De jogo a coexistência, como as alianças de fabricantes podem resolver os "oito principais pontos problemáticos"?

（Fonte: Notícias de Cerveja na Nuvem）

• A exploração do modelo de aliança é digna de reconhecimento, mas mais importante é usá-la como ponto de partida, incentivando mais empresas de vinho a explorar modelos de cooperação com fabricantes que se adaptem à sua escala, posicionamento de marca, layout de mercado e características de canais.

  Somente na prática de ajustes, na inovação de iterações, é que as relações com os fabricantes podem passar de “consumo mútuo” para “conquistas mútuas”, impulsionando o setor a sair do inverno na transformação, rumo a um futuro mais saudável e sustentável.

Texto | Li Zhenjiang Xia Zhenxing

Li Zhenjiang é pesquisador sênior do Instituto de Pesquisa de Marcas de Vinho da China, da Cloud Wine

Vice-gerente geral da Consultoria Hejun, gerente da divisão de bebidas da Hejun

Xia Zhenxing é consultor da divisão de bebidas da Hejun

Desde a operação de mercado do setor de baijiu há mais de 40 anos, passando pelos dez anos dourados de 2003-2012, até os ajustes profundos de 2013-2016, a “febre do licor de soja” de 2017-2022 e a subsequente atualização da estrutura industrial, o setor apresenta uma característica de ciclos menores de 5 anos e ciclos maiores de 10 anos.

Desde 2022, o setor de baijiu entrou em um novo ciclo de ajustes profundos, com o cenário de mercado passando por uma reestruturação sem precedentes: aumento da racionalização do consumo, desaceleração ou retração na capacidade de consumo de bebidas de alta e quase alta gama, competição acirrada entre bebidas de gama média, espaço de sobrevivência das bebidas de baixa gama sendo comprimido.

O “Relatório de Desenvolvimento do Setor de Baijiu até 2025”, divulgado pela Associação Chinesa de Indústria de Vinho, mostra que, até 2025, o giro médio de estoque do setor deve subir para 900 dias, um aumento de 10% em relação a 2024, refletindo que 58,1% dos distribuidores têm aumento de estoque, especialmente nos canais e distribuidores, que continuam sob pressão. Essa ajusta não só testa a capacidade produtiva e a força de marca das empresas de vinho, mas também aponta o conflito central de longa data do setor — o desequilíbrio e a ineficácia das relações tradicionais entre fabricantes.

Oito principais dores do enfraquecimento da eficiência das relações entre fabricantes tradicionais

Ao revisar décadas de desenvolvimento do setor de baijiu, as relações entre fabricantes e distribuidores sempre giraram em torno do jogo de “controle de canais” e “distribuição de interesses”. Durante o período de crescimento de dez anos, o modelo de “fabricante pressionando estoque, distribuidor acumulando estoque, vendas pelo canal” ocultava riscos de desequilíbrio de responsabilidades. Quando o setor entra na fase de competição por estoques, as falhas fatais do modelo tradicional se tornam evidentes, com os seguintes pontos principais:

• Desequilíbrio na lógica de cooperação: “Fabricante forte, distribuidor fraco” difícil de sustentar

O modelo tradicional de cooperação entre fabricantes de baijiu é mais dirigido pelo fabricante: definir produto, preço, tarefas, políticas, investimentos… Os distribuidores atuam mais na execução, muitas vezes com pouca voz.

Sob esse modelo, os fabricantes se preocupam mais com recebimentos e volume de entregas, enquanto os lucros e estoques dos distribuidores recebem menos atenção; os distribuidores atuam como financiadores, armazenadores e distribuidores, limitados às políticas estabelecidas pelos fabricantes, dependendo totalmente de sua dependência.

• Falha do modelo de pressão de estoque: estoques elevados tornam-se uma espada de Dâmocles

Mesmo hoje, uma parcela significativa das vendas dos fabricantes ainda depende de “definir metas, impulsionar desempenho, pressionar estoque”, uma estratégia eficaz em períodos de crescimento. Mas na fase de ajuste, com consumo fraco e queda nas vendas, os fabricantes continuam a impor tarefas com base na capacidade de produção e metas, enquanto os distribuidores apenas repassam os estoques para os canais, sem vendê-los efetivamente ao consumidor final. Como resultado, o fluxo de circulação do estoque no canal fica bloqueado, a velocidade de injeção de água é maior que a de saída, levando a estoques altos, uso de capital elevado, risco de fluxo de caixa e liquidez comprometida.

• Descontrole na estrutura de preços: produtos desviados, preços desordenados, inversão de preços, controle de preços tradicional ineficaz

Para recuperar o investimento e cumprir metas, os distribuidores precisam aceitar a pressão de estoque, mas, para limpar rapidamente o estoque, podem ocorrer desvios de produtos entre regiões, vendas a preços baixos para terminais, comportamentos prejudiciais. Uma vez que os terminais recebem produtos a preços baixos, o controle de preços se torna mais frouxo, com preços de venda abaixo do custo de compra pelos distribuidores, apenas explorando espaço de políticas, levando à inversão de preços, o que gera uma percepção de crise de preços no mercado, com queda generalizada de preços.

A responsabilidade de responsabilizar todos, com fabricantes usando contratos, multas e proteção regional para manter a ordem do mercado, começa a desmoronar. Isso resulta na desvalorização da marca, redução da rigidez do preço e da qualidade do produto, levando a perdas para ambos os lados. As barreiras regionais e os controles de preços tradicionais perdem eficácia na competição de estoques.

• Estrutura de canais redundante: diluição de lucros, fraqueza do impulso B2B

O modelo de canais tradicional apresenta uma cadeia de lucros longa, com múltiplos níveis de distribuição: grandes comerciantes tradicionais — segunda etapa — lojas de tabaco, restaurantes, supermercados. Essa cadeia é longa, cara e ineficiente, com lucros distribuídos em várias camadas.

Com o aumento das vendas e a pressão de preços, os lucros nos terminais ficam prejudicados: produtos populares não geram lucro, os distribuidores relutam em promover ou vender; produtos novos, com menor margem, também têm menor impulso, levando à perda de motivação do canal.

• Falta de coordenação operacional: foco em recrutamento, pouca atenção à operação, baixa coordenação de mercado

Essa questão é especialmente evidente em muitas empresas regionais de vinho, que dependem de recrutamento externo para expandir seus mercados, mas enfrentam baixa aceitação de marcas de prestígio por parte de distribuidores locais, que têm pouca experiência operacional no setor. Assim, muitas empresas regionais recrutam novos parceiros externos, que muitas vezes carecem de experiência no setor.

Portanto, após o recrutamento, é crucial ajudar esses novos parceiros a iniciar suas operações de mercado. Atualmente, muitas relações com fabricantes ainda são pontuais, com o fabricante apenas responsável pelo recrutamento e recebimento, sem suporte sistemático para desenvolvimento de mercado, impulso às vendas ou suporte aos pontos de venda, dependendo do esforço individual dos distribuidores, sem uma relação de co-construção de mercado, dificultando o aprofundamento.

• Execução de políticas rígida: políticas uniformes que não se adaptam às diferenças regionais e de distribuidores

Esse ponto também reflete a baixa coordenação na operação dos fabricantes. Por muito tempo, as políticas de fabricantes de baijiu foram basicamente duas: uma para mercados “fortes” — “política de proteção de lucros” — e outra para mercados “fracos” — “política de expansão”.

Para empresas regionais, isso se traduz em “uma política para o mercado principal + outra para mercados fora dele”. Essas políticas raramente são detalhadas por região, mas, na prática, fatores como força da marca, hábitos de consumo regional, ambiente de concorrência variam bastante, exigindo que as políticas sejam flexíveis.

A capacidade de criar mercados fora do núcleo principal é uma chave para o sucesso de empresas regionais, que precisam adaptar suas estratégias às diferentes regiões, criando “modelos de referência” fora do núcleo, com políticas específicas e flexíveis.

Políticas rígidas e uniformes podem inviabilizar distribuidores fracos e limitar os fortes, levando à polarização do mercado.

• Fraco vínculo de interesses: estrutura de lucros simples, fluxo de interesses normal

A cooperação tradicional entre fabricantes é unidirecional, com vínculo de interesses simples. Quando o setor está em alta, todos se unem, fabricantes ganham, distribuidores se beneficiam. Mas em momentos de queda, muitos fabricantes têm baixa capacidade de resposta rápida, especialmente as empresas regionais, que têm informações de mercado desatualizadas, visão limitada, gestão relativamente estável, dificultando ajustes rápidos diante de mudanças de mercado.

Assim, diante de deterioração do mercado, estoques altos e vendas fracas, os sistemas financeiros dos fabricantes continuam usando dados antigos, com a gestão questionando por que, apesar do investimento, as vendas caem. Como consequência, os fabricantes tendem a evitar riscos, reduzir preços, não compensar perdas, não investir mais, levando os distribuidores a buscar novas oportunidades, com concorrentes oferecendo alternativas, aumentando a rotatividade de relações.

• Desconexão com o consumidor: base de consumo instável

A estratégia de marketing do baijiu sempre focou mais nos canais do que no consumidor. Mesmo hoje, a velocidade de impacto das ações de canal supera a do consumidor final. Mas o comportamento de consumo está mudando rapidamente, e a influência do canal na mentalidade do consumidor e na construção de fidelidade está se enfraquecendo. Se os fabricantes continuarem apenas na cadeia de canais, sem investir em comunidades, experiências, conteúdo, valor, e sem construir uma base de consumidores, faltarão fundamentos sólidos para o novo ciclo.

Além disso, após as mudanças de ciclo, a influência na mentalidade do consumidor e na fidelidade à marca não pode mais ser alcançada apenas por um anúncio de TV ou uma frase publicitária. É um novo campo de disputa que exige esforço conjunto dos fabricantes.

Exploração da reconstrução das relações com os fabricantes

Lógica central do modelo de “aliança”

O modelo de “aliança de fabricantes de baijiu” na indústria, resumidamente, é uma comunidade de destino formada por fabricantes e os principais distribuidores, canais, pontos de venda e outros atores ao longo da cadeia de valor, com cooperação estratégica de longo prazo, interesses profundamente vinculados, por meio de ações como participação acionária, cooperação de capital, co-construção de canais, governança de mercado e compartilhamento de riscos.

Na verdade, há mais de 20 anos, o setor de baijiu já explorava esse modelo de alianças. Em 2007, a Wuliangye liderou a formação do “Conselho de Consultores de Operação de Marca Wuliangye” com 23 distribuidores, uma manifestação de aliança de marcas, uma tentativa de regular o mercado diante de problemas como “descontrole de preços”, “falsificação” e “guerra de preços”.

Hoje, diante do enfraquecimento da eficiência das relações tradicionais, mais empresas de diferentes tamanhos, incluindo nacionais e regionais, estão tentando usar o modelo de alianças, buscando enfrentar os múltiplos desafios da fase de ajuste profundo, procurando caminhos sustentáveis, rompendo limites de crescimento, reestruturando relações e otimizando recursos para responder às mudanças de mercado.

Do ponto de vista das relações, as alianças usam o capital como elo, transformando distribuidores de simples vendedores em parceiros de desenvolvimento, por meio de participação acionária, resolvendo o conflito central de “pressão de estoque e impulso de vendas”, construindo uma comunidade de risco e benefício compartilhados, estabilizando canais e fortalecendo o controle de preços.

Para empresas regionais, as alianças são uma estratégia chave para romper o “conflito interno”, promovendo “competição e cooperação” ao compartilhar recursos de canais, tecnologia e marca, elevando o poder de barganha e a influência de mercado.

Análise de casos de “modelo de aliança”

Em 2025, uma inovação no setor de baijiu foi o produto “Zhenjiu Da Zhen”, e o núcleo do modelo de marketing “Aliança de Dez Mil Comerciantes” é um exemplo recente de sucesso na construção de uma aliança. O objetivo é resolver problemas como desvios de produtos, preços baixos, lucros diluídos e baixa circulação, reestruturando relações e criando um ecossistema de canais saudável e sustentável.

O sucesso dessa estratégia é notável: mais de 50 eventos de fóruns de prosperidade em 100 dias de teste, mais de 2.800 alianças assinadas, 100 mil caixas vendidas, R$ 370 milhões de retorno. Após o lançamento, lidera as vendas de novos produtos de gama média-alta, cobre 30 províncias e 212 cidades, com alguns distribuidores iniciando recompra após a primeira venda. No primeiro trimestre, recebeu mais de 6.400 visitas de clientes, assinou 2.418 alianças e enviou para 1.182, com avanço na meta de 3.000 alianças ao longo do ano.

O núcleo do sucesso está em alguns pontos principais:

• Alta compatibilidade entre produto e marketing: a “Aliança de Dez Mil Comerciantes” foi criada exclusivamente para Da Zhen, com posicionamento de preço preciso, usando produtos de alta qualidade, com anos reais, excelente custo-benefício, além do endosso de uma celebridade, formando uma estrutura completa de vendas competitiva.

• Entrada de baixo custo, controle total de preços, vínculo de interesses de curto, médio e longo prazo: apenas canais de compra em grupo, com “produto exclusivo + sistema fechado + garantia de receita”, transformando distribuidores em co-criadores de valor da marca.

• Condições de entrada: R$ 30 mil em compras de Da Zhen + R$ 3 mil de garantia, com direito a ações, com período de bloqueio de 7-10 anos. Os aliados obtêm margem de venda + reembolso do fabricante (curto prazo), valorização de ações (médio prazo), lucros de fornecimento e transferência de direitos de distribuição (longo prazo).

• Mecanismos rígidos de controle e supervisão: preços controlados, assinatura limitada, gestão em grade, com quatro níveis de fiscalização e penalidades rígidas contra desvios, vendas a preços baixos, garantindo a estabilidade do sistema de preços e canais, evitando conflitos internos.

• Forte decisão estratégica e alocação de recursos: Wu Xiangdong, presidente do Grupo Wuliangye, direciona recursos e orçamento para Da Zhen e a Aliança de Dez Mil Comerciantes, criando IPs pessoais para impulsionar recrutamento e branding, usando transmissões ao vivo e fóruns de prosperidade, além de doações de ações para demonstrar compromisso, fortalecendo o desenvolvimento da aliança.

No ambiente de competição de estoque

Fatores-chave para o sucesso na construção de alianças

Com base nos casos acima, o sucesso na construção de alianças depende de alguns pontos essenciais:

• Produto é a base

Ao longo de 20 anos, todas as alianças de fabricantes dependem de um “produto” como elo. A sobrevivência e continuidade da aliança dependem de um produto que venda bem. A escolha do produto é fundamental.

Os produtos devem atender a critérios como:

Posicionamento preciso: alinhado ao mercado, canal e público-alvo, com faixa de preço adequada.

Margem de lucro: além de dividendos acionários, dependem das vendas, com produtos novos com custos competitivos para suportar o lançamento, com espaço de lucro competitivo.

Qualidade e experiência: qualidade do vinho, sabor, embalagem, design visual, devem competir com os principais concorrentes regionais. Recomenda-se envolvimento profundo na decisão de desenvolvimento de produto para que ele seja mais alinhado ao mercado.

• Vinculação de interesses como elo central

O objetivo principal de uma aliança é vincular recursos de alta qualidade, e o vínculo de interesses é o núcleo da relação com o fabricante.

O “unir” os parceiros é feito por “capital + retorno”, construindo uma comunidade de destino, não apenas por reembolso de fabricante. A prática comum é usar “participação acionária + dividendos + lucros de vendas”, permitindo que os parceiros tenham participação nos lucros, dividendos e no crescimento da empresa, criando uma forte ligação de reconhecimento de produto, marca, fabricante, rompendo o padrão de interesses unilaterais “fabricante ganha, distribuidor ganha”.

Muitos fracassos de alianças acontecem porque, após o início com bons dividendos, os fabricantes reduzem os reembolsos à medida que os lucros aumentam, levando à desintegração da aliança.

• Controle rígido de canais

O objetivo inicial de uma aliança é reforçar o controle do canal, evitando competição de preços baixa. O controle de canais é fundamental para a sobrevivência do modelo, garantindo a operação e o benefício mútuo.

Quando há desvios de produtos, preços desordenados ou inversão de preços, o canal perde margem, os aliados perdem motivação, e a lógica de “vínculo de interesses e risco compartilhado” se enfraquece. A desordem no canal gera conflitos internos, prejudica fronteiras regionais e cooperação, levando à desintegração rápida da aliança.

O controle de preços também é vital para proteger a marca e a reputação, evitando que a marca perca valor e que os investimentos iniciais sejam desperdiçados. Assim, uma aliança bem-sucedida deve ter mecanismos claros e rígidos para manter a ordem do mercado, expulsando aliados que perturbem a estabilidade.

• Divisão clara de responsabilidades e regras transparentes

Depois de estabelecer o controle rígido, é preciso definir claramente as responsabilidades de cada parte e os mecanismos de gestão. Contratos escritos devem delimitar as funções de cada um: o fabricante cuida de desenvolvimento, preço, estratégia de marca, marketing, cadeia de suprimentos, suporte digital; os aliados cuidam de cobertura de mercado, execução de ações locais, relacionamento com clientes, feedback de estoque, fiscalização de desvios.

Os mecanismos de gestão incluem:

Decisão: criar um conselho de aliança, com votação conjunta em questões importantes (preço, investimentos, expansão), evitando decisões unilaterais.

Distribuição: definir critérios de divisão de lucros e reembolsos (por volume, contribuição), com divulgação periódica de dados financeiros.

Supervisão: estabelecer equipe de fiscalização independente, com regras rígidas e penalidades contra desvios, garantindo direitos de todos.

Interação: criar canais de comunicação internos, com reuniões, eventos, fortalecimento do relacionamento.

Entrada e saída: definir regras de entrada e saída, com critérios claros e sem riscos para os novos parceiros.

• Estratégia de mercado unificada, foco no longo prazo

Desde a formação da aliança, é fundamental que os fabricantes comuniquem claramente seus objetivos estratégicos, alinhando os valores dos parceiros.

Muitos fabricantes, ao criar alianças, não têm uma estratégia clara, usando o modelo apenas como uma forma de atrair parceiros para vender estoque ou obter ganhos rápidos, o que compromete a sustentabilidade. Muitos parceiros e pontos de venda percebem a aliança como uma “ferramenta de arrecadação”.

Por isso, a construção da aliança deve focar em “valor de marca, cultivo de clientes, desenvolvimento saudável do mercado”, evitando ações de curto prazo, como vendas rápidas ou pressões de estoque. O objetivo é criar uma relação de longo prazo, com investimentos contínuos, melhorias de serviço, educação do consumidor, estabelecendo uma parceria duradoura, com prazo mínimo de 3-5 anos, para evitar o desfecho por divergências de interesses de curto prazo.

Conclusão

Na fase atual de ajuste do setor, o modelo de aliança, baseado em vínculo de interesses, risco compartilhado e recursos colaborativos, oferece um exemplo de reconstrução de relações. Mas isso não significa que todas as empresas possam simplesmente copiar ou que seja uma solução universal. É uma chave para o momento de transformação, não uma resposta definitiva.

A vitalidade de um modelo depende da execução e dos detalhes de implementação. O sucesso da aliança de Zhenjiu, por exemplo, não está apenas na criação de mecanismos de repartição de benefícios de curto, médio e longo prazo, mas também na dedicação pessoal de Wu Xiangdong na construção de IPs, na formação de 61 alianças regionais, na fiscalização rigorosa com 123 relatórios de penalidades — esses esforços humanos e a atenção aos detalhes são essenciais para a concretização do modelo.

Por outro lado, se as empresas apenas adotarem a fachada de “aliança” e continuarem com a mentalidade de pressão de estoque, sem abrir mão de lucros ou sem cooperação, ou se os distribuidores buscarem apenas ganhos de curto prazo, ignorando a conformidade e a colaboração, mesmo ostentando o nome de “aliança”, acabarão por se tornar novos campos de disputa de interesses.

Assim como algumas alianças de baijiu que surgiram e desapareceram rapidamente por falta de produtos-chave, desequilíbrio na distribuição de lucros e ausência de mecanismos de controle, nenhum modelo funciona sem a ação de pessoas.

A transformação das relações entre fabricantes de baijiu não tem atalhos nem respostas prontas; é uma jornada de exploração múltipla. A exploração do modelo de aliança é válida, mas mais importante é usá-la como ponto de partida, incentivando mais empresas a explorar modelos de cooperação que se adaptem à sua escala, posicionamento e canais.

Somente na prática, na inovação e na iteração contínua, as relações com os fabricantes podem passar de “consumo mútuo” para “conquistas mútuas”, impulsionando o setor a sair do inverno na transformação, rumo a um futuro mais saudável e sustentável.