Novo fenómeno na conferência de resultados! Quando os CIOs dos bancos assumem o centro do palco, como é que a "mente mais forte" vai liderar o futuro

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Fonte: Beijing Business Daily

Quando a IA, a computação e os dados passam a ser novos “bens de produção” para o setor bancário, a transformação digital entra numa fase de águas profundas impulsionada pela “tecnologia, como núcleo estratégico”. Um grupo que antes se dedicava aos bastidores está agora a ganhar uma exposição cada vez mais intensa ao foco — os Diretores de Informação (CIO) dos bancos.

No evento de divulgação de resultados de 2025, o CIO subiu ao palco juntamente com o presidente e o diretor-geral, enfrentando o mercado de frente; tornando-se no novo “topo” das apresentações de resultados.

Da função de “zelador” de operações e manutenção técnicas ao papel de “timoneiro” na transformação de dados e inteligência, a mudança de identidade do CIO assinala que a tecnologia evoluiu do “item de custos” do banco para um “motor de crescimento”. Com experiências práticas como a estratégia full-scene com IA, os resultados da implementação de modelos de grande escala e o sistema de formação de talentos, os CIOs transmitem ao mercado a determinação e o caminho da transformação tecnológica bancária.

Os CIOs dos bancos, com buffs técnicos, saem em massa para “ganhar destaque”

Num evento de divulgação de resultados do setor bancário de 2025, um grupo que raramente aparecia antes, está agora a avançar coletivamente para o primeiro plano com “buffs de tecnologia”. São os CIOs dos bancos. Como “zeladores técnicos” dos bastidores, agora estão a entrar em massa no foco mediático, transmitindo ao mercado o progresso da implementação da transformação tecnológica bancária e os planos futuros.

À medida que a tecnologia de IA passa de “perceção e cognição” para “tomada de decisão e execução”, as aplicações de IA no setor bancário já ultrapassaram o nível de ferramentas.

O vice-presidente do Bank of Communications e CIO, Qian Bin, ao falar, apresentou logo a “estratégia full-scene de IA”. Ele destacou que, ao aplicar IA, os elementos tecnológicos, as patentes e os ativos digitais são convertidos em ativos de crédito; usando modelos de algoritmos para otimizar combinações de ações, obrigações, empréstimos, arrendamentos e custódia, para fornecer aos clientes serviços integrados abrangendo todo o ciclo de vida.

Após as etapas de expansão de escala e de competição pela velocidade, “prioridade ao valor e custos controláveis” tornou-se a orientação da transformação dos bancos. O vice-presidente do Postal Savings Bank,兼 CIO, Niu Xinzhuang, mencionou as quatro grandes direções — baixo capital, baixo custo, alta eficiência e alta inteligência — revelando a lógica da transformação do Postal Savings. Na via do “baixo custo”, “aumentar a capacitação de cenários com a plataforma de dados e inteligência como motor”, “realizar ações de prospeção com base na lista de fundos como objetivo”, “acumular fundos de baixo custo apoiando-se na ecologia de vales e cartas” e “reduzir os custos de risco como núcleo com controlo de risco abrangente”.

Os bancos por ações de topo também colocaram os modelos de grande escala das experiências no laboratório para a linha de negócio. Desde 2023, quando o presidente do China Merchants Bank, Miu Jianmin, propôs criar o primeiro banco inteligente do setor, o China Merchants Bank começou a planear aplicações de modelos de grande escala. “Até ao final de 2025, foram acumuladas 856 aplicações de modelos de grande escala em cenários”, o CIO Zhou Tianhong apresentou os resultados mais recentes com um conjunto de dados. O China Merchants Bank divide o potencial dos modelos de grande escala em três categorias de acordo com critérios de quantificação: valor alto, valor médio e valor baixo; ele também antecipou que, em 2026, os itens de trabalho de alto valor serão implementados integralmente.

Quando as aplicações de IA se tornam um padrão, o “suporte de talentos” também é igualmente importante. O CIO do China Minsheng Bank, Zhang Bin, admitiu que, desde o início de 2024, a contratação de pessoal na área de tecnologia do banco tem-se concentrado em três domínios: IA, segurança e arquitetura. Em 2025, o banco estabeleceu um sistema normativo de formação e certificação de engenheiros de IA; além disso, definiu mecanismos de colaboração entre analistas de negócios e arquitetos de soluções inteligentes, suportando a mudança do “fusão com resultados” para “co-criação de resultados”.

Os CIOs dos bancos apareceram em massa nos eventos de divulgação de resultados, transmitindo ao mercado de capitais três sinais claros. Na perspetiva de Bai Wenxi, vice-presidente executivo da China Enterprise Capital Alliance, o investimento em tecnologia passou de “item de custos” para “motor de crescimento”. No passado, nos relatórios dos bancos, o investimento em tecnologia era frequentemente classificado como despesa de custos. O facto de o CIO estar no palco significa que o banco quer que os investidores compreendam novamente que IA, computação e dados não são investimento consumível, mas sim ativos estratégicos capazes de gerar “ativos de crédito” e impulsionar a monetização do negócio — a transformação digital entra na “zona de águas profundas”. Quando o CIO aparece juntamente com o presidente e o diretor-geral, isso mostra que a estratégia de tecnologia foi elevada para um “projeto liderado pela primeira linha”, transmitindo ao mercado a determinação e a capacidade de execução dos bancos para promover a digitalização e inteligência de forma abrangente. Os bancos estão a construir uma competitividade diferenciadora de “narrativa tecnológica”; cada banco, através da voz do CIO, desenha aos investidores um blueprint tecnológico único, usando as capacidades tecnológicas como o novo ponto de apoio para um prémio de avaliação.

Promoções internas e recrutamento aberto e inter-setorial aumentam

É possível perceber, a partir das declarações em conjunto dos CIOs dos bancos, que eles já não são apenas gestores de manutenção e operação de tecnologia; são também definidores de estratégia tecnológica, promotores da integração entre negócios e exploradores do valor dos dados.

Como a maior autoridade na área de tecnologia da informação bancária, a principal responsabilidade do CIO é liderar o estabelecimento de um sistema eficiente, seguro e iterável de tecnologia da informação, assumindo de forma abrangente responsabilidades centrais como planeamento, construção, operação/manutenção e segurança.

Em grandes bancos estatais, os grupos de CIOs geralmente possuem ampla experiência setorial e conhecimento profundo de gestão interna; além disso, na maioria, são quadros centrais que cresceram a partir de funções de longa duração dentro do próprio banco. Por exemplo, Qian Bin era originalmente oriundo do “grupo do ICBC (Industrial and Commercial Bank of China)”: ocupou cargos como diretor-geral da Divisão de Tecnologia da Informação do ICBC em Xangai, vice-diretor-geral da Divisão de Tecnologia da Informação na sede, vice-diretor-geral da Divisão de Private Banking, entre outros; mais tarde, passou a vice-presidente do Bank of Communications e CIO.

Niu Xinzhuang ocupou cargos como diretor-geral do Departamento de Desenvolvimento de Tecnologia do China Minsheng Bank, diretor-geral do Departamento de Tecnologia da Informação e diretor-geral da Minsheng Technology Company. Em 2020, juntou-se ao Postal Savings Bank, assumindo o cargo de diretor-geral do Departamento de Inovação em FinTech. Estes CIOs de grandes bancos estatais aprofundam-se na estrutura bancária há muitos anos; compreendem tanto a lógica de funcionamento de vários negócios bancários e as características das necessidades dos clientes, como também têm um entendimento profundo da evolução do setor de tecnologia da informação do banco e das bases existentes.

A criação desta posição importante de CIO não é, além disso, exclusiva de bancos cotados ou de bancos médios e grandes. Comparativamente a grandes bancos estatais, a seleção e o modelo de nomeação dos CIOs em bancos pequenos e médios são mais flexíveis e diversos: há promoções internas e também formas como recrutamento aberto (“sea election”) e introdução de talentos de outras instituições. Por exemplo, o novo CIO do Beijing Rural Commercial Bank, Yi Yongfeng, esteve durante muito tempo na área de tecnologia do 华夏银行 (China Huaxia Bank) antes disso, tendo sido vice-diretor-geral da Divisão de Tecnologia da Informação do China Huaxia Bank e diretor do Centro de Serviços de Big Data.

O Bank of Shangrao, entre outros, também tinha realizado previamente uma seleção pública aberta (“sea election”) para os CIOs da sede, estabelecendo exigências claras para a qualificação e capacidades dos candidatos, como: possuir mais de seis anos de experiência em trabalho de tecnologia da informação; ter fortes capacidades de perceção e experiência de implementação bem-sucedida em tecnologias como big data, computação em nuvem, inteligência artificial e blockchain; ter perspetiva sobre tecnologias emergentes de informação, bem como capacidade prática para promover a implementação da estratégia de transformação digital.

Segundo estatísticas incompletas do repórter do Beijing Business Daily, desde 2025, cerca de 30 bancos — incluindo o Rizhao Bank, Shangrao Bank, Langfang Bank, a União de Cooperativas de Crédito Rurais da Província de Hebei, Guangxi Beibu Gulf Bank, Xiamen International Bank, Heilongjiang Bank e Liaoshen Bank, entre outros — tiveram as qualificações de CIO aprovadas.

Como disse Bai Wenxi, o modelo de “promoção interna” dos grandes bancos estatais reflete a consideração prioritária por “ser alguém que compreende o banco”. Os veteranos da área de tecnologia conhecem profundamente a lógica do negócio bancário e o ambiente regulatório, podendo evitar a “dicotomia” entre tecnologia e negócio. Já os bancos pequenos e médios, através de promoções internas, contratação externa e recrutamento aberto, conseguem resolver melhor as limitações estruturais na reserva de talentos. Ainda assim, é necessário prestar atenção à capacidade de fala do CIO nas decisões estratégicas; além disso, o ciclo de investimento em tecnologia é longo e a obtenção de resultados é lenta, o que cria uma tensão natural com as avaliações de desempenho de curto prazo dos bancos.

Como permitir que o CIO realmente “tenha responsabilidades, tenha poder e faça”

No futuro, a concorrência no setor bancário já não se limita à disputa por escala, agências e negócios tradicionais, mas sim à capacidade de implementação de estratégias tecnológicas. A partir dos dados públicos de 2025, o investimento em tecnologia do Industrial and Commercial Bank of China, do China Construction Bank e do Bank of China ultrapassou cada um os 25 mil milhões de yuans; os bancos de capital misto também seguem o ritmo: o investimento em tecnologia de informação do China Merchants Bank atingiu 12.9B de yuans, o investimento em tecnologia do Evergande? (Nota: o texto original indica “光大银行科技投入”，sem clarificar; mantenho “Evergande” apenas se existir no original — mas aqui está “光大银行”, que não inclui; logo traduzir como “China Everbright Bank”) representa cerca de 5% da receita operacional; para o Huaxia Bank e o Industrial Bank, os rácios de investimento em tecnologia da informação sobre a receita foram 4,29% e 3,58%, respetivamente. Num evento recente de divulgação de resultados, o presidente do Pudong Development Bank, Zhang Weizhong, também revelou que nos últimos três anos o banco investiu 21,7 mil milhões de yuans em tecnologia no total, mantendo o tamanho da equipa de pessoal tecnológico do banco em cerca de 6.000 pessoas.

À medida que a transformação tecnológica bancária se aprofunda, desde a atualização da arquitetura de base, passando pela otimização da governação de dados, até à construção de controlo inteligente de risco, inovação financeira em cenários e capacitação das operações com IA, cada etapa depende de uma coordenação tecnológica eficiente e de uma execução orientada para implementação. Nesse processo, o nível de decisão do CIO, a capacidade de alocação de recursos e a eficiência de execução determinarão diretamente a competitividade de longo prazo de um banco.

Como permitir que o CIO alcance verdadeiramente “responsabilidades, poder e realização”? Na opinião de analistas, por um lado, é necessário clarificar o limite de responsabilidades e poderes do CIO na estratégia de todo o banco; por outro lado, é preciso estabelecer um sistema de avaliação e incentivos compatível.

Dong Ximiao, economista-chefe do China United (CITIC? no texto original “招联首席经济学家董希淼”), apontou que, para diferentes tipos de bancos — especialmente bancos pequenos e médios —, para que o papel do CIO seja eficaz, é necessário adotar mais medidas. Clarificar responsabilidades e poderes, e conceder capacitação em alto nível. Os bancos comerciais não devem apenas criar um CIO; também precisam de garantir que o CIO tenha responsabilidades, poder e realização. O CIO deve ser membro da equipa de gestão sénior do banco, podendo ser acumulado com o cargo de vice-presidente, e deve poder participar no conselho de administração, envolvendo-se em profundidade nas decisões estratégicas, e não ser apenas um responsável da linha técnica. Além disso, combinar capacidades internas e externas para desenvolver talentos. O CIO não pode lutar sozinho; deve-se manter a combinação de “hematopoiese interna” e “captação de inteligência externa”, reforçando a construção de uma equipa de tecnologia financeira. Por um lado, incentivar quadros técnicos-chave a rodar para a linha de negócio e incentivar quadros do negócio a aprenderem pensamento tecnológico, formando talentos de perfil misto. Por outro lado, através de “sea election” e outros meios, introduzir e otimizar talentos por via externa.

Bai Wenxi sugeriu que, do ponto de vista da estrutura organizacional, se recomenda criar um “Comité de Estratégia Tecnológica” com o presidente diretamente como chefe do mesmo, sendo o CIO o “diretor executivo” com direito de veto. Ao separar o orçamento de tecnologia das linhas tradicionais da área financeira, deve-se criar um “Fundo Independente de Estratégia Tecnológica”; o CIO terá poder de liderança sobre para onde o dinheiro será direcionado, evitando que a pressão por resultados de curto prazo “esprema” o investimento tecnológico de longo prazo. No mecanismo de avaliação, implementar uma avaliação de “dupla via” (duplo trilho): avaliar tanto a eficiência de entrega técnica do CIO quanto o efeito da tecnologia na capacitação do negócio, e introduzir a “relação entre retorno do investimento em tecnologia” como KPI central, responsabilizando o CIO pelo retorno comercial dos investimentos técnicos.

No mecanismo de talentos, Bai Wenxi acrescentou ainda que é necessário quebrar as amarras dos sistemas tradicionais de remuneração bancária sobre os talentos tecnológicos, concedendo ao CIO uma certa proporção de autonomia na remuneração, para introduzir os melhores engenheiros de algoritmos e arquitetos. Em simultâneo, estabelecer um sistema de “rotação bidirecional” entre departamentos de tecnologia e departamentos de negócio, para formar uma escada de talentos de perfil misto que compreenda tanto tecnologia como negócio, resolvendo de forma fundamental as limitações de talentos na integração tecnologia-negócio.

Beijing Business Daily — Song Yitong

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Responsável: Gao Jia