Transformação dos canais de veículos elétricos: redução das operações diretas e diversificação na gestão

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（Origem: Securities Times）

A imagem à esquerda mostra funcionários da Xiaomi Auto a fazerem uma transmissão ao vivo para vender carros; a imagem à direita é de um centro de experiência da Avita em Xangai. Mei Shuang/fotografia

Jornalista do Securities Times: Mei Shuang

Do modelo de venda direta, antes considerado dominante e um marco de inovação na indústria, até à atual correção ativa e ao regresso a um esquema de múltiplos canais — o ecossistema retalhista dos veículos de nova energia está a atravessar uma transformação profunda.

Antigamente, as marcas de veículos de nova energia juntavam-se em massa para instalar-se nos centros comerciais centrais das cidades, e os pavilhões em shoppings e supermercados tornaram-se padrão do setor e pontos de referência de tráfego. O repórter do Securities Times, em visitas recentes, constatou que as áreas de experiência automóvel, antes cheias de vida, estão agora a “mudar de rosto” com frequência, e a velocidade de substituição de marcas está a acelerar.

Os entrevistados consideram que, à medida que a indústria passa de uma expansão de incrementos para uma disputa em termos de stock, algumas marcas de veículos de nova energia tendem a encerrar proativamente lojas diretas ineficientes e a mudar para modelos de agente, franchising e distribuição autorizada. Ao abandonar o modelo de operação única, as marcas de veículos de nova energia estão a caminhar para um padrão operacional de “venda direta em cidades-chave + distribuição multicanal em mercados mais secundários”. Além disso, a conveniência das compras online também leva mais marcas a procurar mudar ativamente; o canal online e a experiência offline estão progressivamente a fundir-se de forma mais profunda.

O modelo de venda direta começa a recuar

“Em todo o shopping, há de haver um showroom de veículos de nova energia.” Durante um certo período, as lojas de veículos de nova energia tornaram-se quase um padrão nos shoppings de cidades de primeiro nível. Do centro comercial central aos estabelecimentos comerciais de comunidade, os pavilhões de automóveis proliferaram. Uma estratégia de canais com elevada densidade e cobertura total é um meio para as marcas exibirem a sua imagem — e também uma nota bem clara do rápido crescimento da indústria dos veículos de nova energia.

“O modelo de venda direta, graças ao facto de ter preços uniformes a nível nacional, padrões de serviço unificados e comunicação direta com o utilizador, consegue rapidamente conquistar a mente do consumidor e estabelecer um novo reconhecimento de marca.” O analista do setor automóvel, Gu Qiuming, disse ao repórter que, no início do desenvolvimento dos veículos de nova energia, as características de transparência e previsibilidade do modelo de venda direta puderam ajudar as marcas a estabelecer rapidamente uma imagem de marca tecnológica, de alta qualidade e mais jovem. Ao mesmo tempo, as marcas podem alcançar os utilizadores com eficiência através das lojas diretas, recolher dados em primeira mão e realizar a operação do ciclo de vida completo do utilizador — o que está altamente alinhado com a direção do desenvolvimento da conectividade dos veículos de nova energia.

Contudo, em visitas recentes, o repórter constatou num bairro de veículos de nova energia em Xangai que algumas das principais marcas que antes ocupavam posições privilegiadas nos shoppings estão agora a reduzir discretamente as suas áreas de exposição. “Depois de terminar o prazo de arrendamento da loja, talvez não considerem renovar.” Um consultor de vendas de uma marca emergente disse ao repórter. De acordo com ele, os elevados custos de operação são atualmente o principal problema enfrentado pelas lojas.

Há funcionários de lojas de veículos de nova energia que já fizeram as contas: um showroom de venda direta de veículos de nova energia com 200 metros quadrados, localizado num centro comercial central de uma cidade de primeiro nível, tem uma renda anual de cerca de 2 milhões de yuans ou mais; além disso, somam-se os salários de 15—20 funcionários, bem como despesas com água e eletricidade, gestão predial e marketing, pelo que os custos operacionais anuais, em geral, atingem mais de 4 milhões de yuans.

“Comparado com os picos de fluxo de clientes de antes, hoje a loja serve mais como um espaço de demonstração.” De acordo com o responsável de uma loja de veículos de nova energia da zona de Pudong, em Xangai, He Yufeng, “como a perceção do consumidor sobre os veículos de nova energia já está relativamente madura, já não é tão urgente precisar de lojas em shoppings muito densos para fazer educação do mercado; por outro lado, as empresas também já não precisam de grandes lojas para provar a sua força de marca. Além disso, as rendas elevadas nos centros comerciais centrais das cidades de primeiro nível e a queda da eficiência por loja limitam claramente o ritmo de expansão e a capacidade de rentabilidade. Já nos mercados mais vastos de mercados mais secundários, os pontos de venda próprios também são difíceis de concretizar com baixo custo e cobertura ampla; a velocidade de expansão da marca e a capacidade de obter lucros ficam claramente constrangidas.”

“Nos últimos dois anos, cortámos algumas lojas em shoppings. Economizámos muito nas despesas de remodelação das novas lojas. Uma parte deve-se a rendas elevadas, e outra parte à diminuição do fluxo de clientes, o que faz cair a taxa de conversão na loja. Como resultado, há menos clientes que vêm fazer test drive e fechar negócio.” He Yufeng afirmou. “Antes, as lojas ainda consultavam os clientes sobre se queriam participar em eventos para proprietários de veículos; agora, estes conteúdos ‘de pouco valor’ são todos cancelados, e o processo de compra regressa a perguntas diretas e negociações de configuração, entre outras coisas.”

Ajuste proativo da estratégia de canais

Ao passar de um modelo de operação exclusivamente com venda direta para um modelo de “venda direta + franchising, autorização”, as empresas de automóveis confirmam também a sua procura ativa por mudanças. A natureza de “heavy asset” do modelo de venda direta dificulta a cobertura rápida de cidades de nível mais baixo; em contrapartida, o modelo de franchising permite expandir através de “light asset”, conquistando rapidamente quotas do mercado mais secundário.

Vale a pena salientar que algumas fabricantes de equipamentos originais (OEM) também começaram a tentar mudanças. Por exemplo, a XPeng Motors lançou anteriormente o “Plano Júpiter”, convertendo parte das suas lojas diretas em modelos de concessionário. A Xiaomi Auto explora um modelo “1+N”: o “1” representa o centro de entrega construído e operado pela própria Xiaomi Auto, com funções focadas sobretudo na entrega, cobrindo as áreas de vendas e serviços pós-venda; o “N” representa a venda por agenciamento e os pontos de contacto com os utilizadores. Além disso, há ainda algumas marcas emergentes que aplicam um modelo de venda direta + concessionário/“parceiros da cidade”.

A pioneira no modelo de venda direta, a Tesla, também continua a otimizar continuamente a estrutura de canais. Sabe-se que, nas cidades de primeiro e segundo nível, a Tesla continua a basear-se sobretudo em lojas de experiência próprias e centros Tesla; já em mercados mais secundários, a empresa recruta centros de reparação e pintura autorizados. Nos últimos anos, a Tesla reduziu ainda mais as barreiras para autorização, completando a rede pós-venda com uma abordagem de “ativos mais leves”.

A adoção de um modelo híbrido de canais “venda direta + franchising/autorização” tornou-se a escolha prática e equilibrada para as empresas de veículos de nova energia neste momento. Gu Qiuming considera que, no modelo de venda direta, a marca consegue manter a sua imagem, os padrões unificados de serviço e controlar a experiência do utilizador nos centros comerciais centrais das cidades de primeiro nível, salvaguardando o tom da marca; já os canais de franchising e autorização podem aproveitar os recursos locais, a força financeira e as redes maduras dos concessionários, para descer rapidamente para cidades de terceiro e quarto nível e para mercados das zonas rurais, reduzindo de forma significativa os custos de abertura de lojas e a pressão operacional das empresas, e melhorando a eficiência da cobertura de canais.

“Este modelo de dupla via preserva as vantagens do modelo de venda direta em termos de transparência de preços, ligação direta de dados e serviços padronizados, e ao mesmo tempo aproveita as vantagens da distribuição tradicional na velocidade de expansão, controlo de custos e aprofundamento regional.” No entanto, também há profissionais da área que apontam que os modelos de agente e de autorização não são necessariamente uma solução definitiva. Por exemplo, depois de abrir o agenciamento e a autorização, a qualidade do serviço dos concessionários e a qualificação dos colaboradores variam de forma considerável, o que pode facilmente levar a problemas como padrões de serviço não unificados e queda da experiência do utilizador; até podem ocorrer situações como promessas feitas em privado, entrega não conforme e resposta lenta no pós-venda, afetando diretamente a reputação da marca.

“Um modelo puramente de venda direta pode não durar para sempre, e o modelo ‘venda direta + agente’ também não garante que não surjam conflitos entre os dois canais. No fim, qual é o melhor método, talvez ainda seja necessário mais tentativas e exploração.” Disse uma fonte interna de uma marca emergente.

Integração profunda entre online e offline

Num contexto de aprofundamento contínuo das mudanças de canais, a integração profunda entre online e offline tornou-se uma tendência nas vendas de veículos de nova energia.

Hoje em dia, cada vez mais empresas automóveis recorrem a ferramentas digitais — como aplicações oficiais, miniprogramas, transmissões ao vivo — para tornar online todo o processo, incluindo ver carros, pedir informações, fazer encomenda, pagamento e programação de produção, aumentando de forma significativa a eficiência na compra e a transparência dos preços. As lojas físicas, por sua vez, estão a transformar-se de locais tradicionais de venda para pontos físicos de contacto para experiência, test drive, entrega e serviço, assumindo as funções centrais de exibição da marca, interação com utilizadores e serviço local.

Nas visitas realizadas, o repórter notou que, além do fluxo de clientes nas lojas offline de veículos de nova energia, “vender carros em transmissões ao vivo” também se tornou cada vez mais comum. Os vendedores encaram a câmara do telemóvel, explicam os modelos, demonstram funções e respondem a perguntas de utilizadores online. Assim, a loja deixa de ser apenas um espaço de experiência presencial e transforma-se num palco de vendas em tempo real de “exibição presencial + captação de tráfego online”.

“Os shoppings que antes se focavam principalmente na experiência e no test drive começaram a usar transmissões ao vivo para alargar a forma de chegar aos utilizadores, obtendo oportunidades com custos menores e melhorando a eficiência. Esta mudança, por um lado, reflete exigências maiores das empresas relativamente à produtividade das lojas; por outro lado, também reflete que, num contexto de contração dos canais e pressão de custos, as marcas estão a revitalizar o valor dos canais offline com métodos mais leves e digitalizados.” Gu Qiuming considera que a integração profunda entre online e offline é o caminho obrigatório para as vendas de veículos de nova energia.

A este respeito, profissionais do setor sugerem que, perante a tendência da integração profunda entre online e offline, as empresas devem acelerar a construção de um sistema de canais unificado, com um núcleo online e múltiplos pontos de contacto offline. Por um lado, continuar a reforçar plataformas online como aplicações oficiais, miniprogramas e transmissões ao vivo, unificando pedidos, preços, políticas financeiras e de pós-venda, e realizar a ligação dos dados de ponta a ponta do utilizador, para que o online se torne a entrada principal para transações, serviços e operação do utilizador; por outro lado, tornar as funções das lojas offline mais leves, baseadas em cenários e adaptadas ao local, concentrando-se na experiência, test drive, entrega e serviço, reduzindo lojas de shoppings com baixa eficiência e otimizando a estrutura dos canais.

“As empresas de automóveis também devem reforçar as capacidades de gestão digital, eliminar barreiras de dados entre online e offline, unificar padrões de serviço e sistemas de avaliação, evitando conflitos entre canais. Ao melhorar a eficiência online e fortalecer a experiência offline, só ao concretizar verdadeiramente a diversificação de canais, a gestão unificada, serviços consistentes e o contacto direto com os utilizadores é que se mantém competitividade e desenvolvimento sustentável durante a transformação do setor.” Disse Gu Qiuming.

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Responsável editorial: Tu XinYi