Na fase 2.0 de expansão internacional, como as empresas chinesas podem superar os obstáculos na expansão global?

Pergunte à IA · Como a tecnologia de IA pode acelerar a capacidade de globalização das empresas chinesas?

Repórter Zhao Yue, Southern Finance 21st Century Business Herald

Sob o grande pano de fundo da reconstrução geopolítica e da profunda evolução da forma de globalização, as empresas chinesas que saem ao exterior já entraram em uma nova fase. Na fase 2.0 de expansão internacional, como as empresas chinesas podem se tornar verdadeiramente globais?

Nesta edição de “Dian Shi Cheng Jin — Gabinete do Chefe de Contabilidade”, o repórter chefe da Southern Finance dialogou com Dong Haijun, sócio da IBM Consulting na Grande China e gerente geral do departamento de Estratégia e Transformação, e com Yu Chen, sócio da IBM Consulting na Grande China e gerente geral de Serviços de Talentos e Transformação, abordando as principais características da fase 2.0 de saída das empresas, desafios enfrentados, construção de talentos locais, capacitação por IA e outros temas. Os dois apontaram que, atualmente, as empresas chinesas que saem ao exterior já estão passando de uma fase de “sair” para “entrar”, com o layout de toda a cadeia de valor e a exportação de marcas se tornando o foco principal. Contudo, também enfrentam problemas como a fragmentação da economia global, descompasso entre escala e capacidade das empresas, dificuldades na integração local, etc., que representam testes centrais. Construir plataformas globais de talentos, realizar operações integradas globalmente e usar IA para acelerar a complementação de capacidades tornam-se chaves para que as empresas chinesas superem obstáculos de expansão e encontrem seu caminho de globalização.

“Dian Shi Cheng Jin — Gabinete do Chefe de Contabilidade” é um programa de mesa-redonda de alto nível criado conjuntamente pelo “21st Century Business Herald” e IBM.

De “sair ao exterior” a “entrar no mercado”

21 Finance: Recentemente, a corrida da F1 em Xangai foi um sucesso, com elementos chineses cada vez mais presentes no circuito. Patrocínios de marcas chinesas em eventos internacionais tornaram-se uma nova tendência. Como vocês veem esse fenômeno?

Dong Haijun: As marcas chinesas continuam a subir no palco mundial, sabemos que a maior marca de roupas doméstica, especialmente de calçados esportivos, tornou-se patrocinadora principal das Olimpíadas de Inverno. Desde os Jogos Olímpicos de Inverno até a próxima Copa do Mundo, esses eventos serão janelas importantes para as marcas chinesas mostrarem-se ao mundo.

Yu Chen: Por trás disso está a evolução da saída das empresas chinesas, que gradualmente passa de uma simples fase de “sair” para uma de “entrar profundamente”. O núcleo da saída ao exterior também evolui de produtos ou serviços para a exportação global do valor da marca.

21 Finance: Isso significa que as empresas estão entrando na fase 2.0 de saída? Quais mudanças ocorreram em relação a dez anos atrás?

Dong Haijun: A mudança mais significativa é que, há dez anos, a saída era centrada no comércio de produtos, apoiada na forte capacidade de manufatura da China, vendendo produtos fabricados na China para o mundo. Agora, estamos entrando na era de “saída de toda a cadeia de valor”, onde as empresas ajustam de forma racional o layout da cadeia industrial e de valor, incluindo P&D, manufatura, pós-venda, de acordo com as características do mercado global, para atender às necessidades locais de forma precisa.

21 Finance: Na fase 2.0 de saída, que mudanças ocorreram na estrutura de talentos das empresas?

Yu Chen: Antes, a saída focava principalmente em vendas e expansão de canais, com talentos voltados ao desenvolvimento de mercado. Agora, a saída abrange toda a cadeia — P&D, cadeia de suprimentos, manufatura, gestão — e a demanda por talentos também mudou, para profissionais capazes de operar localmente com foco no mercado e nos clientes locais, uma lacuna atualmente grande.

Operação global integrada é a união de engrenagens de diferentes velocidades em uma grande máquina de funcionamento coordenado

21 Finance: A fase 2.0 de saída ocorre num contexto de fragmentação da economia global. Quais desafios as empresas enfrentarão nesse cenário?

Dong Haijun: Há dez anos, o grau de liberalização do comércio global era relativamente alto, com políticas mais tolerantes em várias regiões. Hoje, devido à pandemia, à geopolítica e outros fatores, barreiras comerciais e conflitos regionais aumentaram, causando diferenças marcantes nas políticas regionais e ambientes de negócios, trazendo maiores desafios para as empresas chinesas. Elas precisam desenvolver estratégias personalizadas para diferentes regiões, replanejar o layout da cadeia de valor e de suprimentos. A capacidade de obter vantagem competitiva global dependerá de quão bem as empresas adaptarem estratégias específicas a cada região.

Yu Chen: Atualmente, as empresas chinesas que saem ao exterior são impulsionadas por marcas, começando a romper com o antigo padrão e estabelecer uma nova ordem. Esse processo envolve reestruturação e fragmentação, o que torna tudo mais difícil.

21 Finance: Nesse cenário, as empresas precisam de equipes de talentos locais?

Dong Haijun: Sim, mas há duas dificuldades principais: primeiro, o conflito cultural entre funcionários locais e a gestão da matriz, pois diferenças culturais, de crenças e hábitos são grandes; se os gestores da matriz aplicarem seus próprios métodos sem adaptação, encontrarão resistência. Segundo, muitas empresas tendem a recrutar chineses com experiência de vida local como atalho.

Yu Chen: A cultura empresarial deve buscar pontos comuns e respeitar diferenças, a essência da cultura corporativa deve ser unificada. Muitas empresas chinesas que saem ao exterior focam apenas na expansão de negócios e recrutamento, negligenciando a extração e o refinamento da cultura empresarial.

Dong Haijun: A cultura empresarial, em certo sentido, é o conjunto de valores da empresa, alguns desses valores são duradouros e inalteráveis, embora sua forma de expressão varie por país. Por exemplo, em uma fábrica no Vietnã, devido ao hábito local de beber café várias vezes ao dia, é necessário ter uma sala de café. A essência do valor não muda — incentivar a produtividade — mas a forma de expressão se adapta às características locais.

Yu Chen: Exatamente, seja o hábito de chá na África do Sul ou a dúvida de estrangeiros sobre o horário de almoço na China, tudo reflete diferenças culturais. As pessoas tendem a achar suas próprias práticas naturais e a achar difícil entender as dos outros. Portanto, ao sair ao exterior, as empresas devem aprender a respeitar as diferenças culturais e ambientais de trabalho.

Dong Haijun: Os negócios em diferentes países são como engrenagens de velocidades distintas, algumas rápidas, outras lentas. A operação global é, na essência, a integração dessas engrenagens em uma grande máquina coordenada. É preciso respeitar e tolerar as diferenças culturais locais, manter valores corporativos unificados. A operação integrada não significa operar em todos os lugares na mesma velocidade, mas fazer com que as diferentes regiões operem em seus próprios ritmos, sob um objetivo comum, formando um modelo de negócio coeso.

Superar dificuldades culturais e construir confiança local

21 Finance: Sob a premissa de respeito cultural, como as empresas podem superar o desafio de water and soil incompatibility na gestão de talentos?

Yu Chen: Dois pontos: primeiro, é fundamental promover talentos locais, pois essa diversidade é chave para a gestão; segundo, a essência da integração é um objetivo comum, não uma uniformidade de métodos. Cada região deve desenvolver suas próprias formas de fazer negócios, sob um objetivo comum. O problema atual é que as sedes muitas vezes carecem de profissionais capazes de gerir essa estrutura multilateral, algo difícil de cultivar internamente.

21 Finance: Os chineses que vivem localmente podem ser considerados talentos locais?

Dong Haijun: Para o desenvolvimento local, a essência é contribuir para o emprego e o desenvolvimento social. Os chineses que vivem na região já estão integrados à sociedade local, diferentemente dos expatriados enviados pela matriz, e podem ser considerados talentos locais.

Yu Chen: Na minha opinião, o que importa não é a cor da pele ou o background, mas se a pessoa reconhece os valores centrais da empresa. Se os valores forem compatíveis, tanto chineses quanto estrangeiros podem ser talentos essenciais. Os expatriados são uma estratégia de curto prazo; do ponto de vista de custo, contratar um expatriado custa 2,6 vezes mais do que recrutar alguém local para a mesma posição. Enviar expatriados serve para transmitir gestão e habilidades técnicas inicialmente, mas, a longo prazo, depender demais deles pode dificultar a integração da empresa na sociedade local.

21 Finance: Empresas escolhem expatriados por confiar mais nos funcionários chineses. Como construir essa confiança com talentos locais?

Dong Haijun: Enviar expatriados é uma solução temporária, mas não resolve o problema de fundo. Para construir confiança local, primeiro é preciso confiar, como diz o antigo provérbio, “confiança insuficiente, há desconfiança”. É importante dar confiança primeiro, entender profundamente a cultura, hábitos, religião, educação, ética local, para identificar talentos locais que compartilhem valores. No início, por desconhecimento do mercado, as empresas podem escolher as pessoas erradas, o que prejudica a confiança e aumenta a dependência de expatriados. Somente ao aprofundar-se no mercado local é possível construir uma confiança duradoura.

Yu Chen: Quando estive na África, um fornecedor libanês me disse algo tocante: por não ter uma casa fixa, ele se aprofunda na comunidade local, o que facilita sua aceitação e confiança. Para que as empresas chinesas estabeleçam confiança mútua, primeiro precisam aprender a confiar nos outros, depois realmente se enraizar na comunidade local, criando valor e contribuindo para ela.

Suporte de governança integrada para gestão diversificada

21 Finance: Hoje, qual o tipo de talento mais difícil de recrutar para as empresas que saem ao exterior?

Dong Haijun: Atualmente, o talento mais escasso é o de IA no exterior, pois muitos mercados ainda não têm uma atenção ou estratégia bem desenvolvida para IA, e há poucos profissionais com habilidades específicas.

Yu Chen: Além da tecnologia, há dois aspectos importantes: um, pessoas com pensamento estruturado, pois na fase 2.0 de saída é necessário construir um sistema de negócios completo no exterior, não apenas uma unidade ou etapa. Segundo, esses talentos precisam de visão estratégica, pois o ciclo de entrada no mercado externo é longo e o retorno, lento. Portanto, é preciso tanto abraçar a tecnologia quanto ter pensamento estruturado e visão de longo prazo.

Dong Haijun: As empresas chinesas enfrentam o descompasso entre escala e capacidade. Nos últimos 40 anos, cresceram rapidamente em escala, muitas vezes com a ilusão de que sua capacidade acompanhava esse crescimento. Mas, ao entrar em competição acirrada ou de forma internalizada, percebem que a escala pode ser prejudicada. No processo de saída, muitas vezes precisam voltar ao mercado doméstico para reforçar capacidades, e as novas demandas de capacidade geradas aqui podem inspirar melhorias no exterior, formando uma interação bidirecional.

Yu Chen: Análises mostram que a idade média dos CEOs chineses é 15 anos mais jovem que a dos ocidentais. A maturidade gerencial leva tempo para se consolidar, e essa diferença de 15 anos reflete a lacuna de experiência e percepção gerencial, além de descompassar escala e capacidade.

Dong Haijun: O crescimento baseado em oportunidades e o crescimento baseado em competição plena moldam diferentes níveis de capacidade. As empresas chinesas acumulam capital, tecnologia e produtos, mas ainda carecem de capacidades de operação e gestão localizadas. Uma verdadeira empresa global será aquela com capacidades superiores, não apenas maior escala. A escala é o resultado da capacidade, e não o contrário. Ainda há um grande gap de capacidades a ser preenchido.

21 Finance: Além do descompasso de capacidades, quais riscos os jovens empreendedores chineses enfrentam ao sair ao exterior?

Yu Chen: Dois riscos principais: um, o viés de sucesso, que atribui o êxito ao próprio talento e equipe, ignorando as oportunidades específicas do mercado chinês; dois, a falta de consciência de conformidade, ou seja, desconhecimento ou negligência das exigências regulatórias no exterior.

Dong Haijun: O maior problema é usar uma lógica de pensamento inercial para lidar com ambientes diferentes. A lógica de desenvolvimento da China difere da global, e cada região tem suas próprias regras. Se a empresa se apegar demais ao caminho de sucesso anterior, pode cometer erros ao mudar de ambiente. Uma verdadeira empresa global deve adotar uma visão global, considerando cada região como parte do todo, e desenvolver estratégias de negócios personalizadas. Além disso, muitas empresas chinesas são movidas por oportunidades, enquanto empresas tradicionais com longa história focam na lógica de negócios, priorizando a competitividade de longo prazo e a gestão de riscos, ao invés de buscar oportunidades de forma impulsiva. Isso requer tempo e prática.

Yu Chen: Essa questão é, na essência, uma diferença entre gestão e governança. Gestão trata de “como fazer as coisas”, governança de “se as coisas podem ser feitas e por quem”. Para a globalização, é preciso uma governança global integrada, e o modelo de gestão deve se adaptar ao ambiente social local, apoiando uma gestão diversificada por meio de uma governança unificada.

Dong Haijun: Recentemente, muitas corporações propuseram o conceito de “ecossistema de grupos”, onde os membros são diversos, com diferenças, mas com objetivos comuns e mecanismos de cooperação. Esses grupos estão em constante mudança, sem buscar uma uniformidade absoluta. As empresas chinesas que saem ao exterior podem exercer influência e contribuir para mais regiões e povos, o que é positivo. Mas o caminho ainda é longo; para se tornar uma empresa centenária, é preciso passar por testes de mercado e desenvolver uma compreensão objetiva de si mesma.

21 Finance: Do ponto de vista de talentos, como as empresas podem construir plataformas globais?

Yu Chen: Existem três camadas na plataforma global de talentos: primeiro, a camada básica, que é uma lógica organizacional unificada e um núcleo cultural, integrando organização, liderança e cultura; segundo, a camada de talentos, que deve ser desenvolvida de acordo com os modelos de gestão ou negócios locais, formando um ciclo de talentos local; terceiro, a camada de experiência, que usa tecnologia para melhorar a experiência dos funcionários, conectando globalmente os colaboradores por meio de digitalização, para que tenham senso de pertencimento local e identidade global. Resumindo, trata-se de uma lógica organizacional e cultural unificada, desenvolvimento de talentos diferenciado e uma experiência de funcionário unificada, impulsionada por digitalização.

Dong Haijun: A globalização das empresas, em certo sentido, é uma digitalização e IA. Uma plataforma de dados e tecnologia global unificada é a base. Por exemplo, ao operar internacionalmente, o controle de acesso, sistemas, terminologia de gestão e definições comerciais devem ser altamente padronizados. A infraestrutura tecnológica, TI, dados e, no futuro, IA, devem ser consistentes globalmente.

IA ajudando as empresas a acelerar o preenchimento de suas próprias lacunas

21 Finance: Com o rápido desenvolvimento da IA, como ela mudará a rota de saída das empresas?

Dong Haijun: A trajetória de desenvolvimento das empresas geralmente passa por quatro fases: organização, processos, dados e IA. Devido ao descompasso entre escala e capacidade, muitas empresas chinesas ainda estão na fase de organização, embora o negócio cresça rapidamente. Além disso, enfrentam uma era de tecnologia de IA, criando uma dívida tecnológica, com processos pouco claros e dados de baixa qualidade, dificultando a entrada direta na fase de IA. Mas, ao usar IA, podem acelerar a organização de processos, padronização de dados e otimização da arquitetura empresarial, ajudando a preencher rapidamente as lacunas iniciais.

Yu Chen: IA pode reduzir significativamente o tempo de construção de processos e dados, mas não permite pular etapas de desenvolvimento. Para usar bem a IA na saída ao exterior, as empresas precisam primeiro consolidar sua arquitetura, processos e dados, que muitas ainda negligenciam.

21 Finance: A IA pode ajudar as empresas chinesas a superarem a concorrência na operação global integrada?

Dong Haijun: Superar na curva muitas vezes é arriscado; o mais importante não é competir com as melhores empresas globais atuais, mas acelerar a correção de suas próprias deficiências. Por exemplo, processos que normalmente levam 15 anos para serem construídos, ou 10 anos de dados, podem ser feitos em 5 ou 2 anos com IA, acelerando a recuperação, não uma ultrapassagem na curva. É uma aceleração, não uma ultrapassagem de verdade, e a ordem não pode ser pulada, caso contrário, será preciso voltar a aprender.

Yu Chen: Muitas ultrapassagens em curvas acontecem quando se tem capacidade compatível e uma avaliação de risco sólida. As empresas chinesas ainda carecem de sistemas integrados e experiência em gestão de riscos; uma ultrapassagem imprudente na curva pode ser perigosa.

21 Finance: Para as empresas que saem ao exterior, qual é mais importante: plataforma tecnológica ou estrutura de talentos?

Dong Haijun: Ambos são importantes. Como ao caminhar, os pés esquerdo e direito têm que trabalhar juntos; focar em um só não leva ao sucesso na globalização.

Yu Chen: A implementação tecnológica depende de pessoas; o desenvolvimento de talentos requer tecnologia. Ambos são igualmente essenciais.

As empresas chinesas certamente encontrarão seu próprio caminho de globalização

21 Finance: Na era da IA, como as empresas chinesas podem se tornar multinacionais confiáveis globalmente?

Dong Haijun: Ainda não há uma resposta pronta no mundo. As empresas chinesas precisam fazer duas coisas: primeiro, tornar-se uma verdadeira empresa global, pois a globalização das chinesas está apenas começando e há um longo caminho; segundo, usar bem a IA, que também está apenas começando globalmente. Quando a fase de inteligência plena chegar, ela reformulará valores sociais e sistemas de distribuição, o que será um grande teste para as chinesas, embora os países desenvolvidos possam estar ainda mais à frente.

Yu Chen: Os empresários chineses, ao saírem ao exterior, muitas vezes sentem falta do entusiasmo inicial de empreender. Para se tornarem empresas globais, os empresários devem manter o desejo de explorar a incerteza do mercado e a excitação de inovar.

21 Finance: As palavras de Yu Chen me tocaram profundamente. Quando visitei o Oriente Médio, na época sem conflitos, percebi um desenvolvimento vibrante, cheio de energia positiva.

Yu Chen: Também tenho essa sensação. Em outubro do ano passado, acompanhei o vice-presidente de uma empresa cliente a uma viagem de negócios na região do Ruhr, na Alemanha. Ao terminar o dia de reuniões e voltar, perguntei a ele como se sentia. Ele respondeu: “Estou velho”, não em relação à minha idade, mas ao estado da sociedade e do ambiente local. Essa é uma impressão comum ao visitar regiões em expansão.

Dong Haijun: Diferente disso, quando visitamos o Vietnã, vimos jovens cheios de energia e esperança no futuro. Cada região tem seu estágio de desenvolvimento, alguns jovens, outros mais maduros ou envelhecidos. A divisão internacional do trabalho também evolui continuamente, e cada região tem suas oportunidades. Empresas globais devem respeitar as diferenças regionais, fazer uma gestão adequada e integrar esses ritmos diversos como engrenagens de uma máquina eficiente.

Yu Chen: Empresas globais precisam equilibrar a experiência de empresas maduras com a energia de startups. Essa harmonia é desafiadora. Mas as empresas chinesas têm vantagens únicas: a qualidade e o talento do povo chinês podem sustentá-las em ambientes complexos. O caminho é difícil, mas, se perseverar, certamente encontrarão seu próprio caminho de globalização.

Dong Haijun: Uma mentalidade aberta e uma disposição de aprender são essenciais para a saída ao exterior. A chegada da IA está reformulando o sistema social e empresarial desde a Revolução Industrial. Apesar dos desafios, a forte capacidade de absorção e crescimento do povo chinês será nossa maior vantagem para enfrentar esses desafios.

21 Finance: Quais palavras vocês têm para as empresas chinesas que saem ao exterior?

Dong Haijun: Não tenham pressa. Aprendam com empresas de sucesso, construam bem suas capacidades, sejam tolerantes às diferenças e contribuam para a sociedade.

Yu Chen: Saia primeiro, explore na prática.