O RT-Mart trocou de CEO 4 vezes em 2 anos; os 30% de quota no retalho instantâneo também não conseguem salvar a RT-Mart?

Autor | Lao Zhang

Dois anos, quatro CEOs.

De março de 2024 a março de 2026, o CEO da Gao Xin Retail foi trocado quatro vezes. Lin Xiaohai, Shen Hui, Li Weiping, Hua Yuneng. Cada um tem um percurso diferente, e cada um tem um estilo de atuação diferente.

Isto, por si só, já é uma história. No setor do retalho, trocar de CEO não é raro, mas numa empresa tão grande, trocar quatro vezes em dois anos — isso já não é uma mudança de pessoal “normal”; é um “vai-e-vem de figuras”.

Durante algum tempo, Carrefour foi uma lenda. Durante 19 anos, não fechou nenhuma loja, ultrapassou Carrefour e tornou-se a campeã do retalho no continente. Em 2011, quando abriu capital, era chamada “o supermercado mais lucrativo”. Naquela época, para comprar na Carrefour era preciso fazer fila.

Mas e agora? No 1.º semestre do ano fiscal de 2026, a receita foi de 30,5 mil milhões de yuans, uma queda homóloga de 12%, com um prejuízo líquido de 1,23 mil milhões de yuans. As vendas nas mesmas lojas caíram 11,7%.

O que aconteceu nesse meio tempo? Como é que um antigo rei chegou a isto?

Quatro CEOs, quatro “receitas”

Vamos falar primeiro destas quatro pessoas.

Lin Xiaohai é do grupo Alibaba. De 2021 a 2024, na Carrefour, aplicou uma estratégia de retalho na internet — mais enfoque no online, mais enfoque na digitalização, e promoção das lojas de membros M.

A lógica do Alibaba é clara: o objetivo de adquirir a Carrefour era percorrer o caminho do “novo retalho”.

Mas qual foi o resultado? Queda de quota e aumento das perdas. Em 2024, até o próprio Alibaba começou a retirar-se do retalho físico; por isso, Lin Xiaohai saiu naturalmente.

O seu substituto foi Shen Hui. Este homem vem do retalho tradicional; entrou na Carrefour em 1999 e foi gerente-geral da Auchan China. Depois do seu regresso, o que fez foi precisamente o oposto do que Lin Xiaohai fez — fechou lojas, reduziu custos, avançou com marcas próprias “Chao Sheng Series”, e o lema que gritava era “regressar à essência do retalho”.

No ano fiscal de 2025, a Carrefour conseguiu de facto virar o jogo e voltar a obter lucro, com um lucro líquido de 386 milhões de yuans. Mas, ao analisar com atenção as demonstrações financeiras, esta viragem para o lucro deveu-se a ter cortado 2,9 mil milhões de custos, e não ao aumento das receitas. A receita continua a cair, e as vendas nas mesmas lojas continuam negativas. Houve quem o avaliasse como “apenas estancou o sangramento, sem crescer”; no fim do ano, também se demitiu.

Depois veio Li Weiping. Vinda da cadeia Hema, foi gerente-geral do centro de compras de produtos da Hema. Quando ela chegou, a Carrefour tinha sido adquirida pela DeHeng Capital há pouco, e o novo proprietário queria que ela fizesse uma reforma da cadeia de abastecimento e uma expansão de múltiplos formatos.

O plano dela era bastante arrojado: em três anos, transformar 500 lojas, promovendo uma combinação de “supermercado grande + supermercado médio + armazém frontal + loja de membros”.

E o que aconteceu? Depois de assumir o cargo, ao fim de 98 dias, desapareceu. O comunicado dizia que “não foi possível estabelecer contacto”; mais tarde, foi exonerada. Afinal, o que terá acontecido? Diz-se que terá havido problemas durante o período em que trabalhou na Hema, mas isso teve um impacto enorme dentro da Carrefour — um CEO pode desaparecer de repente; e a equipa abaixo conseguiria trabalhar em paz?

Por fim, Hua Yuneng. Fundador da DeHeng Capital, antes trabalhou em fusões e aquisições na KKR. Nunca tinha gerido supermercados. Em março de 2026, assumiu de forma urgente e, segundo o relato, sem remuneração; é provável que seja apenas uma transição.

Um investidor que entra diretamente para gerir uma empresa com cerca de 100 mil funcionários — isto é algo pouco comum na história do comércio. Mas, por trás dele, há capital, recursos e pressão. Há quem analise que a DeHeng Capital adquiriu a Carrefour com a intenção de sair a um preço elevado três a cinco anos depois; essa janela de tempo está aí.

Quatro CEOs, quatro estilos; cada um diferente. E as pessoas que executam na linha da frente, o que fazem? Acabam de se adaptar a uma direção, mas a direção muda outra vez. Como é que a cadeia de abastecimento se ajusta? Muitas coisas têm de ser refeitas do zero.

Este é o problema que a Carrefour enfrenta nestes dois anos: falta de continuidade na estratégia.

O peso do retalho instantâneo já é de 30%; porque é que mesmo assim não consegue salvar?

Falando nisto, é preciso introduzir um dado importante.

A quota de vendas do retalho instantâneo da Carrefour já ultrapassou 30%. Nos retalhos tradicionais, esta percentagem está entre as mais altas do país. O volume de pedidos online continua a crescer, com aumento homólogo de 7,4%.

Parece muito bom, não é?

Mas o problema é que a Carrefour continua a perder dinheiro. A receita está a cair, e os lucros continuam a sangrar. Forma-se assim um paradoxo: quanto melhor o online, maior o prejuízo global?

A causa, na verdade, não é tão complicada.

Em primeiro lugar, a Carrefour transferiu o tráfego de clientes do offline para o online, mas a perda total de clientes foi maior do que a aquisição de novos. Os consumidores são, no fundo, os mesmos; apenas passaram de “ir à loja” para “comprar em casa”.

Além disso, o valor médio do pedido diminuiu — antes, quando iam ao grande hipermercado, compravam uma semana de produtos de uma vez; agora, com o retalho instantâneo, compram uma vez por dia, e cada compra é menor.

Em segundo lugar, o online tem custos. Separar, embalar, entregar — tudo isto é uma despesa adicional. Quando o valor médio do pedido desce, estes custos tornam-se um fardo. A Carrefour faz o online, o volume de pedidos aumenta, mas a margem bruta é comprimida.

E, além disso, como é tudo retalho instantâneo, a Carrefour precisa de ter em conta a experiência offline; a eficiência de custos não consegue competir com armazéns frontais “puros”.

Em terceiro lugar, e este é o ponto mais crítico: os produtos da Carrefour não têm diferenciação. Quando o consumidor faz o pedido na aplicação, vê ainda os mesmos itens homogéneos — Master Kong, Nongfu Spring, molho de soja Haitian — e não há grande diferença face aos group buys da comunidade nem a outros armazéns frontais.

As marcas próprias “Chao Sheng” e “Runfa Select”, somadas, representam menos de 3% do volume de vendas. Quanto é na Sam’s? 25%. E na Costco? 32%.

Portanto, com uma quota online de 30%, parece haver um ponto forte, mas na realidade é “algo que não resolve o problema de base e até traz novos problemas”. Demonstra a capacidade de fazer a transição de canais, mas também expõe as fragilidades na “força dos produtos”.

Se, a sério, este problema não for resolvido, mesmo que a quota online chegue a 50%, não serve de nada. Porque o cliente não encomenda por causa daquelas três palavras “Carrefour”; encomenda porque “consegue comprar o que precisa”. A partir do dia em que a Supermercado XiaoXiang baixar um pouco os preços, o cliente vai embora.

Onde está o problema de base?

O problema da Carrefour, se formos a fundo, resume-se a três coisas.

Em primeiro lugar, o formato do hipermercado está em declínio.

Isto não é um problema exclusivo da Carrefour; é um problema de toda a indústria. Os consumidores passaram de “comprar tudo de uma vez” para “comprar perto, de forma instantânea”. Pense: quem é que hoje vai de carro, especificamente, ao hipermercado para trazer uma carga inteira? Os jovens usam Meituan e Dingdong para comprar comida, recebendo em 30 minutos — é muito mais conveniente.

As lojas com dezenas de milhares de metros quadrados da Carrefour, neste lógica, parecem pesadas. Circulações longas, andar cansa; para comprar algo tem de dar uma volta inteira. Já os armazéns frontais, com algumas centenas de metros, cobrindo um raio de 3 quilómetros, têm uma eficiência completamente diferente.

Em segundo lugar, a “conta antiga” da cadeia de abastecimento não é possível de resolver.

A Carrefour dependia há muito do modelo da “taxa de passagem” — cobrar aos fornecedores taxas de entrada, taxas de destaque nos pontos de venda e taxas promocionais. Este modelo funcionava há dez anos, mas hoje vai ficando cada vez mais difícil de manter. Porque leva a SKU inchados e a uma homogeneização muito forte. Numa prateleira com dezenas de marcas de champô, na verdade só duas ou três vendem mesmo bem; as restantes são apenas “para encher”.

Mais ainda, este tipo de modelo também facilita o aparecimento de corrupção. A Carrefour já teve um diretor de operações investigado por recolher comissões de retorno de fornecedores. Isto não é um problema de uma pessoa; é uma falha do sistema inteiro.

E a Sam’s Club e a Costco seguem um caminho completamente diferente — o modelo de compras por curadoria (buyer’s system). Não ganham dinheiro com as taxas pagas pelos fornecedores; ganham com a diferença de preço dos produtos. Isto exige que entendam produtos, entendam cadeia de abastecimento e entendam os consumidores. É um caminho difícil, mas funciona.

Em terceiro lugar, há demasiadas mudanças na gestão.

Quatro CEOs em dois anos; cada um traz um conjunto de estratégias novas. Os gestores intermédios, ao verem que o estilo do novo chefe é diferente, desistem de se adaptar e optam por “ver como corre”. E na linha de execução, nem é preciso dizer: com camadas sucessivas a enfraquecer, no fim é “tu fazes o que dizes e eu faço o que faço”.

Nestas condições, nenhuma estratégia consegue ganhar raízes. A Carrefour tentou reformas diversas vezes, mas em todas elas ficou-se apenas pela superfície, sem mergulhar na ponta da execução.

DeHeng Capital e Hua Yuneng: o capital resolve os problemas do retalho?

Hua Yuneng é uma pessoa com muita experiência.

Trabalhou na KKR em fusões e aquisições e geriu marcas de consumo como Mengniu e Jianai Yogurt. Para quem vem do setor de investimento, a forma de pensar é diferente — talvez não se preocupe com pormenores como como operar lojas ou como dispôr os produtos; em vez disso, pensará a questão a partir do ponto de vista da reconstrução do valor da empresa: como otimizar a estrutura de ativos? Como integrar a cadeia de abastecimento? Como usar operações de capital para colmatar lacunas?

Ele assumiu a Carrefour porque Li Weiping desapareceu; deve ter sido também uma transição, e prevê-se que em breve seja substituída por um novo CEO.

A DeHeng Capital é uma empresa de private equity; a lógica é comprar, reformar e sair em três a cinco anos. Esse ritmo é razoável nos mercados de capitais, mas no setor do retalho não se joga assim. Reformar cadeias de abastecimento, desenvolver marcas próprias e construir a mentalidade do utilizador — tudo isto é um trabalho de “mãos lentas”, que exige acumulação ao longo do tempo.

O setor do retalho precisa de uma visão de longo prazo, de paciência, e de uma equipa de gestão estável.

Neste momento, a Carrefour ainda tem 12 mil milhões de yuans em caixa líquido; a rede de lojas continua lá, e a penetração nas cidades de menor dimensão também não é baixa. No fundo, ainda tem cartas na manga. Mas o problema é: que cartas são essas e como as jogar?

Se continuar assim, trocando pessoas, “mexendo” no sistema, e oscilando repetidamente, é provável que seja difícil avançar. Se conseguir estabilizar, mesmo que seja apenas para “fazer bem” a questão da força dos produtos, ainda há oportunidade.

No fim das contas, a Carrefour já criou milagres antes. A marca de não fechar uma loja em 19 anos — isto não é algo que qualquer um consiga fazer. E as pessoas que realmente percebem de retalho ainda estão aí? As pessoas que conseguem acalmar e fazer o seu trabalho, de verdade, ainda existem?

Se a Carrefour vai ou não sair do atoleiro, não depende de quem vai ser o próximo CEO; depende de se consegue haver alguém que se sente verdadeiramente e faça as coisas difíceis, mas certas, até ao fim.

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