rapidamente seus serviços às necessidades dos clientes, oferecendo recomendações personalizadas de alocação de ativos e carteiras de investimento, respondendo rapidamente às mudanças de mercado e mantendo comunicação contínua.

Embora as instituições terceiras tenham vantagens claras, Luo Ronghua também destacou que o cenário de “estabilidade e lentidão” das grandes instituições e de “dinamismo e rapidez” das terceiras pode ser apenas uma fase transitória.

Ele afirmou que, ao resolverem seus problemas de incentivos e estruturas, as grandes instituições, com recursos em pesquisa, vendas e reputação de marca, podem acelerar sua transformação, reduzindo rapidamente a diferença e até invertendo a tendência em relação às terceiras.

Na visão de Luo Ronghua, se as grandes instituições realizarem três ajustes, sua competitividade será significativamente potencializada: otimizar metas de avaliação e incentivos, implementando incentivos de longo prazo; ajustar a estrutura organizacional, criando unidades ou subsidiárias de consultoria independentes para reduzir conflitos internos; e aproveitar sua marca e recursos para captar fundos de pensão, seguros e outros “dinheiros de longo prazo” institucionais.

Para as instituições terceiras, embora tenham vantagem em flexibilidade e resposta ao cliente, com a aceleração da transformação das grandes instituições, enfrentarão maior concorrência em recursos, influência de marca e inovação.

Além disso, ao crescerem em escala, as terceiras também podem enfrentar dificuldades na manutenção da agilidade, pois a complexidade organizacional aumenta, reduzindo a flexibilidade. Além disso, sob forte regulação, a capacidade de conformidade de pequenas instituições é mais vulnerável.

“Portanto, a vantagem de longo prazo e a sobrevivência das terceiras dependem de sua capacidade de manter a flexibilidade enquanto constroem uma estrutura institucionalizada.” Luo Ronghua afirmou.

A longo prazo, Luo Ronghua acredita que o padrão final do mercado de consultores de compra será liderado por grandes instituições na condução de “dinheiro de longo prazo” institucional, com contas em grande escala; por instituições privadas aprofundando-se em clientes de alto patrimônio líquido e segmentos específicos; e o mercado apresentando uma competição estratificada, e não uma competição homogênea (relação de substituição).

“‘Rapidez’ nem sempre garante liderança a longo prazo, ‘lentidão’ também não significa estar sempre atrás. O mais importante é quem consegue primeiro superar os principais gargalos e realizar a reconstrução dos incentivos internos e da estrutura de interesses.” Luo Ronghua afirmou.

(edição: Xia Xin · revisão: Li Huimin · revisão final: Liu Jun)