Li Hongwei, fundador da Mengzi Yuanchuang: O futuro da concorrência na restauração é uma batalha difícil de evolução organizacional

Pergunte ao AI · Como a evolução da organização pode tornar-se a chave para as empresas de restauração ultrapassarem um bloqueio de crescimento?

No dia 25 de março, teve lugar, no Centro de Exposições e Convenções de Hangzhou, a 2026 China Foodservice Industry Expo e a 35.ª edição do HCC Global Foodservice Industry Expo, coorganizadas pela World Chinese Catering Industry Federation e pela Redcanal. Entre os eventos, no “Fórum de Desenvolvimento de Ingredientes Alimentares da China em 2026”, Li Hongwei, fundador da Mengziyuan, apresentou a sua visão com o tema “A batalha de ruptura de uma tigela de noodles”.

△ Li Hongwei, fundador da Mengziyuan

Na perspetiva de Li Hongwei, na concorrência futura da restauração, não é o produto nem o fluxo que se disputam, mas sim um confronto difícil de evolução organizacional. As razões para a estratégia não se conseguir implementar, para o mercado não se conseguir conquistar e para a equipa não se conseguir mobilizar são também problemas de capacidade organizacional. Só através da mudança e evolução da organização é que uma empresa consegue manter-se e prosperar ao longo do tempo.

Ele também salientou que, se o primeiro responsável da empresa não aprender, a equipa não conseguirá aprender. Apenas ao manter o longo prazo (longoterminismo) e ao aprofundar continuamente e de forma consistente as competências dos talentos é que a organização se torna forte. Neste processo, a equipa deve manter a concordância de objetivos, ter aspirações elevadas e mobilizar a iniciativa dos colaboradores, incluindo executivos.

Porque é preciso avançar para a ruptura? Disse que uma empresa apenas “guardando” não consegue manter-se; só atacando é que consegue continuar a crescer. Tal como a Mengziyuan, que adota um método de “preencher o que falta, procurar o que é deficiente”, quebrando continuamente os estrangulamentos. Desde há 26 anos, a Mengziyuan está no segmento dos noodles, e nunca mudou. Mesmo sendo difícil, é preciso manter-se firme e iterar continuamente.

Como fazer a ruptura? Ruptura é a evolução da organização. O desenvolvimento momentâneo apoiado no fluxo é de curto prazo; a ruptura a longo prazo ainda depende da evolução organizacional. A “concorrência interna” na restauração, à primeira vista, parece ser competição; mas, numa perspetiva mais profunda, é um problema de organização.

Na opinião de Li Hongwei, o ponto de partida para a ruptura é a organização. O fluxo é caro, os custos são elevados—isso é apenas a superfície; o teto do crescimento real depende do teto da capacidade organizacional. Pelo que ele observa, entre as empresas de restauração cotadas na bolsa, as que têm lucros muito bons tendem a ter, regra geral, uma capacidade organizacional e um sistema de talentos muito fortes, investindo um tempo e esforço consideráveis em recrutar talentos e treinar pessoal.

O segundo ponto da ruptura é a progressão de benesses do produto para benesses da organização. Ganhar apenas com o produto é uma vez; quem ganha é a organização por uma vida inteira. “Hoje, só ter um produto bom já não chega. É preciso que tudo seja bom, e até que tenha uma capacidade de ultrapassar os concorrentes dez vezes—só então é que se pode avançar.” Disse Li Hongwei.

O terceiro ponto da ruptura é que a ruptura equivale à evolução organizacional. Ao refletir sobre o percurso de 26 anos da Mengziyuan, mesmo que a estratégia seja muito forte, se a organização for fraca, a estratégia não consegue cair no terreno. Sem a base de força organizacional, tudo não passa de uma construção no ar.

Quanto à essência da ruptura, Li Hongwei considera que é a “verdadeira capacidade organizacional”. A restauração é uma indústria do longo prazo (longoterminismo); por isso, precisa ainda mais de estabilidade organizacional, para que as lojas também fiquem estáveis e para conseguir responder rapidamente às mudanças do mercado.

Essa capacidade organizacional concreta inclui uma organização do tipo “auto-centrada”, uma do tipo “evolutiva” e uma do tipo “operacional”. As “organizações dos três tipos” conseguem fazer do início ao fim, assumindo responsabilidade por toda a operação; estes três motores de impulso também deram à Mengziyuan uma eficiência muito elevada.

Ao falar do núcleo da ruptura, Li Hongwei considera que há quatro pontos.

Um, talentos do tipo operacional são a base do crescimento. O primeiro passo da empresa é transformar talentos de gestão em talentos operacionais. Talentos de gestão tendem a ser passivos; talentos operacionais é que conseguem, de facto, dar vida à empresa.

Dois, colaboração ágil. O sistema de proximidade consegue quebrar barreiras entre os níveis e permite que a sede deixe de controlar e passe a capacitar; que as lojas deixem de ser apenas execução e passem a ser operação. Tudo é centrado no cliente; transforma-se o sistema hierárquico numa organização de círculos concêntricos.

Três, motor de mecanismos, para ativar o coração. Os mecanismos determinam as decisões; mecanismos de iteração permitem que a organização avance rapidamente.

Quatro, cultura de longo prazo. A cultura empresarial é a raiz; proteger o artesanato e a dedicação ao produto. A Mengziyuan mantém o longo prazo (longoterminismo), nasceu para os noodles, e por toda a vida só faz noodles.

Autor: Departamento de Editoria da Redcanal