「Ancestral Bird Alternative」、dezena de tipos de lojas, bilhões em estoque: o cruzamento da Anta

Pergunta à IA · Pode a posição de substituto acessível sustentar o valor de marca de longo prazo da Anta?

Autor|Yana

2025 será o ano de uma “grande mudança” na marca principal da Anta.

O CEO Xu Yang lançou uma combinação de “descentralização de tecnologia de alta qualidade + substitutos acessíveis + inovação nas lojas”. Por exemplo, o produto Anta Storm Armor tem preço de 1299 yuans, desempenho comparável ao Arc’teryx, e o preço é inferior a 1/3 do da Arc’teryx. Através de muitos substitutos semelhantes, a Anta transformou as três joias da classe média (Arc’teryx, Salomon, KOLON) em versões acessíveis.

No nível das lojas, a Anta iniciou uma transformação de canal de “fechar lojas pequenas, abrir grandes lojas, e fender múltiplos formatos de loja”, com mais de dez tipos de lojas como Anta Champion, Super Anta, ATSV, avançando rapidamente.

No entanto, o relatório financeiro divulgado na semana passada mostrou que a receita do grupo Anta atingiu um novo recorde de 80,219 bilhões de yuans, um aumento de 13,3% em relação ao ano anterior, mas os dados do principal marca Anta para 2025 não foram satisfatórios:

1. O crescimento da receita do principal marca Anta caiu de 10,6% em 2024 para 3,7%;

2. A margem de lucro bruto do principal marca caiu -0,9%, de 54,5% para 53,6%;

3. O valor do estoque do principal marca Anta aumentou de 10,76 bilhões para 12,15 bilhões, um aumento de 13%.

Por causa disso, o ciclo de estoque do grupo Anta aumentou de 123 para 137 dias, ou seja, em média, leva quatro meses para vender um par de sapatos.

Por trás dos números, o principal marca Anta chegou a um “cruzamento” de transformação. O crescimento desacelerou, o estoque está alto — isso é um sinal de falha na transformação ou uma dor de fase?

A pesquisa Spicy descobriu que, durante a transformação do principal marca Anta, alguns problemas que não podem ser ignorados começaram a surgir:

Primeiro, mais de dez formatos de loja diferenciados, embora teoricamente tenham espaço para melhorar a eficiência de uma loja, nem todas as lojas foram aceitas pelo mercado, e o excesso de formatos confunde os consumidores, além de reduzir a relação com a marca principal Anta;

Segundo, a linha de produtos liderada pelo Anta Champion depende fortemente do rótulo de substituto de marcas de alta qualidade como Arc’teryx e Salomon, ainda difícil de estabelecer um valor de marca independente;

Terceiro, o modelo DTC promovido pela Anta começou a mostrar efeitos reversos, pois, em um cenário de forte competição e lançamento de muitos novos produtos, esse modelo aumentou a pressão operacional, refletindo-se na redução da margem de lucro, aumento do estoque e diminuição da rotatividade de inventário.

Hoje, os benefícios da reforma DTC estão diminuindo, e melhorar a lucratividade e eficiência operacional tornou-se uma questão crucial para a Anta.

A Anta, com mais de mil lojas, está passando por uma grande reforma estrutural de lojas.

De acordo com o relatório financeiro, o número de lojas do principal marca Anta foi reduzido em 64, chegando a 9855 lojas, enquanto lojas para adultos aumentaram 68 unidades, lojas infantis fecharam 132 unidades. Por um lado, fechando lojas de baixa eficiência, por outro, expandindo para os principais bairros das cidades de primeiro e segundo nível, além de penetrar nos mercados de terceiro e quarto nível.

Mais importante, a Anta está tentando romper o padrão tradicional de “mil lojas iguais”, e transformar-se em uma forma de “mil lojas com faces diferentes”. Atualmente, as lojas da Anta são divididas em cinco categorias: Arena Olímpica, Templo Olímpico, Elite, Padrão e Básico.

Especificamente, segundo a análise do Spicy, as principais lojas diferenciadas da Anta se dividem em oito tipos: Arena, Loja Templo, Loja SNEAKERVERSE (denominada “Anta SV”), Loja Anta Champion, Super Anta, Anta ZERO, Loja Infantil Linglong e Loja Campus.

Esses formatos são further subdivididos por espaço, tom e cenário de uso.

A Arena é o formato de topo, semelhante a uma loja flagship. Geralmente, tem mais de 2000 m², incluindo várias sub-marcas, como a primeira loja em Shenyang, que abrange Anta SV, Anta ZERO, Anta Champion, Loja Infantil, Anta WOMEN, etc.; a loja de basquete Arena em Shenzhen também apresenta áreas para Anta SV e Anta Champion.

Loja Arena em Shenzhen

Além das vendas tradicionais, a Arena foca na experiência de cenário, como a loja temática de basquete em Shenzhen, que traz eventos profissionais de três contra três para dentro da loja.

A segunda categoria inclui lojas Templo, Anta SV, Anta Champion, Anta ZERO. As lojas Templo geralmente têm cerca de 500 m² e estão em shoppings de médio a alto padrão, com narrativa centrada na história da marca e elementos olímpicos, enfatizando o espírito e o valor histórico da marca.

Loja Anta ZERO em Wukang Road, Xangai

A Anta ZERO, voltada para o futuro, funciona como um campo de testes. A primeira loja foi aberta em Wukang Road, Xangai, e a segunda em Guangzhou, ao lado de marcas internacionais como lululemon e Onitsuka Tiger, junto com a loja independente Anta SV em Guangzhou.

ANTAZERO em Guangzhou

Inspirada na marca de alta qualidade Patagonia, a Anta ZERO prioriza sustentabilidade e baixo impacto ambiental. Seus produtos, embora poucos, têm alta visibilidade, com o preço do Storm Armor ZERO de 1299 yuans, igual ao da versão normal, mas usando tecido reciclado, aumentando o custo de produção masculino em 30% e feminino em 48%. Esses produtos verdes aparecem tanto nas lojas conceito quanto na linha principal da Anta.

No entanto, o alto custo, forte experiência e retorno lento trazem pressão real para esse formato. Na celebração de um ano da loja Wukang Road, funcionários relataram que a Anta ZERO ainda não gera lucro. Ainda assim, a Anta não desacelera, lançando colaborações com Kris Van Assche, ex-diretor criativo da Dior Homme e Berluti, incluindo uma coleção de alta costura e uma loja pop-up em Sanlitun, Pequim.

ANTAZERO x Kris Van Assche em Beijing

Outra linha de alta qualidade, Anta Champion, nasceu na loja principal dos Jogos Olímpicos de Pequim 2022, sendo vista como uma substituta de marcas como KOLON e Descente, focada em levar tecnologia de elite ao público geral, oferecendo produtos de maior qualidade, com preços 30-50% superiores ao da marca principal. Dados públicos indicam que, até meados de 2025, a Anta Champion cresceu sete vezes em lojas, com mais de 13 lojas vendendo mais de 10 milhões de yuans por ano, duas a três vezes mais que as lojas tradicionais da Anta.

Loja Anta Champion em Shenyang

Mais importante, a Anta Champion entrou com sucesso em shoppings de alto padrão voltados para clientes de alto patrimônio, competindo com marcas internacionais de alta performance como Arc’teryx e Descente. Para conquistar o mercado outdoor, a Anta Champion foca em trail running, trekking e esqui, patrocinando eventos profissionais e usando operações de cenário para alcançar o público outdoor, construindo uma reputação especializada.

Na segunda categoria, a loja de esportes mais distinta é a primeira loja de esportes de bola, Anta SV. Atualmente, a Anta SV se tornou uma entidade independente, com uma divisão própria, e abriu sua loja flagship “ATSV幻巷” em Xangai, na Nanjing Road, no ano passado, e uma segunda loja em Taiyuan, em fevereiro.

Loja ATSV em Taiyuan

A Anta SV é uma peça importante na estratégia de alta gama da marca. Sua vantagem central é, com uma forte posição de alta qualidade, ter entrado em locais de alto padrão que a marca principal não consegue, como Sanlitun Taikoo Li, Hongqiao Mall, IFS em Changsha, SKP em Wuhan, etc. O CEO Xu Yang revelou em entrevista à《中国企业家》 que a entrada no SKP foi baseada na confiança na operação das lojas Arc’teryx, e o desempenho do SV superou as expectativas, com uma receita por metro quadrado de 20 mil yuans, 20 vezes maior que a média da Anta.

Loja SV em Sanlitun, Pequim

Desde o início, a Anta SV posicionou-se para o segmento de alta gama, com as primeiras lojas em Beijing Heshenghui e Sanlitun Taikoo Li. A primeira com visual preto, voltada ao mercado de moda; a segunda, com visual branco, voltada a consumidores mais sofisticados. Agora, a Anta SV já está presente em mais de 50 lojas em cidades como Shenzhen, Wuhan, Nanchang e Taiyuan.

Além de focar em canais de alta gama, a Anta lançou uma loja de preço acessível chamada Super Anta, que funciona como uma “Uniqlo de esportes”. Segundo dados oficiais, graças ao modelo de grandes lojas, exibição de produtos profissionais e otimização de fluxo, a Super Anta tem uma eficiência de loja três vezes maior que os formatos tradicionais, com rotatividade de estoque duas vezes maior que a média do setor.

赖世贤, diretor executivo e co-CEO do grupo Anta, afirmou na reunião de resultados que a Super Anta é uma importante força de crescimento, com melhorias contínuas na eficiência das lojas; além disso, as lojas Anta Champion têm uma eficiência média acima de 500 mil yuans, as SV acima de 600 mil, e as Arena e Templo cerca de 850 mil.

No geral, essas tentativas “não convencionais” do principal marca Anta tiveram algum sucesso.

No entanto, apesar dos números impressionantes, esses formatos ainda enfrentam uma percepção de mercado equivocada.

Por exemplo, a loja Anta Champion, com tema outdoor “montanha”, foi criticada por usuários por não ter uma definição clara de posicionamento, sugerindo que “seria melhor renomear como Anta Outdoor”.

Já a loja Super Anta, voltada ao mercado de massa, por sua imagem de alta qualidade e preços acessíveis, acaba criando um conflito de percepção, levando a uma operação desconfortável.

Um funcionário de primeira linha da Super Anta comentou que muitos consumidores e vendedores de shopping consideram a “Super Anta” uma linha de alta gama da marca, e que o espaço da loja é “muito impressionante”.

A percepção dos consumidores sobre a marca e a loja, divergente do posicionamento real, sem dúvida, traz dificuldades para a operação de longo prazo.

Embora a diversificação de formatos tenha elevado a eficiência geral da marca e ajudado a construir uma imagem de alta qualidade na mente dos consumidores, a fragmentação excessiva e a rápida expansão também trazem pressão significativa para a gestão do grupo.

Primeiro, o modelo de alta eficiência é difícil de ser replicado em larga escala. Por exemplo, a loja Anta SV em Sanlitun, que Xu Yang revelou em 2024 que, após ajustes sazonais, sua receita anual ultrapassou 10 milhões de yuans. No entanto, esse sucesso depende fortemente de locais de alto fluxo como Taikoo Li, sendo de difícil replicação e escala.

Ao mesmo tempo, lojas inovadoras como Super Anta, Anta SV e Anta Champion representam menos de 1% do total de lojas, com ritmo de expansão lento, dificultando uma mudança estrutural significativa.

Alguns analistas do setor afirmam que a proliferação de formatos pode criar uma impressão de confusão, “tentando cobrir muitas cenas e públicos, o que pode diluir o núcleo de valor e prejudicar a construção de uma identidade de marca forte a longo prazo.”

Na prática, testar múltiplos formatos e modelos de negócio não é novidade na indústria de vestuário esportivo, mas os custos de erro da Anta também são altos.

Xu Yang comentou em entrevista ao《中国企业家》 que, no início, a Anta tentou inovar em formatos de loja, mas acabou tendo prejuízos elevados. Mesmo na fase do SV, houve dificuldades por ter poucas lojas, limitando a oferta de produtos populares. Apesar disso, Xu Yang insiste em separar completamente o SV do negócio principal, afirmando que “dependência de grandes volumes de produtos principais é fatal, e isso deve ser evitado.”

Na prática, essa separação não foi totalmente implementada, e embora o SV tenha uma linha de tênis exclusiva, a diferenciação entre os produtos do SV e os demais formatos da marca principal ainda é tênue.

Por exemplo, a linha BorntobeFANtastic, que faz sucesso recentemente, é vendida em lojas como Anta Lighthouse, Palace, SV e outlets, o que enfraquece a diferenciação de formato.

Por mais lojas de alta gama que se abram, o desafio de elevar a percepção de alta qualidade da marca Anta permanece. A estratégia de transitar de preço baixo para alto acaba se resumindo à posição de “substituto acessível”.

Xu Yang afirmou em 2023, em entrevista ao Lastpost, que a “posicionamento de massa e ascensão de marca” da Anta não significa fazer produtos de alto preço, mas sim elevar o ticket médio, a frequência de compra, apoiando-se em IPs, coleções e tecnologia de alta qualidade para impulsionar o mercado de massa. Para ele, massa não é sinônimo de barato, mas de alta relação custo-benefício, um substituto acessível de alta qualidade.

Essa estratégia se reflete nos produtos, onde quase todas as lojas do principal marca Anta oferecem substitutos de marcas premium do grupo. A linha de outdoor Anta Champion é um “foco de substituição”.

Nas redes sociais, muitos consumidores dizem que os produtos Anta Champion se parecem muito com Arc’teryx, mas custam um terço do preço, sendo uma substituição acessível.

Por exemplo, a jaqueta de lã PolarTec da Anta Champion é vista como uma substituta perfeita da Arc’teryx COVERT, usando o mesmo material PolarTec, mas mais grossa, e com um logotipo que muitos consideram pouco sofisticado.

A linha Pro de exploração ao ar livre da Anta também é vista como tendo forte influência do estilo Salomon.

A confusão na linha de produtos da Anta também gera críticas dos consumidores, especialmente na linha de alta relação custo-benefício, como a Anta Champion, que sofre com a falta de consistência de tom e baixa distinção de produto.

No entanto, o segmento outdoor da Anta, que exige alta funcionalidade e especialização, torna difícil criar diferenciais claros.

Um especialista do setor comentou ao Spicy que, mesmo marcas top como Arc’teryx, levam anos de pesquisa e desenvolvimento para criar designs que atendam às necessidades reais, e que é normal que alguns designs sejam reaproveitados.

Mais importante, a estrutura de produtos do principal marca Anta é desequilibrada, com picos de desempenho, mas sem equilíbrio geral.

Em termos de volume de vendas, reputação e destaque nas redes sociais, a maior parte da atenção do mercado de calçados da Anta está em tênis de corrida (PG7, C202, Mach) e basquete (KAI, KT), sendo que os modelos PG7 e C202 são os mais populares. Tênis outdoor e de treino, como Exploração, Dagger e Shining, têm pouca presença de sucesso ou tecnologia marcante, dificultando o impacto no negócio geral.

Em termos de receita, até 2025, o crescimento do segmento de calçados da Anta será de apenas 7,9%, o mais lento entre as três categorias principais, e sua contribuição caiu 1,9 pontos percentuais, para 39,3%. Isso indica que, além de tênis de corrida profissionais, a competitividade de outros calçados da Anta ainda é fraca, refletindo uma limitação no crescimento geral do negócio de calçados da marca.

Para a Anta, é necessário sair do conforto de tênis de corrida e acelerar o preenchimento de lacunas de categorias, impulsionando tecnologia e produtos de sucesso em segmentos como outdoor, treinamento e lifestyle.

Apesar das inovações em canais e produtos, a pressão financeira e operacional da Anta é evidente.

A explicação do relatório financeiro para a queda na margem de lucro bruto foi que ela se deve ao aumento dos custos de produção e à maior participação do comércio eletrônico, cujo margem é mais baixa, reduzindo a rentabilidade geral.

Um analista do setor comentou ao Spicy que a queda na margem de lucro da Anta é influenciada por múltiplos fatores: do lado de custos, o aumento do preço das matérias-primas devido a melhorias em desempenho e tecnologia, mas os preços de varejo não acompanharam esse aumento. Além disso, os produtos do Super Anta, por serem uma coleção de equipamentos esportivos, têm preços mais baixos, reduzindo a margem.

No mercado, a Anta aumentou significativamente seus investimentos em canais online, com crescimento de 7,3% na receita de comércio eletrônico em 2025, representando 37% do total, o crescimento mais rápido entre as quatro principais áreas.

De acordo com várias análises de terceiros, durante o 618 do ano passado, os principais produtos da Anta tiveram descontos entre 30% e 50%; no Double 11, a marca lançou uma promoção de 40% de desconto, além de entrar na venda instantânea do Meituan e oferecer cupons de desconto de 200 yuans na compra de 200, aumentando a intensidade das promoções.

Essa estratégia de descontos para impulsionar vendas, embora aumente o volume, tende a reduzir o preço médio de venda (ASP) e prejudica a margem de lucro da marca.

Além disso, o estoque médio da Anta aumentou de 123 para 137 dias em 2025, e o valor do estoque cresceu 13%, para 12,15 bilhões de yuans. A Anta atribui esse aumento ao crescimento do negócio, ao estoque de novos produtos e à consolidação de marcas adquiridas.

O Spicy apurou com insiders da Anta que uma das razões principais para o aumento da pressão de estoque é a expansão de novos formatos de loja, que aumentaram significativamente o número de SKUs exclusivos da marca. Muitos produtos de alta qualidade, que antes tinham baixa rotatividade, agora encontram canais adequados com a chegada de novos formatos, levando a uma expansão do inventário.

Na visão do setor, o alto estoque é um problema comum, e a forte implementação do modelo DTC faz essa pressão se refletir ainda mais na própria marca.

Nos últimos anos, a Anta tem priorizado a transformação DTC como estratégia central. O vice-presidente e CMO Zhu Chenye revelou na conferência LINK de inovação em vestuário que mais de 8.000 lojas da Anta operam sob o modelo DTC, representando mais de 80% do total.

O modelo DTC da Anta é uma combinação de “lojas próprias, franquias e lojas selecionadas”: lojas próprias em áreas de alto padrão, centros comerciais de luxo, enquanto em cidades de segundo e terceiro nível, a marca escolhe franqueados que atendam aos seus padrões.

No último ano, a Anta vem otimizando continuamente sua rede de franqueados. Os dados financeiros mostram que, em 2025, a receita do modelo DTC cresceu 0,8 pontos percentuais, chegando a 35,4%, com aumento de 5,9% na receita; enquanto a participação de franquias caiu 1,3 pontos, para 18,4%, com queda de 3,4% na receita.

É positivo que o modelo DTC ajudou a melhorar a margem de lucro durante o período de crescimento do setor, e essa vantagem pode ser maximizada em mercados em expansão. Mas, em um mercado saturado de alta concorrência, o risco de estoque e custos aumenta, pois toda a responsabilidade passa a ser da própria marca, que precisa lidar com custos de instalação, aluguel, pessoal e riscos de inventário, que antes eram divididos com os distribuidores.

Fica claro que a marca Anta está em uma fase de transformação abrangente.

Embora Ding Shizhong tenha declarado na reunião de resultados que “o valor da marca não pode ser avaliado apenas por margens de lucro de curto prazo”, a empresa precisa continuar investindo em tecnologia, recursos esportivos e mercados globais, dada a sua natureza de marca.

Após as rápidas mudanças em canais e produtos, o desafio agora é melhorar a gestão operacional, aumentar a rotatividade de estoque e melhorar a lucratividade.

Atualmente, a margem operacional do setor de calçados esportivos fica entre 12% e 20%, enquanto a previsão da Anta para 2026 é de cerca de 20%, praticamente igual ao nível de 2025 de 20,7%, indicando estabilidade na rentabilidade. Apesar do ritmo de crescimento desacelerar, a Anta mantém-se na primeira linha do setor, com desempenho relativamente sólido.

Quando os benefícios do crescimento se esgotarem e a concorrência se intensificar, a “segunda fase” da Anta não será mais sobre expansão, mas sobre operação refinada e construção de valor.