O setor dos seguros patrimoniais em 2026 “não abrirá com sucesso”: está na altura de dizer adeus à “prosperidade falsa” e estas seis grandes ilusões têm de ser derrubadas.

Fonte: Hui Bao Tian Xia

Nota: Este artigo tinha originalmente como título «Dizer adeus à falsa prosperidade»

A “abertura de sucesso” que desapareceu no setor de seguros patrimoniais dói e é bastante evidente: rompe a regra rígida de “o primeiro trimestre determina o ano inteiro”. Os grandes seguros automóvel e os seguros agrícolas apresentam variação negativa; assim, os jogos e a supervisão sucedem-se sem parar. Sede e sucursais, produtos e canais, escala e eficiência — todos esforçam-se por encontrar equilíbrio em meio a várias contradições. Sob a pressão interna e externa, o nível de gestão mais fina do setor continua a melhorar. Embora esteja cheio de dados e relatórios complicados, por dentro sente-se, de forma vaga, que na névoa espessa que se espalha o setor está a caminho de uma festa de perder-se. Eu, pessoalmente, prefiro ver o setor sair do delírio no novo ano, despedindo-se da falsa prosperidade.

O que é falsa prosperidade? — prosperidade na aparência, vazio no núcleo. Parece, pelo menos, que ele está a prosperar, mas o mais perigoso no fundo é que essas ilusões existem mesmo. O setor já se habituou silenciosamente a esses momentos ruidosos, para atrasar e evitar a preguiça estratégica e o medo da crise.

Ilusão 1

Crescimento ilusório na escala

Em 2025, a taxa de crescimento global do setor é de 4,0%, e a era em que era o dobro do crescimento do PIB já terminou há muito tempo; até alguns anos ficaram abaixo do crescimento do PIB. Apenas seguros de saúde de curto prazo e seguros de acidentes mantêm crescimento a dois dígitos. Os restantes ramos crescem de forma estável, sem grande destaque — especialmente o seguro automóvel, com uma dimensão de mais de um trilião, em que o microcrescimento do mercado de “existente” já se tornou normal. Comparado com o seguro de vida, o desenvolvimento do seguro patrimonial pode dizer-se que é uma “linha a subir” com som alto. No entanto, mesmo nesses crescimentos há algumas bolhas, mas todos, em silêncio, mantêm a ilusão.

Depois de várias rondas de reformas do seguro automóvel, as despesas do setor de facto recuaram. Mas em algumas regiões ainda existe o problema de “alto desconto e altas despesas”: por meio de despesas fictícias, manobrando aqui e ali, engordam-se os relatórios e alimentam-se as três partes — e todas as partes andam num ciclo do qual não se cansam.

Alguns negócios de ramos não automóvel com “baixa taxa de sinistralidade e altas despesas”, em que os custos de sinistros e os custos de despesas ficam gravemente invertidos: o setor é uma peça num jogo de capital? Ou uma ferramenta de arbitragem de canais?

Alguns seguros agrícolas com subscrição fictícia, num contexto de assimetria de informação, assumem uma missão especial; o custo de pagar pelos mecanismos é caminhar em cima de uma lâmina, como quem anda numa corda esticada?

Algumas apólices de seguros de saúde de natureza “operacional”, na prática, não assumem risco de seguro — limitam-se a cumprir funções de operação; então onde se expressa a função de gestão de risco correspondente aos prémios?

Há, entre tudo isto, convenções do setor e também problemas profundos de mecanismos que “fazem sentido por existirem”. Mas, fundamentalmente, tudo se deve à inércia. Ninguém tem coragem para suportar o peso de uma bolha que rebenta. Pessoas racionais escolhem responder de forma passiva. Por isso, o setor precisa de ousadia para “tratamento que raspa até ao osso”, para esmagar ilusões — que a cada um seja devolvido o que é de Deus, e que ao seguro seja devolvido o que é do seguro.

Ilusão 2

Obstinação na imersão em símbolos

A longo prazo, quando se está imerso no setor de seguros, o que se ouve com mais frequência são avaliações, incentivos e transmissão de pressão. O setor parece um ringue a rodar em alta velocidade, numa corrida de avaliações e benchmarking, ou até um campo de batalha de “Shura”. Os indicadores de avaliação tornam-se cada vez mais detalhados: do desenvolvimento para a eficiência, do processo para a conformidade. Avançam a passos largos rumo à gestão mais refinada.

Sob o impulso das avaliações por benchmarking do setor, ninguém se atreve a parar; ninguém se atreve a admitir derrota. A essência do benchmarking do setor é um sistema de incentivo externo: impulsiona o desempenho por comparação, ranking e avaliação. Esse estímulo é necessário. Mas quando esse impulso se torna o único e esmagador, pode trazer alguns problemas ocultos.

O mais evidente é a sufocação da inovação. Todas as empresas exigem o “três olhares”: olhar para o regulador, olhar para a indústria e olhar para o concorrente. No entanto, ao mesmo tempo que se presta atenção aos concorrentes, inibe-se a reflexão sobre a originalidade. No final, o setor aparenta estabilidade e ordem, mas na verdade a inovação fica travada. Aos poucos, uma floresta cheia de vida degenera-se num deserto de solo compactado — ou numa lama de sobrevivência emaranhada na “involução”.

Em segundo lugar, há desvio de valor. A visão que o setor tornou popular continuamente é “centrado no cliente”. Contudo, sob a pressão das avaliações, especialmente num sistema de avaliação centrado no lucro, onde está a manifestação do valor para o cliente? Se este é o valor central, então por que razão são difíceis de segurar os camiões, os prémios das energias renováveis são caros e a aceitação dos negócios inclusivos é baixa?

Em terceiro lugar, há fadiga contínua. Enchem-se os céus com relatórios de benchmarking: “alertas em tempo real, monitorização diária, acompanhamento semanal, revisão mensal, revisão trimestral, retrospectiva anual, supervisão de alta frequência······”. Uau. Com esta “técnica dos sete ferimentos”, de facto, chama-se “gestão em ciclo fechado”, a dita gestão em ciclo fechado que os MBA tanto apreciam. Mas todos ficam cobertos pela ansiedade de “correr atrás”, exaustos, esgotados corpo e mente.

A meu ver, o verdadeiro crescimento profissional costuma ocorrer fora do benchmarking. Quando todo o setor corre na mesma direção, a maior oportunidade encontra-se precisamente nos caminhos pequenos que são ignorados. Nem todo o tipo de perseguição em cada direção merece ser feita com todo o empenho; e nem toda a paragem significa atraso e perda. Para uma empresa, criar pausas propositadas e locais pode não ser uma escolha errada. O setor precisa de voltar a rever esta situação de “não ter escolha senão correr”.

Ilusão 3

Redução de custos e aumento de eficiência são evidentes, com obsessão por aplicações tecnológicas

Na era da transformação digital, em que as aplicações inteligentes e os grandes modelos de IA proliferam, o nosso setor não ficou de fora: parece que estamos a acompanhar a tendência e a aproveitar o momento. Afinal, os servidores não precisam de salário, não pagam contribuições para a segurança social, não têm emoções, conseguem trabalhar 7x24 horas seguidas. Utilizar poder de computação barato baseado em silício para substituir mão de obra cara baseada em carbono — independentemente de como se olhe, parece um negócio muito vantajoso.

O que me deixa mais surpreendido é que o critério para medir se a transformação digital é bem-sucedida seja se o custo com mão de obra diminuiu. Se a taxa das despesas fixas caiu. Se a relação prémio-salário melhorou. São conclusões tão nuas e tão chocantes que impressionam.

Compreendo os objetivos das aplicações tecnológicas: não é substituir totalmente organismos “baseados em carbono”, mas reforçar e coexistir com eles. É preciso ver se, com a ajuda da IA, esta organização conseguiu fazer as coisas que sempre sonhou mas que não conseguiu realizar antes. É preciso ver se os limites de desenvolvimento foram alargados, se a criatividade foi libertada plenamente, se é capaz de entrar em novos domínios que antes eram limitados — e não apenas melhorar símbolos e indicadores operacionais. Tal como uma calculadora não substitui matemáticos, mas lhes dá imaginação e espaço de avanço.

A tecnologia tem-nos sempre criado uma ilusão — especialmente no setor de seguros que segue a lei dos grandes números. Parece que, desde que haja dados suficientes, algoritmos suficientemente fortes e capacidade de computação suficientemente grande, todas as incertezas podem ser transformadas em certezas. Assim, o cliente vira classificações frias, probabilidades e etiquetas. O setor vicia-se na eficiência trazida pela tecnologia e na redução de custos, mas vai aos poucos esquecendo o que é mais essencial no seguro: aquela ternura que nasce no fundo do setor, a confiança e a entrega entre pessoas — e que, no geral, parece ter ficado com menos “calor” e menos cheiro a fogo de cozinha.

Ilusão 4

Prosperidade na quantidade dos agentes, ecossistema gravemente enrijecido

Nos últimos anos, o que mais se ouve é o “efeito Mateus” a agravar-se. Nem o Morton sabe que o “efeito Mateus”, que ele foi o primeiro a propor e a aplicar no meio científico, se difundiria tanto na indústria de seguros da parte oriental. Em termos simples, é “quem já é rico fica ainda mais rico; quem é pobre fica ainda mais pobre; quem é forte torna-se mais forte; quem é fraco torna-se ainda mais fraco”.

O setor de seguros patrimoniais tem 89 empresas. À primeira vista, há muitas entidades, há concorrência suficiente e há uma ecologia próspera. Na prática, porém, ignorando o fator escala, as diferenças entre as várias entidades não são muito evidentes: na estrutura organizacional, na estrutura de ramos de seguro, na composição dos canais e nas estratégias de competição, todos são praticamente iguais. Só há diferenças de “modelo”: L/M/S/Mini — mas não existem diferenças de versão.

Em 2025, as três principais “velhas” seguradoras têm 63% de quota. Em comparação com o ano anterior, é basicamente igual. Mas olhando por dentro, a Ping An absorveu quotas que a PICC e a Taikang abriram mão. As tradicionais empresas médias encontram-se, em geral, numa situação de cedência de quota, e o crescimento é quase todo abaixo da média do setor. As três principais seguradoras têm lucro de subscrição correspondente a 1,2 vezes o lucro de subscrição do setor. Por isso, o setor está num estado de oligopólio: a grande maioria das empresas vive de forma submissa na ecologia oligárquica. Quando os oligopólios comem carne, todos os outros roem ossos; quando os oligopólios roem ossos, todos os outros lambem terra.

Com as características de um oligopólio, o setor assemelha-se a um solo enrijecido. O núcleo é que os agentes do topo monopolizam o direito de definir o que é “bom”. As escolhas estratégicas, os modelos de precificação e as estratégias de canais dos oligopólios são tratados como exemplos, referências e “verdades” para o setor. A enorme massa “prende” o caminho do desenvolvimento do setor, tornando difícil que qualquer coisa nova que se afaste do curso principal consiga obter os recursos e o espaço necessários para crescer. Tentativas diversificadas, inovações disruptivas e captação sensível de novas necessidades dificilmente conseguem romper o cerco, destacando-se.

A “força de sucção” dos oligopólios é muito mais digna de atenção do que o “efeito Mateus”. Ela impede que recursos e oportunidades se difundam normalmente e circulem de forma virtuosa. Capital, talentos, tráfego, dados e outros elementos-chave são sugados pelos oligopólios. Isso faz com que novas vidas tenham dificuldade em brotar. O sistema vai perdendo vitalidade. Sem possibilidade de expansão externa ou avanço para cima, muitas empresas só conseguem copiar o modelo operacional dos oligopólios, e com isso entrar numa competição cada vez mais refinada e cada vez mais cruel entre si. A relação entre investimento e retorno em recursos vai caindo continuamente. Isto deve ser, em essência, a “involução” sem escolha e sem saída.

Ilusão 5

Cegueira coletiva sob racionalidade de grupo

O setor está sempre preso num ciclo vicioso. É fácil que todos formem, de forma altamente consistente, expectativas otimistas sobre um certo domínio de negócio ou modelo operacional e adotem estratégias agressivas convergentes. No fim, devido a oferta muito acima do que seria racionalmente necessário, e ao risco acumulado ultrapassar os limites de tolerância, toda a indústria acaba em dificuldades. É mais ou menos o ciclo “formar consenso → entrada coletiva → guerra de preços → acumulação de riscos → explosão de crise → pressão coletiva”. Por exemplo: seguros automóveis antes do documento 70, seguros de créditos automóveis, seguros de garantia de financiamento, alguns seguros de responsabilidade, etc.

Quando a racionalidade coletiva de um setor se concentra em demasia numa única pista, forma-se uma inércia forte e um efeito de ressonância. Todos ficam obcecados por explorar a involução dentro dessa pista. Quando muitas das suas decisões e julgamentos fixos são abalados e se tornam contrapostos devido à mudança do ambiente, as avaliações racionais do grupo continuam assentes em paradigmas antigos. No final, isso pode voltar-se contra todo o setor.

Do ponto de vista do seguro automóvel, atualmente parece que todo o setor está enfeitiçado por “carros de uso doméstico”. Muitas empresas avaliam rigorosamente o número de utilizadores de carros domésticos, a percentagem de negócios de carros domésticos, a taxa de crescimento dos prémios de carros domésticos, a quota de mercado de carros domésticos e assim por diante. Consideram que apenas os clientes de carros domésticos têm estabilidade e custos controláveis. E equiparam o nível de desenvolvimento de carros domésticos à capacidade de gestão de negócios de seguro automóvel. Esta conclusão é realmente válida?

Os carros de uso doméstico estão a caminhar para um “mar vermelho” de produtos homogéneos. E até em algumas regiões aparecem custos temporariamente invertidos — onde o “custo de carro, carga e passageiros” é maior do que o que seria normal, especialmente sob exigências de auto-disciplina rigorosas. Assim, para manter quota só se consegue através de guerra de preços e involução. Isso obrigatoriamente leva a uma descida dos lucros. “O setor escolheu fazer carros de uso doméstico” é uma vitória da racionalidade do mercado, baseada em grandes quantidades de dados estáticos. Mas quando essa racionalidade coletiva vai para um extremo, é inevitável pagar um preço.

Investimos demasiada energia e custos a “escolher e separar” negócios no mercado. Usamos análise de big data para identificar um grupo de negócios de má qualidade e definir “o que não se deve fazer”. Depois, ajustamos as despesas com operações de mais e menos. Pouquíssimas pessoas usam estes custos elevados do front-end e do back-end para pensar em como melhorar a qualidade desses negócios através de modelos e cooperações. Talvez seja porque “selecionar” é um ciclo curto, é mensurável, e as responsabilidades estão bem definidas. Ao eliminar os negócios de má qualidade, a taxa de sinistralidade terá, inevitavelmente, um feedback positivo. Já “mudar” é um ciclo longo; o resultado é incerto. Construir uma nova forma de cooperação exige investimento e assumir riscos de incerteza.

Estamos todos demasiado impacientes. Ninguém quer ser o criador; prefere ser o filtrador. Mas os benefícios da filtragem desaparecem rapidamente, enquanto a criação não tem teto.

Às vezes, a verdadeira sabedoria consiste em ter a coragem de negar o consenso do grupo e explorar algumas exceções. O setor precisa de alguns jogadores sinceros, corajosos e irracionais, para prestar atenção a domínios pequenos, incertos e ignorados. Talvez estes caminhos sejam a chave para pequenas e médias empresas atravessarem ciclos. O que dá alegria é que algumas empresas já começaram a fazer isso. Por exemplo, uma empresa focada em veículos de operação: evitou perfeitamente o mar vermelho dos carros de uso doméstico, mas também lutou para criar o seu próprio destaque através de inovações no modelo de sinistros no back-end, evidenciando a temperatura do seguro.

Ilusão 6

Restrições e amarras sob operação regulada

Uma grande diferença entre o setor de seguros patrimoniais e o setor de seguros de vida é que, no seguro de vida, há uma separação rigorosa entre gestão e operações: a sede desenvolve produtos e faz uma gestão sistematizada; enquanto as instituições de base têm como tarefa vender. No seguro patrimonial é completamente diferente. As instituições de base, para além de desenvolver negócios, assumem também funções de gestão de todo o processo. Os gestores de base conhecem muito bem os nomes e definições de várias categorias de custos e domínios. E também conseguem explicar, de forma clara, a inovação do produto e as políticas de precificação. É isto que faz o setor de seguros patrimoniais ser cheio de vida — sempre a fervilhar, quente, e com paixão verdadeira.

Num cenário de fundo de operação regulada, a ideia de “sede forte” na gestão torna-se predominante, e as regras e restrições passam a multiplicar-se. Não se pode negar que a sede tem capacidade mais forte de obtenção de informação, pensamento estratégico e análise de dados. As decisões deveriam ser mais científicas e abrangentes do que as da base. Ao mesmo tempo, copiar sistematicamente experiências padronizadas pode também aumentar a eficiência da organização.

Tudo tem limites; a gestão também. Eu compreendo que o controlo excessivo é, precisamente, a maior forma de perder o controlo.

Em primeiro lugar, leva a atrasos nas decisões. A sede, que fica mais longe do mercado, dos clientes e das questões concretas, detém a decisão final. Oportunidades de negócio podem ser perdidas em cadeia por relatórios sucessivos. Questões concretas podem piorar enquanto se espera por instruções. Um sistema de delegação científica e racional é a chave do equilíbrio.

Em segundo lugar, leva à medianização dos talentos. Quando toda a organização só resta com a função de “executar”, ela na prática já se transformou numa máquina, não num organismo vivo. Funcionários com ideias e paixão têm as arestas polidas; vão ficando conformistas. A organização valoriza mais a capacidade de execução forte e o comportamento obediente, e assim a capacidade de inovação é, de forma sistemática, cortada.

O maior problema está na embotamento de perceção do sistema. As terminações nervosas da linha da frente já morreram. A sede é inteligente, mas não consegue captar os sinais mais recentes do mercado. Sobretudo quando o ambiente muda drasticamente, todo o sistema pode colapsar rapidamente por falta de capacidade de resposta na base.

Dizer adeus à falsa prosperidade não é um simples ajuste de estratégia, nem um reparo técnico: é uma reestruturação profunda e uma renascença da perceção e dos valores do setor. Então, que tipo de setor de seguros patrimoniais é que nós realmente precisamos?

Qual é a raiz essencial do setor? Água? Fogo? Apólios? A essência do seguro é um mecanismo de ajuda mútua de agregação, dispersão e gestão de risco. O valor fundamental está em fornecer garantias de certeza à economia e à sociedade. Se a falsa prosperidade se afastar dessa essência, a base do setor irá abalar-se.

Eu compreendo o núcleo da “prosperidade”: uma margem de lucro sustentável e razoável; uma capacidade sólida e fiável de gestão de riscos; e um ecossistema de mercado saudável e ordenado. Uma versão “de baixa especificação” seria proteger a diversidade dos agentes do setor, mesmo que sejam fracos; ouvir as necessidades dos clientes marginalizados, mesmo que sejam nichos; incentivar tentativas de inovação fora do mainstream, mesmo que sejam irracionais; redefinir os padrões de saúde do setor, voltando dos relatórios à própria essência de maior valor social e garantia de proteção de riscos.

Os discursos de Ano Novo deste ano inundam por todo o lado, mas eu gosto, apenas, do «Ano de Entrar na Ilusão», de Li Dan. O setor também precisa de passar por “entrar na ilusão — dissipar a ilusão — entrar na ilusão”. Somos um grupo de pessoas do setor que se sentem confusas e presos, mas ainda cheios de ternura. Vemos as insuficiências do setor com clareza, mas continuamos profundamente envolvidos com paixão. Do desencanto de “ver as montanhas como montanhas” para o regresso de “ver as montanhas como montanhas”.

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Responsável editorial: Cao Ruitong